Đối thủ cạnh tranh của bạn không phải lúc nào cũng giống như bạn nghĩ

Khi nói đến chiến lược, một cách để đáp ứng những kỳ vọng hoàn toàn mới trong ngành của bạn là rút ra từ những chiến lược ấn tượng và đáng ngạc nhiên đang được sử dụng trong các ngành khác. Tại sao tương tác với một công ty bảo hiểm không thể phản hồi nhanh và minh bạch như tương tác với Uber? Tại sao việc đăng ký vào bệnh viện không thể liền mạch như đăng ký vào khách sạn? Đây là những loại câu hỏi mà ngày càng có nhiều khách hàng đặt ra và là những câu hỏi mà một chiến lược kinh doanh thành công phải trả lời. Bạn sẽ không tìm thấy những câu trả lời đó nếu bạn giới hạn tầm nhìn chiến lược của mình vào những gì các công ty khác trong lĩnh vực của bạn đang làm. Hãy nhớ rằng, đối thủ cạnh tranh của bạn không phải lúc nào cũng như bạn nghĩ.

Hầu hết các giám đốc điều hành nghĩ rằng họ biết họ đang cạnh tranh với ai – các công ty lớn trong lĩnh vực của họ hoặc các doanh nhân “cắn mắt cá chân” với một công nghệ hoặc mô hình kinh doanh mới. Nhưng điều gì sẽ xảy ra khi đối thủ cạnh tranh của bạn không giống như bạn nghĩ? Cụ thể, làm thế nào để bạn đưa ra một chiến lược kinh doanh thành công khi bạn đang cạnh tranh không chỉ với những công ty đương nhiệm hoặc mới nổi trong ngành của bạn, mà còn với những kỳ vọng luôn thay đổi của khách hàng, những người mà trải nghiệm của họ với các sản phẩm và dịch vụ vượt xa ranh giới đã thiết lập trong ngành của bạn ?

Tôi tin rằng câu trả lời bắt đầu từ một cái nhìn sâu sắc mà tôi nghe được lần đầu tiên từ Bridget van Kranlingen, một giám đốc điều hành cấp cao của IBM. Cô ấy lưu ý: “Trải nghiệm tốt nhất cuối cùng mà bất kỳ ai có được ở bất cứ đâu, trở thành kỳ vọng tối thiểu cho trải nghiệm mà họ muốn ở mọi nơi.” Nói cách khác, nếu bạn là đại lý ô tô, khách hàng không chỉ đánh giá cách bạn đối xử với họ dựa trên cách họ được các đại lý ô tô khác đối xử, họ đang so sánh bạn với cách họ được đối xử bởi một khách sạn tuyệt vời hoặc nhà bán lẻ thời trang. Nếu bạn là một công ty dịch vụ tài chính, khách hàng sẽ không đánh giá hệ thống ngân hàng trực tuyến của bạn so với các hệ thống đối thủ từ hai hoặc ba công ty tài chính khác, mà họ đang so sánh nó với tính dễ sử dụng của Grubhub, Airbnb và các công ty khác. ứng dụng tiêu dùng.

Bài kiểm tra cuối cùng đối với chiến lược của bạn không phải là bạn làm tốt như thế nào so với những gì đối thủ của bạn đang làm, mà là liệu bạn có đáp ứng được những gì khách hàng tin rằng bạn có thể và nên làm hay không.

Một trong những nhà lãnh đạo doanh nghiệp đầu tiên hiểu được sự thay đổi trong suy nghĩ này (và họ đã hiểu điều đó từ rất lâu trước khi Bridget van Kranlingen đưa ra tuyên bố của mình) là các giám đốc điều hành của Toyota đằng sau sự ra mắt của Lexus, một trong những thương hiệu xe sang mới thành công nhất trong quý trước. thế kỷ. Đó là một vụ cá cược chiến lược táo bạo: Toyota đáng tin cậy nhưng nhàm chán sẽ tung ra một thương hiệu mới và một công ty độc lập để cạnh tranh với BMW, Cadillac và Mercedes-Benz.

Nhưng họ hiểu rằng thương hiệu này không chỉ giới thiệu một chiếc ô tô mới; đó là về việc phát minh ra một cách tiếp cận mới đối với sự sang trọng trong ngành kinh doanh ô tô. “Khách hàng của chúng tôi không so sánh chúng tôi với các thương hiệu xe hơi khác,” David Nordstrom, hiện là phó chủ tịch Lexus khu vực châu Á-Thái Bình Dương, nói với tôi vài năm trước, khi tôi đang nghiên cứu về sự ra mắt và tăng trưởng của công ty. “Họ so sánh chúng tôi với các thương hiệu cao cấp khác. Bạn đã có kinh nghiệm nhất định với Tiffany hoặc Four Seasons. Đó là trải nghiệm mà bạn mong đợi ở Lexus. Mọi người không nói, ‘Chà, đây là kinh doanh xe hơi, vì vậy kỳ vọng của chúng tôi phải khác.’”

Đây là một hiểu biết chiến lược cực kỳ quan trọng, đã định hướng cách tiếp cận bán hàng và dịch vụ của Lexus kể từ đó. Trong giai đoạn đầu phát triển thương hiệu, công ty đã cử 500 đại lý và tổng giám đốc đi đào tạo tại khu nghỉ dưỡng Four Seasons ở Carlsbad, California. Họ chú ý đến tất cả các loại kỹ thuật nhỏ mà khách sạn sử dụng để tạo ra trải nghiệm khác biệt, sau đó áp dụng chúng cho các đại lý: hoa trong phòng trưng bày, sàn đá cẩm thạch trong phòng tắm, nước đóng chai và sôcôla trong ô tô khi khách hàng lấy chúng. từ bộ phận dịch vụ. Nhiều năm sau, Lexus đã bị ấn tượng bởi năng lượng tích cực và kỹ năng giải quyết vấn đề trong Genius Bars bên trong các cửa hàng bán lẻ của Apple. Vì vậy, nó đã tạo ra Answer Bars trong các đại lý của mình, được mô phỏng trực tiếp trên Genius Bars, để hướng dẫn khách hàng về công nghệ tinh vi trong xe, khắc phục sự cố và khiến họ hào hứng hơn với ô tô của mình.

Cách đây vài tháng, trong chuyến thăm Savannah, Georgia, tôi đã dành thời gian với một doanh nhân tên là Jesse Cole, chủ sở hữu và Giám đốc điều hành của một đội bóng chày tên là Savannah Bananas. Nếu nói rằng Cole đã nghĩ ra một cách hoàn toàn mới để thi đấu trong môn thể thao của mình sẽ là đánh giá thấp những đổi mới chiến lược của anh ấy. Anh ấy và các đồng nghiệp của mình đã đơn giản hóa tính kinh tế khi tham dự một trận đấu, cách mạng hóa trải nghiệm đứng trên khán đài, thậm chí viết lại luật chơi bóng chày. Kết quả là một thành công thương mại lớn đã thu hút tất cả các loại sự chú ý từ các nhà bình luận kinh doanh và thế giới thể thao. ESPN đã đi xa đến mức gọi Savannah Bananas là “chương trình hay nhất trong môn bóng chày” và đã phát sóng một bộ phim tài liệu gồm năm phần về sự phát triển của nó.

Khi tôi nói chuyện với Jesse Cole về cách anh ấy nghĩ ra chiến lược của mình, anh ấy nói rõ rằng mục tiêu của anh ấy không phải là làm mọi thứ hơi khác một chút so với các đội bóng chày khác, hoặc làm chúng tốt hơn một chút so với cách Bananas đã làm trong quá khứ. Mục tiêu của anh ấy là suy nghĩ lại và hình dung lại những gì có thể về trải nghiệm giải trí của một trận bóng chày cũng như mối quan hệ tình cảm và tâm lý giữa một đội và người hâm mộ. Điều đó có nghĩa là anh ấy tìm kiếm nguồn cảm hứng chiến lược cho Disney, Broadway và Apple, thay vì các thông lệ đã có từ các đội bóng chày khác hoặc thế giới thể thao nói chung.

Lior Arussy, người đã tư vấn cho một số thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới về mối quan hệ giữa chiến lược, đổi mới và trải nghiệm của khách hàng, lập luận rằng nhiều công ty không thể đưa ra các chiến lược thành công vì họ không suy nghĩ đủ rộng về những gì có thể xảy ra trong lĩnh vực của họ. ngành công nghiệp. Vấn đề không phải là các tổ chức hoạt động kém hiệu quả hay lạc lõng. Vấn đề là họ hẹp hòi. Và những tổ chức có đầu óc hẹp hòi không thích chiến lược đột phá. “Chúng ta đang sống trong một thế giới mới,” anh nói với tôi. “Khách hàng không còn chấp nhận công việc ‘được’ nữa. Đó là đặc biệt hoặc không có gì. Gây ấn tượng với tôi, làm tôi ngạc nhiên, làm điều gì đó mà tôi sẽ nhớ mãi — đó là những gì khách hàng muốn. Đó là những gì các tổ chức phải cung cấp.”

Vì vậy, khi nói đến chiến lược, một cách để đáp ứng những kỳ vọng hoàn toàn mới trong ngành của bạn là rút ra từ những chiến lược ấn tượng và đáng ngạc nhiên đang được sử dụng trong các ngành khác. Tại sao tương tác với một công ty bảo hiểm không thể phản hồi nhanh và minh bạch như tương tác với Uber? Tại sao việc đăng ký vào bệnh viện không thể liền mạch như đăng ký vào khách sạn? Nếu tôi có thể được chấp thuận trước cho một khoản thế chấp nhà trong vòng chưa đầy 30 phút trên ứng dụng Rocket Mortgage, thì tại sao ngành bất động sản vẫn yêu cầu một núi nhỏ các biểu mẫu, báo cáo thuế và các tài liệu khác để được chấp thuận cho một- thuê căn hộ năm?

Đây là những loại câu hỏi mà ngày càng có nhiều khách hàng đặt ra và là những câu hỏi mà một chiến lược kinh doanh thành công phải trả lời. Bạn sẽ không tìm thấy những câu trả lời đó nếu bạn giới hạn tầm nhìn chiến lược của mình vào những gì các công ty khác trong lĩnh vực của bạn đang làm. Hãy nhớ rằng, đối thủ cạnh tranh của bạn không phải lúc nào cũng như bạn nghĩ.