Maersk đã thiết kế một chuỗi cung ứng linh hoạt hơn như thế nào

Khi các biện pháp phong tỏa liên quan đến Covid-19 được nới lỏng vào năm 2021, Maersk Bắc Mỹ, một bộ phận của gã khổng lồ vận chuyển và hậu cần toàn cầu có trụ sở tại Đan Mạch, đã rơi vào tâm bão. Các cảng, nhà ga, nhà kho và trung tâm phân phối của nó đang trở thành điểm nghẽn toàn cầu và tình trạng thiếu lao động khiến tình hình trở nên tồi tệ hơn. Maersk phản ứng bằng cách bố trí lại các tàu từ các tuyến đường ít di chuyển đến các tuyến đường thương mại xuyên Thái Bình Dương, mở rộng giờ hoạt động tại các cơ sở của mình, nâng cấp hệ thống theo dõi và mở các địa điểm phân phối và kho bãi mới.

Đồng thời, Maersk đã kiếm được lợi nhuận kỷ lục từ khối lượng lớn nhu cầu bị dồn nén, chưa kể phí bảo hiểm mà các công ty phải trả để đẩy nhanh việc giao hàng của họ. Đó là thế giới tốt nhất và tồi tệ nhất có thể xảy ra — và là cơ hội chưa từng có để khám phá và tài trợ cho các giải pháp không chỉ giải quyết khủng hoảng trước mắt mà còn giải quyết các xu hướng dài hạn, xây dựng khả năng phục hồi hơn nữa cho các hoạt động của nó. Chúng bao gồm nhu cầu khử cacbon và số hóa hơn nữa các hoạt động của nó, triển khai và tận dụng các khả năng của AI, đồng thời giải quyết các vấn đề về nhân sự và lưu giữ đặc hữu.

Các công ty phải đối mặt với sự gián đoạn lớn thường áp dụng một cách tiếp cận hạn chế đối với đổi mới – chẳng hạn như thuê một giám đốc đổi mới hoặc tạo một quỹ chuyên dụng để đầu tư vào các công ty khởi nghiệp. Ngược lại, các nhà lãnh đạo của Maersk đã áp dụng cách tiếp cận hệ thống mà bất kỳ công ty nào có chuỗi cung ứng đa quốc gia phức tạp đều có thể học hỏi – một cách tiếp cận tích hợp chiến lược, quy trình và nhân tài một cách đồng bộ. Các giải pháp tại chỗ là cần thiết để giúp công ty vượt qua cú sốc bất ngờ, nhưng cách duy nhất để đảm bảo sự nhanh nhẹn và khả năng phục hồi trong tương lai là giải quyết các vấn đề mang tính hệ thống theo cách có chủ ý và tập trung vào dài hạn, đồng thời tập hợp các ưu tiên rõ ràng, hiệu quả. thiết kế các quy trình có thể lặp lại, quản trị mạnh mẽ và đội ngũ lành nghề.

Phối hợp với Innosight, Maersk đã thành lập một trung tâm đổi mới chuyên dụng vào năm 2021, trung tâm này đã sử dụng ba nguyên tắc thiết kế hệ thống sau:

1. Tập trung rõ ràng vào các ưu tiên của doanh nghiệp.

Các nhóm đổi mới thường không chống lại được cám dỗ theo đuổi đổi mới vì lợi ích của đổi mới, theo đuổi những công nghệ tốt nhất cho dù chúng có phù hợp với mục tiêu chung của công ty hay không. Nhưng mục đích của một trung tâm đổi mới không chỉ đơn giản là giúp một công ty “theo kịp Jones”. Chúng nên được thiết kế và tổ chức để hỗ trợ và thúc đẩy các chiến lược tổng thể của chúng. Trong trường hợp của Maersk, điều này có nghĩa là đẩy nhanh quá trình hướng tới tích hợp chuỗi cung ứng từ đầu đến cuối.

Ví dụ, các nhà lãnh đạo của Maersk đã cân nhắc tham gia vào không gian hoàn thiện vi mô, mở rộng các dịch vụ chặng cuối cho người tiêu dùng cá nhân. Nhưng mặc dù phương pháp này hứa hẹn và có thể trở nên phù hợp hơn trong tương lai, nhưng nó không tập trung vào các nhà bán lẻ lớn bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi cuộc khủng hoảng chuỗi cung ứng, những khách hàng lớn nhất của Maersk và do đó là động lực quan trọng nhất cho lợi nhuận và tăng trưởng của công ty.

Vì vậy, trung tâm đổi mới đã chuyển trọng tâm sang các hoạt động vận chuyển cảng — chuyển nội dung của các công-te-nơ quốc tế từ các hãng vận tải biển sang xe kéo 53 foot — vốn là một nút cổ chai lớn ở Bắc Mỹ. Hợp tác với các nhà khai thác nội bộ của Maersk, Cảng Vancouver và Đường sắt Thái Bình Dương của Canada, nó đã tạo ra Pacific Transload Express, một cơ sở vận tải rộng 117.000 foot vuông, 103 cửa, nằm cách xa sự hỗn loạn của ba bến container chính của Vancouver một chuyến tàu ngắn. . Giải pháp này đã làm giảm sự biến động của thời gian giao hàng tận nơi đối với các lô hàng container từ 35 đến 75 ngày xuống còn 35 đến 40 ngày, giúp chuỗi cung ứng trở nên đáng tin cậy và dễ đoán hơn nhiều. Và bằng cách loại bỏ hơn 100.000 chuyến xe tải địa phương mỗi năm, nó đã giảm CO₂ khí thải hơn 15%, thúc đẩy mục tiêu của Maersk là trung hòa carbon vào năm 2040.

2. Tạo ra một hệ thống quản trị hiệu quả và giao diện rõ ràng với các đối tác bên trong và bên ngoài.

Một lý do khác khiến nhiều nhóm đổi mới không đáp ứng được kỳ vọng là sự cô lập của họ với khách hàng mà họ phục vụ. Trong trường hợp trung tâm đổi mới của Maersk, những “khách hàng” đó là các đơn vị kinh doanh nội bộ giám sát các trung tâm kho bãi và phân phối. Tương tự như vậy, một nhóm đổi mới có thể bỏ qua việc tạo ra các giao diện hiệu quả với các công ty khởi nghiệp, trường đại học và các nhà cung cấp quan trọng khác là đối tác bên thứ ba của họ.

Trong trường hợp của Maersk, các dòng báo cáo cho trung tâm đổi mới của nó mở rộng đến tận C-suite, đảm bảo rằng nó có được sự chia sẻ và hỗ trợ đầy đủ của ban quản lý cấp cao, cũng như của các nhà lãnh đạo điều hành chủ chốt, những người có vai trò quan trọng như các sáng kiến ​​được thử nghiệm và nhân rộng. Để đảm bảo rằng các đơn vị kinh doanh có tiếng nói trong việc thiết lập các ưu tiên và duy trì kiểm soát hoạt động khi các sáng kiến ​​ảnh hưởng đến chúng được thí điểm, có một hội đồng đổi mới, có các thành viên bao gồm giám đốc điều hành khu vực Bắc Mỹ của Maersk và các phó chủ tịch điều hành hoạt động và công ty của đơn vị đó. hoạt động. Các bên liên quan bên ngoài cung cấp thông tin đầu vào cho hội đồng bao gồm nhiều trường đại học (ví dụ: Trung tâm Vận tải & Hậu cần MIT), các tổ chức chính phủ như Cơ quan Phát triển Kinh tế New Jersey, công ty rô-bốt thương mại Boston Dynamics và nhiều công ty khởi nghiệp. Có quan điểm của tất cả các bên chủ chốt này đảm bảo rằng trung tâm đổi mới vẫn tập trung vào các vấn đề phù hợp nhất và nó có thể xoay vòng nhanh chóng khi một sáng kiến ​​tạo ra những vấn đề mới.

Mặc dù Maersk có một nhánh đầu tư mạo hiểm mạnh mẽ của công ty, Maersk Development, nhưng nhóm đổi mới vẫn duy trì các mối quan hệ của riêng mình trong thế giới khởi nghiệp và đầu tư mạo hiểm để tăng khả năng tiếp cận các công nghệ mới, đột phá và mang lại góc nhìn từ bên ngoài cho các sáng kiến ​​của họ. Vấn đề này đã xảy ra khi vấn đề kinh niên về “rò rỉ” hàng tồn kho – các pallet không được tính hoặc đặt sai vị trí trong kho, chiếm tới 6% hàng hóa có trong tay – lại nổi lên trong cuộc khủng hoảng. (Hầu hết các hoạt động của nhà kho đều sẵn sàng sống với mức rò rỉ từ 5% đến 10%).

Sau khi lên ý tưởng với một số công ty khác nhau, giải pháp mà họ chọn là sử dụng máy bay không người lái tự động bay qua các nhà kho để thu thập hình ảnh, video và quét 3D. Sau đó, chúng được xử lý thông qua phân tích video và AI để xác định vị trí các pallet bị thiếu. Nhờ các đường dây liên lạc rõ ràng mà trung tâm duy trì với nhiều đối tác của mình, máy bay không người lái và phần mềm của chúng đã được phát triển, thử nghiệm và triển khai đầy đủ trong các nhà kho trong vòng chưa đầy bốn tháng. Rò rỉ đã giảm xuống gần bằng 0% và hệ thống hiện đang được triển khai trên quy mô lớn.

3. Đảm bảo rằng trung tâm có đầy đủ nguồn lực và sử dụng các quy trình rõ ràng và có thể lặp lại.

Quá nhiều nhóm đổi mới của công ty có nhân viên là những người thông minh, những người bị ngắt kết nối với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp mà họ phục vụ. Kết quả là, các sáng kiến ​​của họ thường không đạt được tác động như mong muốn. Maersk đã tuyển dụng các kỹ sư, nhà khoa học dữ liệu, chuyên gia vận hành và hậu cần trong nội bộ và bên ngoài, đồng thời thăm dò và kiểm tra tư duy sáng tạo của ứng viên trong suốt quá trình phỏng vấn.

Các nhà lãnh đạo của Maersk đã suy nghĩ cẩn thận về vị trí trung tâm của đổi mới và chọn một không gian văn phòng chuyên dụng ở Thành phố Jersey, New Jersey, cách xa trụ sở chính của Maersk Bắc Mỹ ở ngoại ô Florham Park, New Jersey. Những tài năng mà họ tìm kiếm đều ở khu vực đô thị Thành phố New York và vị trí đô thị cách Manhattan một chuyến tàu ngắn. Ngoài ra, khoảng cách của địa điểm so với trụ sở của đơn vị khu vực ở Công viên Florham sẽ tạo ra sự tách biệt về tâm lý và vật chất cần thiết để đảm bảo rằng trung tâm đổi mới không chỉ đơn giản là mặc định cho các phương pháp đã được thiết lập từ lâu của Maersk.

Để giữ cho các nhóm của mình gắn liền với chiến lược của Maersk và loại bỏ nhu cầu phát minh lại mô hình hoạt động của trung tâm mỗi khi trung tâm nghiên cứu một ý tưởng mới, các quy trình rõ ràng, có thể lặp lại đã được thiết kế và truyền đạt. Thay vì chuyển từ ý tưởng sang bằng chứng về khái niệm, quy trình đổi mới của nó bắt đầu bằng việc xác định vấn đề, các bên liên quan bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi vấn đề đó cũng như các tác động kinh tế và vận hành của nó.

Ví dụ: khi tìm cách cải thiện hiệu quả lao động, một nhóm đổi mới đã xác định rằng việc chọn và đóng gói thủ công đặc biệt tốn thời gian. Chỉ sau đó, họ mới chuyển sang xây dựng một giải pháp giả định, sử dụng robot “hàng hóa cho con người”, các công nghệ tự động cung cấp đúng mặt hàng vào đúng thời điểm cho đúng công nhân. Các sáng kiến ​​tiến hành thông qua quy trình cổng giai đoạn khi chúng chuyển từ ý tưởng sang thiết kế, thử nghiệm và cuối cùng là giải pháp trên quy mô lớn, với các tiêu chuẩn rõ ràng được thiết lập và thông tin đầu vào được thu thập trong thời gian thực. Nếu một phi công không giao hàng hoặc chứng minh không thể mở rộng, nó sẽ bị tắt một cách kịp thời.

Kết quả

Các kết quả nói cho mình. Đến tháng 11 năm 2022, Maersk đã thử nghiệm hơn 23 sáng kiến, bảy trong số đó đang được triển khai trên quy mô lớn và hai trong số đó đã bị hủy bỏ. Kết quả cuối cùng là giảm 46% sự thay đổi về thời gian giao hàng từ Châu Á đến Bắc Mỹ, cũng như tiết kiệm đáng kể. Nhưng tại một hội nghị ngành cùng tháng đó, Giám đốc điều hành khu vực Bắc Mỹ Narin Phol đã cảnh báo về sự tự mãn. Ông nói: “Sự gián đoạn chuỗi cung ứng là một điều thường xuyên. “Đừng coi bất cứ điều gì là hiển nhiên.”

Kinh nghiệm của Maersk cho thấy rằng cách tiếp cận đổi mới theo hệ thống — cách tiếp cận phù hợp với chiến lược doanh nghiệp, giải quyết các vấn đề liên quan cho khách hàng bên trong và bên ngoài, phát triển giao diện rõ ràng với đối tác, xây dựng và duy trì năng lực tổ chức rộng lớn — có thể mang lại sự rõ ràng, khả năng phục hồi và khả năng mở rộng đến nỗ lực xây dựng chuỗi cung ứng của tương lai. Cách tiếp cận của nó là cách mà bất kỳ công ty nào có chuỗi cung ứng phức tạp đều có thể học hỏi.