Hội đồng quản trị của bạn là bao gồm – hay chỉ đa dạng?

Nhu cầu về sự đa dạng trong phòng họp đã được thiết lập rõ ràng. Nhiều quốc gia châu Âu đã quy định rằng ít nhất 40% giám đốc của các công ty niêm yết công khai phải là phụ nữ và luật tương tự đã được thông qua ở một số bang của Hoa Kỳ thiết lập hạn ngạch dựa trên giới tính hoặc chủng tộc. Và chắc chắn, những chính sách này đã dẫn đến những tiến bộ đáng kể: Ví dụ, một báo cáo cho thấy tỷ lệ phụ nữ tham gia hội đồng FTSE đã tăng gấp tám lần trong 25 năm qua, từ 5% lên 40%. Nhưng chỉ đơn giản là thay đổi thành phần của hội đồng quản trị có đủ để đảm bảo rằng các quan điểm đa dạng thực sự được tích hợp vào quá trình ra quyết định không?

Nghiên cứu mới của chúng tôi vượt ra ngoài sự đại diện để khám phá cả hành vi của hội đồng quản trị thay đổi như thế nào khi hội đồng quản trị trở nên đa dạng hơn và những gì hội đồng quản trị có thể làm để đảm bảo rằng sự đa dạng ngày càng tăng thực sự có tác động tích cực đến cả hội đồng quản trị và tổ chức nói chung. Cụ thể, trước tiên, chúng tôi phân tích dữ liệu về mối liên hệ giữa sự đa dạng của giám đốc và hiệu quả tài chính cho toàn bộ FTSE 350. Sau đó, chúng tôi đã thực hiện một loạt các cuộc phỏng vấn sâu với gần một trăm giám đốc hội đồng quản trị toàn cầu, trong đó họ chia sẻ các mô tả định tính về động lực của phòng hội đồng của họ và đã hoàn thành một cuộc khảo sát có cấu trúc gồm 40 câu hỏi được thiết kế để định lượng tính bao hàm và các mẫu hành vi của hội đồng quản trị của họ. Thông qua những phân tích này, chúng tôi nhận thấy rằng sự đa dạng về cơ bản có thể mang lại lợi ích cho các hội đồng quản trị – nhưng chỉ khi ý kiến ​​đóng góp của các giám đốc được lắng nghe, đánh giá cao và thực sự được kết hợp chặt chẽ.

Lợi ích của việc vượt ra ngoài đại diện

Nghiên cứu của chúng tôi đã xác định hai lợi ích chính của việc hòa nhập. Thứ nhất, khi các giám đốc từ các nhóm ít được đại diện được tích hợp một cách hiệu quả, các hội đồng quản trị thể hiện một quá trình ra quyết định hợp tác hơn. Đặc biệt, chúng tôi nhận thấy rằng các hội đồng quản trị nơi nữ giám đốc ít hòa nhập hơn có xu hướng sử dụng các phong cách giao tiếp cạnh tranh hơn và họ thường sử dụng phương pháp biểu quyết trước về các vấn đề hơn là thảo luận đầy đủ các quan điểm khác nhau. Điều này thường che đậy những bất đồng tiềm ẩn, làm tăng khả năng một số quan điểm nhất định bị bỏ qua và khiến các hội đồng này tự tin quá mức vào các quyết định của họ. Ngược lại, các hội đồng có nhiều phụ nữ tham gia hơn có xu hướng dành thời gian để đạt được hiểu biết chung về vấn đề khi xảy ra bất đồng, dẫn đến các quyết định thống nhất hơn, trong đó mọi người đều hiểu điều gì đang bị đe dọa và không ai bị coi thường tiếng nói của mình.

Thứ hai, quá trình ra quyết định mang tính cộng tác, toàn diện hơn này thúc đẩy hoạt động của công ty và quan hệ cổ đông tốt hơn. Cụ thể, các công ty có hội đồng quản trị có nữ giám đốc tích hợp tốt có lợi tức cổ phiếu cao hơn 10% và cổ đông của họ ít có khả năng phản đối chính thức với các quyết định của hội đồng quản trị ít hơn 8% so với những công ty đa dạng hóa mà không ưu tiên bao gồm thực sự – ngay cả khi hội đồng quản trị chỉ có một phụ nữ. .

Những thách thức của việc vượt ra ngoài đại diện

Tất nhiên, vượt ra ngoài sự đại diện để hướng tới sự hòa nhập thực tế không phải là một kỳ công nhỏ. Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi đã xác định một số thách thức phổ biến khiến phụ nữ và người da màu không thể hòa nhập vào hội đồng quản trị của họ.

Tích hợp cần có thời gian

Đầu tiên, cần có thời gian để xây dựng uy tín trong hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có thể tuyển dụng giám đốc từ các nhóm ít đại diện, nhưng các thành viên hiện tại thường không cảm thấy tin tưởng vào những thành viên mới đó ngay lập tức, và thậm chí họ có thể coi họ là những người gây rối và kém hiệu quả. Hơn nữa, chúng tôi nhận thấy rằng những lợi ích có thể đo lường được của việc thêm phụ nữ vào hội đồng quản trị – chẳng hạn như sự gia tăng các chỉ số như giá cổ phiếu và biên EBITDA – chỉ xuất hiện từ ba đến năm năm sau khi phụ nữ tham gia.

Các vai trò trước chuyển tải trạng thái

Thứ hai, các giám đốc từ các nhóm không có đại diện thường có lý lịch khiến họ bị coi là có địa vị thấp hơn so với các đồng nghiệp nam da trắng. Các giám đốc có kinh nghiệm trước đây làm Giám đốc điều hành hoặc Giám đốc tài chính của một công ty đại chúng có xu hướng được coi là có địa vị cao hơn và những người từng giữ các loại vai trò này có nhiều khả năng là đàn ông da trắng. Ngược lại, các giám đốc từ các nhóm ít được đại diện ít có khả năng đảm nhiệm những vai trò này hơn, và do đó, mặc dù có những kinh nghiệm khác, họ thường bị coi là có địa vị thấp hơn.

Khuyết điểm hợp chất

Cuối cùng, chúng tôi nhận thấy rằng nhiều giám đốc mới thuộc các nhóm ít được đại diện cũng đến từ các tầng lớp kinh tế xã hội tương đối cao, giúp họ dễ dàng xây dựng lòng tin với các giám đốc hiện tại hơn. Họ học cùng trường đại học, họ có chung sở thích, họ theo cùng một môn thể thao – và vì vậy họ hòa nhập tương đối dễ dàng, bởi vì họ đang bước vào một nền văn hóa quen thuộc với họ. Tuy nhiên, các giám đốc xuất thân từ tầng lớp thấp lại thấy khó kết nối với các đồng nghiệp mới của họ hơn nhiều. Họ thường đánh sai mọi người vì những câu hỏi và phong cách giao tiếp của họ khiến các đạo diễn khác cảm thấy khó xử và nhìn chung họ không hiểu “luật chơi”. Ví dụ, như một nữ giám đốc Latina giải thích, “Các cuộc họp của hội đồng quản trị đối với tôi giống như xem một bộ phim nước ngoài không có phụ đề: Tôi có một ý tưởng mơ hồ về cốt truyện và các nhân vật, nhưng không hiểu thực sự về hàm ý. Có rất nhiều từ mã, những câu chuyện cười bên trong và những đề cập đến văn hóa chẳng có nghĩa lý gì đối với tôi, cho rằng tôi lớn lên trong một khu dân tộc nghèo. Tôi đã mất nhiều năm để thực sự tham gia ”.

Nghiên cứu của chúng tôi phát hiện ra rằng trong khi các hội đồng bổ nhiệm nhiều phụ nữ hơn, những phụ nữ đó hầu như chỉ là người da trắng và xuất thân từ tầng lớp xã hội cao. Các giám đốc nữ da trắng, đẳng cấp cao hơn này có xu hướng đưa ra những quan điểm khá giống với các giám đốc hiện tại, có nghĩa là ngay cả những ban giám đốc đã trở nên bao gồm cả giới tính hơn thường vẫn còn rất nhiều việc phải làm khi tuyển dụng và đưa những người có nhiều bất lợi kép vào. Để tiếp cận với các quan điểm thực sự đa dạng, điều quan trọng là phải thừa nhận tầm quan trọng của giai cấp xã hội và các bản sắc giao thoa khác ngoài giới tính và chủng tộc.

Điều gì cần đến để vượt ra ngoài sự đại diện

Bất chấp những thách thức, một số hội đồng quản trị trong nghiên cứu của chúng tôi đã thành công trong việc tuyển dụng, giữ chân và thu hút một nhóm giám đốc đa dạng. Các hội đồng này đã áp dụng nhiều chiến lược sau:

Chọn ghế là người biết lắng nghe

Qua các cuộc phỏng vấn, chúng tôi luôn nghe nói rằng thành phần quan trọng nhất đối với một hội đồng quản trị đa dạng và bao trùm là một chiếc ghế được coi là người biết lắng nghe. Khi hội đồng quản trị đa dạng hóa, chủ tịch càng trở nên quan trọng hơn trong việc chủ động tìm kiếm và hiểu các quan điểm khác nhau của các giám đốc, đồng thời giúp toàn thể hội đồng quản trị đánh giá cao những đóng góp từ tất cả các đồng nghiệp của họ. “Những chiếc ghế hội đồng tốt nhất mà tôi đã quan sát được”, một giám đốc lưu ý, “hãy cố gắng chăm chú lắng nghe những hiểu biết thực tế của mọi người và không bị lừa nếu mọi người không sử dụng các từ thông dụng hoặc cụm từ ‘theo kinh nghiệm của tôi’ có xu hướng báo hiệu sự uy tín.”

Thu thập dữ liệu đa dạng và bao gồm – và học hỏi từ nó

Không thể bao gồm thực sự nếu không có sự phối hợp rõ ràng xung quanh các mục tiêu có thể đo lường được. Trong nghiên cứu của chúng tôi, chúng tôi nhận thấy rằng các hội đồng bao gồm nhất là những hội đồng theo dõi và truyền đạt các chỉ số đo lường không chỉ xoay quanh số lượng giám đốc nữ hoặc thiểu số, mà còn xung quanh giai cấp kinh tế xã hội và danh tính giao tiếp. Và tất nhiên, ngoài việc chỉ theo dõi đại diện, các hội đồng hiệu quả nhất đã sử dụng các cuộc khảo sát và phỏng vấn thường xuyên để đo lường các chỉ số định tính về sự hòa nhập. Điều đặc biệt quan trọng là phải thu thập thông tin đầu vào về các mô hình hòa nhập theo thời gian, vì tác động tích cực của sự đa dạng đối với hiệu quả hoạt động của công ty có thể mất nhiều năm mới xuất hiện, nhưng bằng chứng về sự tiến bộ ngắn hạn về sự đa dạng và hòa nhập có thể giúp các giám đốc duy trì động lực và tự tin rằng họ di chuyển đúng hướng.

Tương tác với các ứng viên và người cố vấn đa dạng

Chuyển từ đại diện sang hòa nhập thực sự bắt đầu bằng việc thu hút và kết nối thực sự với những người từ các nguồn gốc khác nhau – và điều này thường không xảy ra nếu không có nỗ lực chủ động. Các hội đồng thành công trong nghiên cứu của chúng tôi đã yêu cầu rõ ràng các giám đốc hiện tại xác định và cố vấn cho một hoặc hai giám đốc điều hành có tiềm năng trong hội đồng quản trị từ một dân tộc khác hoặc tầng lớp xã hội thấp hơn họ. Như một giám đốc đã nhận xét, “ngay cả khi những ứng viên đó không được bổ nhiệm, nó đa dạng hóa hiệu quả mạng lưới các giám đốc hiện có và giúp họ hiểu được những rào cản mà các ứng viên khác có cùng bối cảnh gặp phải.”

Trao quyền cho các tiểu ban

Các hội đồng quản trị trở nên hợp tác nhất và thể hiện mối quan hệ cổ đông mạnh mẽ nhất sau khi tăng tính đa dạng thường có các tiểu ban mạnh với quyền ra quyết định rõ ràng trong một số lĩnh vực được xác định rõ ràng. Các ủy ban này tạo cơ hội cho các giám đốc mới hiểu rõ hơn về chính trị, văn hóa và quy trình của hội đồng quản trị, cung cấp cho họ những công cụ cần thiết để làm việc hiệu quả với hội đồng quản trị rộng lớn hơn. Một nữ giám đốc nói với chúng tôi: “Tôi đã tìm thấy ‘tiếng nói’ của mình trong ủy ban kiểm toán. Tôi cảm thấy mình như một kẻ mạo danh [main board] các cuộc họp, nhưng tôi chắc chắn có thể tổ chức của riêng mình khi nói đến các con số. Vì vậy, tôi đã tìm ra cách tạo ra một cơ sở lý luận gây được tiếng vang với các đồng nghiệp lượng tử của tôi, và theo thời gian, tôi đã sử dụng cách tiếp cận đó để đạt được nhiều ảnh hưởng hơn với nhóm rộng lớn hơn. “

Ưu tiên văn hóa

Văn hóa không thể là một suy nghĩ sau. Để đạt được mục tiêu đó, các hội đồng quản trị nên chủ động giao trách nhiệm cho ủy ban đề cử của họ trong việc tạo ra một văn hóa hội đồng toàn diện, hoặc thành lập một ủy ban độc lập cho nhiệm vụ này. Các thành viên Hội đồng quản trị cũng nên dành thời gian bên nhau ngoài các cuộc họp để xây dựng lòng tin, tạo dựng mối quan hệ cá nhân lâu dài và hiểu sâu hơn về giá trị mà quan điểm của các giám đốc khác mang lại. Và hãy nhớ rằng: Giám đốc càng có nhiều khía cạnh khác biệt với các đồng nghiệp “điển hình” của họ trong hội đồng quản trị, thì càng cần nhiều nỗ lực để xây dựng lòng tin và sự hiểu biết lẫn nhau. Như thư ký công ty của một công ty đa quốc gia lớn đã giải thích với chúng tôi, khi các giám đốc dành thời gian để tìm hiểu nhau, họ sẽ dễ dàng thách thức nhau hơn và đặt ra những câu hỏi quan trọng, và do đó có nhiều khả năng tiếng nói của mọi người hơn. đã nghe và đã cân nhắc. Mục tiêu ở đây không phải là để các thành viên hội đồng quản trị đa dạng hòa nhập với nền văn hóa hiện có. Thay vào đó, văn hóa phải thay đổi để đón nhận những quan điểm và cách thức hoạt động mới mà các thành viên đa dạng mang lại cho cuộc thảo luận.

. . .

Cuối cùng, đại diện là quan trọng – nhưng nó không đủ để đạt được tiến bộ có ý nghĩa. Để tận dụng tối đa một hội đồng quản trị đa dạng, điều quan trọng không chỉ là tuyển một vài phụ nữ hoặc người da màu, mà còn phải thực hiện một cách tiếp cận đa dạng đối với sự đa dạng, thách thức các giả định xung quanh địa vị và kinh nghiệm, đồng thời đầu tư vào việc xây dựng một nền văn hóa hòa nhập thực sự.