Huấn luyện nhóm của bạn với tư cách là một tập thể làm cho nó mạnh mẽ hơn

Cho đến gần đây, huấn luyện chủ yếu được coi là phương pháp thực hành một đối một. Nhưng cho dù nhân viên có tự mình làm việc hiệu quả đến đâu, thì họ cũng chỉ có thể đóng góp vào sức mạnh thực sự của tập thể nếu người quản lý của họ cung cấp cho họ sự huấn luyện theo nhóm. Trong phương pháp này, mà các tác giả gọi là huấn luyện nhóm, vai trò của người lãnh đạo là hỗ trợ nhóm như một đơn vị hữu cơ, cung cấp hướng dẫn, thiết lập các thói quen và thực hành, đồng thời tạo cơ hội liên tục cho việc học tập theo nhóm. Trong bài viết này, các tác giả mô tả ba trong số các công cụ và kỹ thuật huấn luyện nhóm mà họ thấy là quan trọng nhất để thúc đẩy quá trình học tập tăng tốc và đạt được kết quả thành công.

Các nhóm là động cơ của cỗ máy công ty. Họ tập hợp các bộ kỹ năng đa dạng để giải quyết vấn đề, đổi mới và thực hiện chiến lược. Chúng cũng là nơi hình thành kinh nghiệm làm việc và là nơi trải nghiệm văn hóa theo thời gian thực. Nhóm tạo cơ hội cho nhân viên mới học hỏi và giúp giải quyết vấn đề, đồng thời cho nhân viên cấp cao hơn chia sẻ kiến ​​thức và tận dụng kinh nghiệm của họ.

Bất chấp tất cả những điều này, hầu hết các hệ thống quản lý vẫn tiếp tục tập trung vào từng nhân viên. Điều này đặc biệt đúng đối với huấn luyện, mà cho đến gần đây chủ yếu được coi là phương pháp thực hành trực tiếp được thiết kế để mang lại hiệu suất cá nhân tốt hơn và sự hài lòng trong công việc. Không có gì sai với điều đó – huấn luyện cá nhân tốt là một kỹ năng quản lý vô cùng quý giá và khi được thực hiện tốt sẽ nâng cao hiệu suất của nhiều cá nhân. Nhưng cho dù nhân viên có tự mình làm việc hiệu quả đến đâu, họ chỉ có thể đóng góp vào sức mạnh thực sự của tập thể nếu người quản lý của họ cung cấp cho họ sự hỗ trợ và huấn luyện có chất lượng như một nhóm.

Phương pháp tiếp cận dựa trên nhóm

Các nhà lãnh đạo có thể thu hẹp khoảng cách này bằng cách áp dụng phương pháp huấn luyện nhóm, giúp chuyển trọng tâm từ hiệu suất cá nhân sang tác động tập thể. Trong môi trường này, vai trò của người lãnh đạo là hỗ trợ nhóm như một đơn vị hữu cơ, cung cấp hỗ trợ và hướng dẫn, thiết lập các thói quen và thực hành, đồng thời tạo cơ hội liên tục để học tập theo nhóm.

Phương pháp huấn luyện nhóm khuyến khích các thành viên trong nhóm vượt ra ngoài vai trò của họ và hiểu điểm mạnh, điểm yếu và nguyện vọng của nhau. Các thành viên được khuyến khích tự xây dựng mối quan hệ bền chặt hơn, không chỉ với người quản lý của họ. Họ cũng được thử thách để mài giũa kỹ năng cộng tác, trau dồi khả năng cùng nắm quyền sở hữu và giải quyết các thách thức kinh doanh cũng như giải quyết mọi vấn đề liên quan đến nhóm có thể phát sinh. Cách tiếp cận này tạo ra một môi trường đại diện và trách nhiệm giải trình, với sự cân bằng lành mạnh giữa thách thức và hỗ trợ.

Trong công việc của mình với tư cách là nhà giáo dục và học viên, chúng tôi đã nghiên cứu, lãnh đạo và làm việc với các nhóm bằng cách sử dụng các công cụ và kỹ thuật huấn luyện nhóm. Dưới đây là ba điều chúng tôi nhận thấy là quan trọng nhất để thúc đẩy quá trình học tập tăng tốc và kết quả thành công.

Huấn luyện dựa trên vấn đề.

Bản năng tự nhiên của các nhà lãnh đạo nhóm là can thiệp và tiếp quản khi các vấn đề và thách thức phát sinh. Nhưng trong môi trường huấn luyện nhóm, các nhà lãnh đạo coi các vấn đề và thách thức là cơ hội để học hỏi và phát triển trong thế giới thực mà tất cả các thành viên trong nhóm có thể — và phải — tận dụng.

Một nơi áp dụng cách tiếp cận này một cách hiệu quả là chương trình Đào tạo Nội khoa Osler tại Johns Hopkins, nơi mà ngay từ ngày đầu tiên, các bác sĩ năm thứ nhất được kỳ vọng sẽ “làm chủ trải nghiệm của bệnh nhân” khi họ thực hiện các vòng của mình, với các bác sĩ có kinh nghiệm hơn ở đó. nhóm đóng vai trò là hướng dẫn viên và huấn luyện viên của họ. Đó là một sự sắp xếp bắt buộc: Với một bác sĩ năm thứ nhất ở “điểm mấu chốt”, mọi người thảo luận và đánh giá tình hình, đưa ra quan điểm và đề xuất giải pháp. Bác sĩ cao cấp nhất trong nhóm lắng nghe, tìm hiểu xem các thành viên trong nhóm biết gì và đặt câu hỏi — và tất nhiên, đảm bảo rằng các giả định và quyết định của mọi người đều hợp lý. Mặc dù cách tiếp cận này đòi hỏi nhiều thời gian và năng lượng hơn một chút so với việc để bác sĩ cấp cao chỉ đơn giản bước vào giải quyết vấn đề, nhưng những lợi ích lâu dài – học tập nhanh, tăng sự tự tin, tinh thần đồng đội, đầu tư tập thể vào công việc – là rất đáng kể.

Huấn luyện viên, đừng nói.

Kỹ thuật lãnh đạo thứ hai và có liên quan dựa trên phương pháp giảng dạy của Socrates: Các trưởng nhóm sử dụng câu hỏi chứ không phải câu trả lời để mời gọi và định hình cách các thành viên trong nhóm hiểu các tình huống và giải quyết vấn đề. Cần phải có sự kiềm chế và thực hành để học cách đặt ra những câu hỏi gợi mở những hiểu biết sâu sắc và thay đổi suy nghĩ, nhưng khi các nhà lãnh đạo đã thành thạo kỹ năng này, nó có thể trở thành một kỹ thuật quản lý hiệu quả.

Khi áp dụng phương pháp này, các nhà lãnh đạo có thể phát triển một danh sách các câu hỏi để hỏi. Ví dụ: “Bạn đã thử những gì cho đến nay?” “Cái gì đang hoạt động? Cái gì không?” “Có cách nào khác để chúng ta có thể giải quyết vấn đề không?” “Bạn có tất cả các dữ liệu?” “Những giả định nào bạn đang mang đến cho vấn đề?” “Ai làm tốt việc này? Cô ấy sẽ làm gì?”

Khi các thành viên trong nhóm trả lời những câu hỏi này, các nhà lãnh đạo thường có được những hiểu biết ngay lập tức và quan trọng về việc nhóm của họ hiểu công việc tốt như thế nào và có thể cần hỗ trợ thêm ở đâu. Chúng tôi đã làm việc với một số tổ chức khách hàng và các nhóm lãnh đạo điều hành đã sử dụng phương pháp này rất thành công. Một nhà quản lý tại một công ty dịch vụ chuyên nghiệp hàng đầu đã nói với chúng tôi sau khi sử dụng phương pháp này: “Việc thực hành phương pháp này không chỉ giúp nhóm học hỏi sâu hơn về những thách thức cụ thể của khách hàng mà còn tập trung toàn bộ nhóm vào việc khám phá các vấn đề kỹ lưỡng hơn, có thể phát hiện ra những lỗi đã bị bỏ qua trước đó và những giả định không chính xác.”

Hãy coi cả thành công và thất bại như những cơ hội để học hỏi.

Cách tiếp cận này biến đổi công việc năng động. Khi các thành viên trong nhóm hiểu rằng thành công và thất bại đều được coi là cơ hội để học hỏi trong một môi trường không đổ lỗi, họ sẽ sẵn sàng kiểm tra ranh giới của những điều có thể xảy ra, thách thức các giả định và thừa nhận khi có sự cố xảy ra. Điều này làm cho việc học hỏi và xoay trục từ những sai lầm trở nên dễ dàng hơn, từ đó tạo ra những thất bại nhanh hơn và rẻ hơn cũng như những bước đột phá lớn hơn.

Để phương pháp này hoạt động cho các nhóm, tất cả các thành viên cần có cơ hội đóng góp, bởi vì một số người có khả năng nhận thấy các chi tiết và kiểu hành vi mà những người khác không nhận thấy. Có thể mất thời gian để phơi bày những chi tiết và khuôn mẫu đó, bởi vì chúng có thể bị chôn vùi ở nhiều cấp độ trong suy nghĩ và hành vi ăn sâu của một tổ chức. Vì vậy, một điểm mấu chốt khác của thông điệp này là khuyến khích mọi người liên tục đặt câu hỏi “Tại sao?”

Lực lượng đặc biệt Hoa Kỳ đã áp dụng thành công phương pháp này. Sau mỗi nhiệm vụ, họ tiến hành đánh giá sau hành động (AAR), trong đó các thành viên trong nhóm được mời đưa ra quan điểm của họ về mọi thứ đúng và sai mà không quy trách nhiệm, và sau đó trước nhiệm vụ tiếp theo, họ tiến hành đánh giá trước hành động. xem lại (PAR), trong đó họ cân nhắc xem những gì họ đã học được trong các AAR trước đây có thể được áp dụng như thế nào cho nhiệm vụ mới. (Để biết thêm về AAR, hãy xem “Đánh giá sau hành động tốt hơn,” của Angus Fletcher, Preston B. Cline và Matthew Hoffman.)

* * *

Các nhóm ngày nay đang phải học cách mang lại kết quả trong các chu kỳ ngắn hơn với ít tài nguyên hơn. Họ cần những nhà lãnh đạo có thể giúp họ cùng nhau học hỏi từ những thành công và thất bại, tối ưu hóa hiệu suất của họ và thích ứng nhanh chóng với những nhu cầu thay đổi. Các nhà lãnh đạo áp dụng các phương pháp huấn luyện nhóm mà chúng tôi đã vạch ra trong bài viết này có vị trí tốt để đạt được điều này và khi làm như vậy có thể tạo nên sự khác biệt thành công cho doanh nghiệp của họ bằng cách sử dụng sức mạnh vượt trội của tập thể.