Khi cắt giảm chi phí, đừng đánh mất sức khỏe lâu dài của tổ chức

Khi năm 2023 sắp bắt đầu, nhiều công ty lo ngại về suy thoái kinh tế. Lĩnh vực công nghệ tiếp tục tuyên bố sa thải nhân viên và nhiều công ty đang chuẩn bị sẵn sàng để đón đầu thời kỳ thử thách. Một số công ty đang hạn chế đầu tư vốn vào năm 2023, trong khi những công ty khác đang cắt giảm ngân sách đi lại, tuyển dụng và tăng lương, thậm chí cả một số phúc lợi cho nhân viên.

Sau ba năm thích nghi với các điều kiện kinh doanh bị gián đoạn do đại dịch, hậu quả của lạm phát và nỗi lo suy thoái khiến các nhà lãnh đạo phải tranh giành ngân sách phù hợp với tốc độ tăng trưởng doanh thu chậm hơn. Lo lắng về việc đưa ra những lựa chọn sai lầm và phải đưa ra những tin tức khó khăn, các nhà lãnh đạo thường có xu hướng đưa ra những quyết định thiển cận khi cắt giảm chi phí. Và khi nói đến việc duy trì các kết quả dự kiến ​​của việc cắt giảm chi phí, hầu hết các tổ chức đều rất tệ. Theo một nghiên cứu, chỉ 43% công ty thực sự đạt được mức giảm chi phí mà họ đạt được trong năm đầu tiên và chỉ 11% có thể duy trì các hành vi thận trọng trong năm thứ ba. Thất bại cuối cùng đến từ việc rời mắt khỏi tương lai. Ví dụ, chỉ có 9% công ty tạo ra đủ năng lực để đảm nhận tăng trưởng và đổi mới nhằm hỗ trợ các nguyện vọng dài hạn của họ.

Thay vì nắm bắt hoặc làm những gì có vẻ “ít đau đớn nhất”, các nhà lãnh đạo phải nỗ lực gấp đôi để bảo vệ những khát vọng và văn hóa lâu dài của tổ chức của họ. Nếu bạn đang phải thắt lưng buộc bụng, đây là một số cách quan trọng mà chúng tôi đã thấy các nhà lãnh đạo cắt giảm chi phí — mà không phải hy sinh sức khỏe lâu dài của công ty.

Hãy tập trung vào chiến lược, không phải mục tiêu chi phí.

Chỉ vì tăng trưởng không thành hiện thực, hoặc các yếu tố bên ngoài đang góp phần làm giảm doanh thu và chi phí cao hơn, không có nghĩa là chiến lược của bạn không hợp lý. Các nhà lãnh đạo nhảy vào cắt giảm chi phí mà không khẳng định lại (và điều chỉnh nếu cần) chiến lược của tổ chức có khả năng khiến công ty của họ rơi vào tình thế khó khăn. Nếu chiến lược dài hạn của bạn vẫn trái ngược với hiệu suất và kết quả hiện tại, thì đã đến lúc dựa vào chiến lược đó và tìm ra cách thực hiện các khoản giảm ngắn hạn để khẳng định các mục tiêu dài hạn, thay vì từ bỏ chúng.

Những nhà lãnh đạo cân bằng hiệu quả giữa cắt giảm ngắn hạn và nguyện vọng dài hạn sẽ đặt ra những câu hỏi như: “Cái nào trong số những chi phí này ảnh hưởng nhiều hơn đến hiệu suất trong quá khứ của chúng ta so với các mục tiêu trong tương lai?” Họ dẫn đầu công việc giảm chi phí bằng cách đảm bảo rằng tổ chức hiểu rõ ràng về lợi thế cạnh tranh dự định của họ và các khả năng cần thiết để dẫn đến thành công trên thị trường. Các mục tiêu cắt giảm chi phí trở thành một phần của thành tích chiến lược và trên thực tế có thể nâng cao khả năng thực hiện chiến lược của tổ chức nếu nó được coi là một phần liên tục trong việc điều hành công ty.

Ví dụ: một trong những doanh thu của khách hàng của chúng tôi gần đây đã giảm 25% trong vòng 18 tháng. Đối mặt với việc cắt giảm chi phí mạnh mẽ, họ đã đề xuất một chiến lược giúp họ chuyển từ chủ yếu là một lĩnh vực kinh doanh (85% doanh thu của họ) sang một danh mục đầu tư cân bằng và phân tán hơn trên ba lĩnh vực trong dài hạn. Họ đã không đạt được tiến bộ trong chiến lược bởi vì các nhà quản lý của doanh nghiệp kế thừa không muốn thay đổi và nhiệm vụ cắt giảm chi phí đã tạo ra một đòn bẩy cần thiết. Do đó, việc cắt giảm chi phí tập trung cụ thể vào phân khúc kế thừa của họ, cho phép họ giảm được 20% giá vốn hàng bán, hỗ trợ đầu tư đồng thời vào hai lĩnh vực non trẻ, nâng cao thành tích đạt được mục tiêu của họ. Khi được sử dụng một cách chiến lược, một cuộc suy thoái và những tác động tiêu cực của nó đối với điểm mấu chốt có thể mang lại cho các nhà lãnh đạo nhiệm vụ mà họ cần phải chuyển nhanh chóng và dứt khoát sang chiến lược của tương lai thay vì cắt giảm con đường của họ trở lại ngày hôm qua.

Bảo vệ công việc cạnh tranh của bạn để đảm bảo công ty phát triển mạnh mẽ hơn.

Quá nhiều nhà lãnh đạo ngây thơ cố gắng làm cho việc cắt giảm chi phí trở nên “công bằng” và ban hành các khoản cắt giảm chung trong toàn tổ chức. Đây là bất cứ điều gì nhưng công bằng. Nó giả định rằng tất cả công việc và chi phí kết quả của nó là “bằng nhau”. Để thực sự hiểu giá trị của các hoạt động mà bạn đang xem xét cắt giảm, hãy phân tích hoạt động của công ty bạn so với chiến lược của bạn bằng cách chia nó thành ba loại.

Đầu tiên, cạnh tranh công việc, thường chiếm khoảng 15 đến 20% trong tất cả các hoạt động, bao gồm công việc quan trọng nhất về mặt chiến lược. Đầu tư $1 vào công việc này sẽ mang lại lợi nhuận $5. Chính công việc trực tiếp mang lại giá trị giúp bạn khác biệt với đối thủ cạnh tranh.

Thứ hai, cho phép chiếm 15 đến 20% hoạt động khác, là công việc hỗ trợ trực tiếp cho công việc cạnh tranh. Ví dụ: nếu bạn cạnh tranh về dịch vụ khách hàng để tạo sự khác biệt, phân tích khách hàng có thể là công việc hỗ trợ bạn.

60 đến 70% công việc còn lại là cần thiết công việc: Nó giúp bạn tuân thủ và giữ cho đèn luôn sáng.

Công việc cạnh tranh và tạo điều kiện nên được tổ chức để đạt hiệu quả tối đa. Đây là nơi bạn đầu tư không cân xứng vào tài năng và công nghệ. Các công việc cần thiết phải được tổ chức để đạt hiệu quả tối đa — được thực hiện ngang bằng với các công ty đối thủ với chi phí thấp nhất có thể. Đây là hạng mục cuối cùng mà bạn nên nhắm đến những nỗ lực lớn nhất của mình để cắt giảm chi phí. Khi các nhà lãnh đạo cắt nhầm công việc khỏi các danh mục cạnh tranh và tạo điều kiện, họ đã vô tình làm suy yếu khả năng phát triển của tổ chức khi mọi thứ thay đổi.

Đối mặt với những cảm xúc khó khăn trước khi bạn bắt đầu.

Việc đưa ra các quyết định cắt giảm nguồn lực đầy rẫy những trở ngại về mặt cảm xúc. Bạn đã biết mọi người sợ hãi và nghi ngờ cách tiếp cận của bạn. Bạn có thể lo lắng về sự phẫn nộ và tinh thần sa sút mà bạn sẽ phải đối mặt sau các quyết định, đặc biệt nếu việc cắt giảm sẽ dẫn đến sa thải nhân viên. Và ở mức độ sâu hơn, bạn có thể cảm thấy tội lỗi vì những tổn thương mà bạn sẽ gây ra, vì những sai lầm bạn có thể mắc phải và có lẽ vì đã không làm tốt hơn công việc hạn chế chi tiêu. Sự hợp lưu của những cảm xúc này chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến việc ra quyết định của bạn nếu bạn để nó xảy ra. Đối mặt với những cảm xúc này trước khi bạn bắt đầu công việc cắt giảm chi phí.

Cân nhắc việc tìm một người bạn đáng tin cậy, người cũng đang phải đối mặt với việc cắt giảm và nói chuyện cởi mở với họ về những gì bạn đang cảm thấy. Đối với một số nhà lãnh đạo, viết nhật ký về cảm xúc cũng giúp họ xử lý chúng. Tìm cách loại bỏ một số năng lượng cảm xúc này ra khỏi tâm trí của bạn để giảm thiểu nguy cơ khiến mọi thứ trở nên tồi tệ hơn.

Những nhà lãnh đạo không làm điều này có nguy cơ tạo gánh nặng cho tổ chức bằng gánh nặng tình cảm của họ theo hai cách. Đầu tiên, họ đổ lỗi cho mình bằng cách đóng vai nạn nhân, nói chuyện cởi mở về nỗi đau của các quyết định. Vô số video lan truyền về các giám đốc điều hành giả vờ khóc và đau khổ đã phản tác dụng khi nhân viên cảm thấy vô cùng phẫn nộ vì sự xa cách mà các nhà lãnh đạo đã thể hiện trước đây. Và thứ hai, các nhà lãnh đạo cố gắng làm dịu cú đánh bằng những tuyên bố bắt đầu bằng, “Ít nhất thì chúng ta…”. hoặc “Chúng ta nên biết ơn vì…” Nếu mục tiêu của bạn là duy trì mối quan hệ với những người phải sống chung với vết thương của bạn, hãy đối mặt với cảm xúc của bạn — và của họ — hãy tiếp tục. Sự khiêm tốn, sự đồng cảm thực sự và sự quan tâm là rất quan trọng đối với cách bạn giao tiếp và thực hiện các lựa chọn của mình.

Bảo vệ văn hóa tương lai của bạn.

Bạn không thể tránh khỏi một số tác động đến văn hóa của tổ chức sau khi bạn đã thực hiện những cắt giảm tài nguyên khó khăn. Nhưng bạn có thể giảm thiểu nó. Niềm tin sẽ bị phá vỡ ở một mức độ nào đó khi bạn loại bỏ ưu tiên cho những gì được gọi là “nhiệm vụ quan trọng” vào năm ngoái và hạn chế hoặc loại bỏ những đặc quyền mà mọi người được hưởng — đặc biệt nếu mọi người phải nói lời tạm biệt với đồng nghiệp. Hai trong số những kẻ giết người lớn nhất đối với niềm tin lâu dài là sự thiếu minh bạch trong quy trình và không giảm được công việc tương xứng với nguồn lực. Cả hai chỉ thêm xúc phạm đến thương tích.

Bạn cần minh bạch nhất có thể về cách cắt giảm sẽ được thực hiện, tiêu chí nào đang được sử dụng, ai sẽ tham gia và lý do cũng như thời điểm đưa ra quyết định. Quá trình càng bí ẩn thì càng có nhiều người bịa ra những câu chuyện kể về sự không công bằng, ngẫu nhiên và kém cỏi của nó. Và sự cảnh giác cao độ đó sẽ còn tồn tại lâu sau các quyết định. Một số tổ chức lầm tưởng rằng việc giảm thiểu tính minh bạch sẽ giảm thiểu rủi ro về hành động pháp lý hoặc sự đào thải không mong muốn, nhưng trên thực tế, điều ngược lại mới đúng. Mọi người càng ít tin tưởng vào quy trình hoặc động cơ của bạn, họ càng cho rằng điều tồi tệ nhất sẽ xảy ra và muốn trả thù. Nhưng cho phép mọi người có cái nhìn hợp lý về cách thức và những gì bạn chọn cắt giảm sẽ giúp họ thấy được những khó khăn đằng sau những lựa chọn đó, ngay cả khi họ không thích kết quả.

Tiếp theo, bạn phải cắt giảm công việc tương xứng với nguồn lực. Điều xui xẻo “chúng ta phải làm nhiều hơn với ít hơn,” đặc biệt là trong môi trường làm việc được đặc trưng bởi đủ kiểu bỏ việc, sẽ gây tổn hại không thể khắc phục cho nền văn hóa tương lai của bạn. Điều này đặc biệt đúng nếu việc cắt giảm bao gồm cả số lượng nhân viên. Xem xét kỹ lưỡng mọi nguồn lực bị cắt qua lăng kính xem năng suất hoặc kết quả nào có thể sẽ bị ảnh hưởng. Nếu bạn thấy mình hợp lý hóa rằng bạn có thể duy trì mức hiệu suất hiện tại với ít ngân sách hơn hoặc ít cơ quan hơn, hãy biết rằng bạn đang thế chấp văn hóa để bảo vệ những kết quả không bền vững.

Thu hút mọi người vào những quyết định khó khăn.

Khi đối mặt với những cuộc gọi khó khăn, bản năng của bạn có thể là cô lập hoặc giải quyết những vấn đề lớn với một nhóm đặc nhiệm nhỏ. Đôi khi điều này được thực hiện với danh nghĩa “bảo vệ” nhân viên khỏi thực tế phũ phàng rằng kết quả không như họ mong muốn. Đôi khi nó được thực hiện từ cái tôi của bản thân vì các nhà lãnh đạo cấp cao có thể nghĩ rằng “không có ai khác nhìn thấy toàn bộ công việc kinh doanh.” Và những lần khác, nó được thực hiện bởi vì có niềm tin rằng “đó là lý do tại sao bạn được trả nhiều tiền.” Mặc dù những lời hợp lý hóa này có một số giá trị, nhưng cuối cùng chúng là những niềm tin không đúng chỗ khiến việc cắt giảm chi phí trở nên tồi tệ.

Có một số lý do bạn nên thu hút toàn bộ tổ chức tham gia vào công việc cắt giảm chi phí. Đầu tiên, những người gần gũi nhất với công việc là những người đủ điều kiện nhất để đưa ra những lựa chọn thông minh về nơi cắt. Họ đã sống với sự dư thừa và lãng phí và có lẽ đã gửi cho bạn những dấu hiệu cảnh báo từ rất lâu trước khi bạn quyết định giải quyết nó. Thứ hai, những người hiểu được sự phức tạp của tổ chức có nhiều khả năng khó khăn hơn về ngân sách hơn bạn vì họ không muốn trải qua các đợt cắt giảm bổ sung.

Cuối cùng, họ được trang bị tốt hơn và được đầu tư nhiều hơn vào việc bảo vệ công việc phù hợp và tìm kiếm cơ hội cắt giảm chi phí so với bạn — họ sống với công việc mỗi ngày. Nếu bạn cho họ quyền và trách nhiệm đưa ra các quyết định giúp cuộc sống của họ tốt đẹp hơn đồng thời quản lý các nguồn lực của tổ chức hiệu quả hơn, thì họ sẽ chủ động suy nghĩ đổi mới và hướng tới tương lai, thay vì chỉ nghĩ về những lợi ích ngắn hạn. Hành động tham gia vào công việc khó khăn là cắt giảm chi phí làm tăng cam kết của nhân viên đối với những quyết định khó khăn mà họ sẽ phải đối mặt.

Tập trung vào những tài năng quan trọng và tránh những tổn thất đáng tiếc.

Cắt giảm chi phí gần như luôn đồng nghĩa với việc đưa ra những lựa chọn khó khăn về nhân viên. Các tổ chức thường phải vật lộn với việc cắt giảm nhân sự, đặc biệt là trong thời kỳ sung túc và tăng trưởng. Nhưng nhu cầu thu hẹp quy mô doanh nghiệp, chi tiêu và số lượng nhân viên không phải là lý do để đột ngột quản lý hiệu suất kém mà bạn đã bỏ qua từ lâu. Loại bỏ những người làm việc kém hiệu quả không phải là cắt giảm chi phí — mà là trì hoãn sự hèn nhát và củng cố sự lừa dối trong văn hóa của bạn.

Thay vì tập trung vào những tài năng kém cỏi một cách vô ích, tốt hơn hết là bạn nên dành thời gian để xác định và đầu tư vào những tài năng hàng đầu mà sự tự tin của họ có thể bị lung lay bởi những quyết định này. Làm việc để giành được sự tin tưởng và cam kết ở lại của họ như một phần của giải pháp và tương lai. Kỹ sư mất nhân viên luôn khó khăn. Nhưng nếu những nỗ lực cắt giảm chi phí của bạn dẫn đến “tổn thất đáng tiếc” cao, bởi vì bạn đã chọn sai người hoặc do bạn không có khả năng hành động khiến những nhân tài hàng đầu ra đi, thì hậu quả sẽ còn kéo dài trong tương lai.

Học bài học của bạn từ sự tăng trưởng vô trách nhiệm.

Cuối cùng, học hỏi từ nỗi đau của việc cắt giảm. Nhiều tổ chức, đặc biệt là trong lĩnh vực công nghệ, hiện đang bị chỉ trích vì đã khai thác quá mức các cơ hội tăng trưởng trong hai năm qua. Sự vô trách nhiệm của họ đã khiến hàng chục nghìn người mất việc làm. Hãy chú ý đến những lĩnh vực mà bạn thấy ngân sách phình to, tuyển dụng quá nhiều nhưng không được sử dụng đúng mức hoặc các khoản đầu tư chỉ là ý tưởng bất chợt. Những quyết định đó thể hiện những giả định sai lầm về việc liệu tăng trưởng có bền vững hay không, sự tự tin thái quá (thậm chí có thể là kiêu ngạo) và có khả năng là tư lợi của những người đã vận động hành lang mạnh mẽ để có được những nguồn lực mà họ không cần. Hãy khiêm tốn để có vẻ ngoài tử tế và chăm chỉ về việc cuối cùng bạn cần phải cắt giảm như thế nào. Sử dụng những bài học đó để phát triển những nhà lãnh đạo tương lai, những người có thể giúp bạn áp dụng chúng, và không lặp lại vấn đề khi mọi thứ xoay chuyển.

. . .

Giảm chi phí luôn luôn khó khăn. Nếu bạn phải đối mặt với việc phải thực hiện những đánh đổi khó khăn để điều chỉnh ngân sách của mình với doanh thu, hãy chú ý đến tương lai mà bạn muốn hướng tới. Đó là hy vọng duy nhất bạn sẽ có để thực sự đạt được điều đó.