Khi nào cần thay đổi trách nhiệm P&L của công ty bạn

Các công ty thường xuyên thay đổi cơ cấu tổ chức của họ, cho dù đó là do thay đổi chiến lược, thay đổi lãnh đạo hay vì những lý do khác. Hầu hết những thay đổi này có tính chất gia tăng, trong khi một số ít là cấp tiến. Theo kinh nghiệm hàng thập kỷ của mình, chúng tôi đã quan sát thấy một mô hình nhảy vọt trong đó một loạt các điều chỉnh nhỏ được theo sau bởi một sự sắp xếp lại lớn, sau đó chu kỳ bắt đầu lại.

Hầu hết các cuộc sắp xếp lại chính, hay còn gọi là “bước nhảy vọt”, liên quan đến việc thay đổi trách nhiệm lãi và lỗ (P&L) trong khía cạnh chính của tổ chức. Các công ty có thể được tổ chức theo danh mục sản phẩm, khu vực, phân khúc khách hàng, kênh phân phối, chức năng kinh doanh, tài sản, chương trình, tài khoản chính hoặc bất kỳ khía cạnh thúc đẩy giá trị nào khác.

Ví dụ, hãy lấy công ty hàng tiêu dùng Procter & Gamble (P&G). Vào tháng 7 năm 2019, P&G đã tổ chức lại khoảng sáu đơn vị kinh doanh theo ngành (SBU), mỗi đơn vị có trách nhiệm bán hàng, lợi nhuận, tiền mặt và tạo giá trị cho một hoặc nhiều danh mục sản phẩm. Bước nhảy vọt này, mà Giám đốc điều hành David Taylor đã mô tả là “sự thay đổi tổ chức quan trọng nhất mà chúng tôi đã thực hiện trong 20 năm qua”, nâng sản phẩm lên làm kích thước chính của công ty. Vài năm sau, vào năm 2021, công ty đã “tăng” từ sáu lên năm SBU.

Hầu hết các công ty trong một ngành nhất định đều tuân theo cùng một thứ nguyên chính. Ví dụ, các công ty dược phẩm lớn (ví dụ: Amgen, BMS, GSK, Merck, Pfizer) có xu hướng lấy chức năng (nghiên cứu, phát triển, cung cấp, thương mại) làm kích thước chính của họ. Các công ty thiết bị công nghiệp (ví dụ: ABB, Atlas Copco, Eaton, Emerson) có xu hướng lấy sản phẩm làm thứ nguyên chính. Các công ty thực phẩm và đồ uống có xu hướng tìm kiếm sự cân bằng giữa khu vực và sản phẩm, với hầu hết các công ty đều có trọng số hơn đối với khu vực (ví dụ: AB InBev, Công ty Coca-Cola, Danone, Nestlé, PepsiCo) và các công ty khác đối với sản phẩm (ví dụ: Cargill, Mars, Tyson Thực phẩm).

Các công ty không thay đổi thứ nguyên chính của họ chỉ vì chiến lược kinh doanh của họ thay đổi. Cuối cùng, một công ty chỉ thay đổi thứ nguyên chính của mình khi họ tin rằng sự thay đổi đó sẽ cho phép họ cung cấp giá trị cho khách hàng một cách hiệu quả hơn. Điều đó phụ thuộc vào:

• Tạo ra các ngành dọc duy trì chuyên môn thông qua trọng tâm, khối lượng quan trọng và sự ổn định của chúng
• Phân định rõ ràng trách nhiệm của ngành dọc và phân công trách nhiệm thực hiện
• Thiết lập các giao diện rõ ràng và tổn thất ma sát tối thiểu giữa các phương thẳng đứng

Các giám đốc điều hành đang xem xét một sự sắp xếp lại lớn nên đặt ra hai câu hỏi chính: 1) Đã đến lúc nào để thay đổi thứ nguyên chính của chúng ta? và 2) Một khi chúng ta đã quyết định thay đổi, chúng ta nên đi nhanh như thế nào?

Để giải quyết câu hỏi đầu tiên, chúng tôi đã xác định ba tình huống mà việc xem xét thay đổi thứ nguyên chính của công ty là hợp lý:

1. Khi mô hình kinh doanh thay đổi

Nếu “cách chúng tôi kiếm tiền trong doanh nghiệp này” về cơ bản thay đổi, thì thứ nguyên chính có thể thay đổi theo thứ tự. Ví dụ, các công ty viễn thông từng được tổ chức theo tài sản (mạng cố định, di động, internet, hệ thống CNTT) nhưng đã thay đổi thành khách hàng (ví dụ: khách hàng tiêu dùng, doanh nghiệp, bán buôn) do sự hội tụ công nghệ và thương mại đã đảo lộn mô hình kinh doanh của họ. Các hãng phim truyền thống được tổ chức theo kênh (rạp chiếu phim, giải trí gia đình, truyền hình phát sóng), nhưng một số đã thay đổi thành sản phẩm (ví dụ: giải trí trực tiếp với người tiêu dùng, thể thao trực tiếp và chương trình tin tức, sản xuất nội dung, quảng cáo) theo yêu cầu phát trực tuyến các gói nội dung đã thay đổi tên của trò chơi trong ngành của họ.

2. Khi cơ cấu tổ chức đã lỗi thời

Các công ty trẻ thường có một cấu trúc tổ chức phẳng và chúng tiếp tục kéo dài khi hoạt động kinh doanh của họ mở rộng. Mỗi khi một thực thể mới (ví dụ: quốc gia, danh mục sản phẩm, phân khúc khách hàng hoặc tài sản) được thêm vào, người quản lý của tổ chức đó sẽ được thêm vào các báo cáo trực tiếp của Giám đốc điều hành.

Cách tiếp cận chuỗi ngọc trai như vậy hoạt động tốt – cho đến mức không thể quản lý được phạm vi kiểm soát của CEO và / hoặc các cơ hội hợp tác giữa một số lượng lớn các đơn vị bị bỏ mặc. Ví dụ, một công ty năng lượng trung nguồn toàn cầu mà chúng tôi hợp tác đã phát triển trong khoảng thời gian 15 năm, từ bốn lên hơn 20 tài sản, mỗi tài sản chịu trách nhiệm P&L và báo cáo trực tiếp cho Giám đốc điều hành. Tại thời điểm đó, công ty quyết định xem xét lại cấu trúc tổ chức hiệu quả trong lịch sử của mình.

3. Khi đền bù quá mức cho những sai sót trong thiết kế tổ chức dẫn đến sự kém hiệu quả

Bất kỳ lựa chọn thiết kế tổ chức nào cũng liên quan đến việc đàm phán nhượng bộ – ví dụ, giữa toàn cầu và địa phương, kiểm soát và tự chủ, hoặc tập trung và phân quyền. Khi các nhà lãnh đạo thực hiện một thay đổi lớn về thiết kế, kết quả không bao giờ là hoàn hảo – đó thường là thiết kế ít tệ nhất, có thể nói như vậy. Sau đó, họ đặt các tiện ích bổ sung nhỏ sau khi triển khai thiết kế mới (“bước nhảy” mà chúng tôi đã đề cập ở trên) để thử và bù đắp cho bất kỳ điểm chưa hoàn hảo nào. Nếu họ ghép quá nhiều chỉnh sửa vào thiết kế, tổ chức sẽ trở nên hoàn toàn không rõ ràng và khó sử dụng. Tại thời điểm đó, có thể đã đến lúc phải thay đổi lớn, bao gồm cả thứ nguyên chính.

Thay đổi chiều hướng chính của một tổ chức giống như một quốc gia quyết định chuyển từ lái xe bên trái sang lái xe bên phải: Bạn không quyết định một cách nhẹ nhàng và chắc chắn bạn không thể thực hiện nó dần dần. Điều đó đưa chúng ta đến câu hỏi về tốc độ: Khi bạn đã quyết định thay đổi thứ nguyên chính, bạn nên triển khai thứ nguyên đó nhanh đến mức nào?

Vỡ mà không bị gián đoạn

Khi bạn thực hiện một bước nhảy vọt và thay đổi hoàn toàn thiết kế tổ chức của mình, bạn có chủ ý phá vỡ hoàn toàn cách làm trước đây. Nhưng bạn muốn sự rạn nứt, bạn muốn tránh sự gián đoạn. Bạn phải bảo vệ hoạt động kinh doanh đang diễn ra của công ty mình, điều này phụ thuộc vào tính liên tục của con người, mạng lưới và quy trình của bạn.

Khi xác định tốc độ thay đổi của mình, bạn muốn thực hiện một bước chuyển đổi cẩn thận nhưng chắc chắn. Hãy xem xét bốn điểm sau:

Dự kiến ​​những hậu quả không mong muốn của sự thay đổi.

Chuyển đổi khía cạnh chính của một tổ chức là một sự thay đổi cơ cấu sâu sắc và các nhà lãnh đạo phải lường trước các tác động phụ. Khi thay đổi “giải phẫu” (cấu trúc chính thức) của tổ chức, hãy lưu ý đến “sinh lý học” (quy trình) và “tâm lý học” (thái độ), sử dụng các thuật ngữ từ các nhà nghiên cứu Christopher Bartlett và Paul Beamish.

Ví dụ, như một phần của quá trình tái tổ chức, công ty năng lượng trung nguồn được đề cập trước đây đã tiến hành cái mà họ gọi là “hiệu chuẩn lại” các giá trị của công ty. Cuộc tập trận nhằm tăng cường cam kết của nhân viên đối với công ty khi nó tu sửa lại cấu trúc chính thức. Thông qua phương pháp tiếp cận có sự tham gia, nhân viên có thể chỉ ra những gì họ nghĩ nên hoặc không nên thay đổi trong niềm tin, thái độ và khuôn mẫu hành vi cốt lõi của công ty.

Giải quyết các silo mới của bạn.

Việc chuyển đổi thứ nguyên chính của một tổ chức không làm mất đi thứ nguyên vẹn – nó chỉ tạo ra những thứ mới. Các nhà lãnh đạo phải đảm bảo sự phối hợp bên giữa các ngành dọc mới, có thể được thực hiện thông qua hệ thống dây cứng (chẳng hạn như ma trận chính thức hoặc chức năng điều phối) hoặc dây mềm (chẳng hạn như hội đồng, quy trình lập kế hoạch hoặc mạng kiến ​​thức).

Áp dụng quy tắc tuân thủ hoặc giải thích nghiêm ngặt.

Khi thay đổi kích thước chính của tổ chức, thường một nhóm nhỏ do CEO tài trợ sẽ thiết kế mô hình mới. Giai đoạn thiết kế chi tiết tiếp theo liên quan đến một nhóm quản lý rộng hơn nhiều để đảm bảo việc di chuyển, giao tiếp và mua vào phù hợp.

Trong giai đoạn đó, mọi người thường xuyên cầu xin những điều chỉnh hoặc ngoại lệ đối với mô hình mục tiêu. Các lập luận và giai thoại mà họ sử dụng có thể có ý nghĩa từ quan điểm tối ưu hóa cục bộ, nhưng hiếm khi xảy ra khi xem xét bức tranh toàn cảnh. Do đó, nhà tài trợ nên áp dụng quy tắc tuân thủ hoặc giải thích nghiêm ngặt: Mọi sai lệch được đề xuất phải được giải thích rất rõ ràng và chỉ có thể được chấp nhận sau khi cơ quan quản trị đã phê duyệt mô hình mục tiêu.

Di chuyển khi ở vùng biển lặng (càng nhiều càng tốt).

Những thay đổi lớn về cơ cấu đôi khi xảy ra đối với tổ chức khi công ty đang mắc phải những căn bệnh khác, chẳng hạn như xung đột lãnh đạo hoặc tuyển dụng chiến lược. Ví dụ, sáng kiến ​​“địa phương ưu tiên” năm 2020 của công ty thực phẩm Danone ngụ ý thay đổi khía cạnh chính từ sản phẩm sang khu vực, cùng với việc thay thế giám đốc điều hành và gần như đổi mới hoàn toàn ban giám đốc. Công ty năng lượng toàn cầu ENGIE đã chuyển đổi khía cạnh chính của mình từ sản phẩm sang khu vực vào năm 2016, chỉ để quay trở lại sản phẩm vào năm 2021. Sự hỗn loạn và không chắc chắn không có lợi cho một cuộc thảo luận thanh thản về thiết kế tổ chức: Chúng tiêu hao năng lượng, dẫn đến mệt mỏi, ngăn cản sự liên kết và làm cho mọi người rời đi ở tất cả các cấp một cách không cần thiết.

Thay đổi thứ nguyên chính của một tổ chức, tức là đưa ra một lựa chọn khác trong đó ngành dọc có đầy đủ trách nhiệm P&L, không phải là điều nên làm. Nhưng cũng đừng làm điều đó một cách muộn màng, khi mức độ tự do của bạn và thời gian để xử lý nó một cách cẩn thận bị hạn chế rất nhiều.