Khi sự tin tưởng biến mất khỏi sự hợp tác hiệu quả

Các nhà lãnh đạo nên nhận thức được rủi ro phản trực giác của sự tin tưởng: Sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào sự tin tưởng có thể dẫn đến sức ì, vì nhân viên có thể ưu tiên xuất hiện đáng tin cậy hơn là hành vi cần thiết để đưa ra quyết định hợp tác, tốt. Ví dụ, để duy trì nhận thức là có năng lực và đáng tin cậy, một cá nhân có thể giữ lại thông tin hoặc chia sẻ thông tin không chính xác khi mọi thứ không suôn sẻ. Tác giả đã dành hơn một thập kỷ để thực hiện nghiên cứu về sự cộng tác có thể sử dụng được cho các tổ chức khác nhau, từ những người mở rộng quy mô trở thành kỳ lân cho đến những người đương nhiệm nắm lấy sự chuyển đổi. Ông giải thích việc nhấn mạnh quá mức lòng tin có thể cản trở việc hợp tác ra quyết định và gây ra sức ì – và cách các nhà lãnh đạo có thể tạo ra sự cân bằng giữa lòng tin và sự tiến bộ.

Nghiên cứu cho thấy rằng phải mất nhiều thời gian để xây dựng lòng tin giữa các cá nhân trong tổ chức. Khi mọi người từ các nhóm khác nhau đến với nhau để hợp tác chéo trong những thách thức chiến lược quan trọng, sẽ có sự tin tưởng thấp giữa những người chưa từng làm việc cùng nhau trước đây. Điều này cũng đúng khi một công ty khởi nghiệp thu hút các giám đốc điều hành mới để giúp mở rộng quy mô kinh doanh hoặc khi một tổ chức đương nhiệm đưa những cá nhân mới với năng lực mới vào quy trình ra quyết định và đội ngũ quản lý của họ.

Heuristics như “cộng tác là tất cả về sự tin tưởng” sẽ cho thấy rằng các ví dụ trên chắc chắn sẽ thất bại và tỷ lệ thành công thấp của việc bao gồm và cộng tác chéo mà chúng ta thấy trong các tổ chức, ngay từ cái nhìn đầu tiên, có thể là bằng chứng. May mắn thay, trái ngược với suy nghĩ thông thường, sự tin tưởng không phải là điều kiện tiên quyết để làm việc theo nhóm và cộng tác. Nghiên cứu về khả năng làm việc nhóm và trí tuệ tập thể cho thấy rằng nếu chúng ta tập trung vào việc làm đúng một số việc, những người thuộc chòm sao mới có thể cộng tác hiệu quả trước họ đã có thời gian để xây dựng lòng tin.

Sự chuyển đổi thành công phụ thuộc vào khả năng của tổ chức trong việc đưa những người có năng lực đa dạng lại với nhau để đưa ra các quyết định chất lượng cao. Trong những tình huống như vậy, việc chuyển sự chú ý khỏi việc tạo niềm tin sang chia sẻ thông tin, quan điểm và chuyển hướng hiệu quả có thể giúp các tổ chức đạt được tiến bộ và tăng tốc độ thay đổi và chuyển đổi.

Xây dựng lòng tin so với chứng minh độ tin cậy

Các nhà lãnh đạo nên nhận thức được rủi ro phản trực giác của sự tin tưởng: Sự nhấn mạnh mạnh mẽ vào sự tin tưởng có thể dẫn đến sức ì, vì nhân viên có thể ưu tiên xuất hiện đáng tin cậy hơn là hành vi cần thiết để đưa ra quyết định hợp tác, tốt. Ví dụ, để duy trì nhận thức là có năng lực và đáng tin cậy, một cá nhân có thể giữ lại thông tin hoặc chia sẻ thông tin không chính xác khi mọi thứ không suôn sẻ.

Tôi đã dành hơn một thập kỷ để nghiên cứu về sự cộng tác có thể sử dụng được cho các tổ chức khác nhau, từ những người mở rộng quy mô trở thành kỳ lân cho đến những người đương nhiệm nắm lấy sự chuyển đổi. Dưới đây, tôi sẽ giải thích việc nhấn mạnh quá mức lòng tin có thể cản trở việc hợp tác ra quyết định và gây ra sức ì – và cách các nhà lãnh đạo có thể tạo ra sự cân bằng giữa lòng tin và sự tiến bộ.

Sự tin tưởng và không tin tưởng can thiệp vào việc ra quyết định như thế nào

Hai điều nổi bật là rất quan trọng đối với việc hợp tác ra quyết định đối với những thách thức phức tạp.

Đầu tiên, trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, bạn cần truy cập vào dữ liệu chính xác và cập nhật để đưa ra quyết định đúng đắn. Dữ liệu cho các quyết định đơn giản tương đối dễ kiếm. Ví dụ: hầu hết các tổ chức mà tôi đã trợ giúp có thể truy cập dữ liệu khách hàng theo thời gian thực mà họ có thể phân tích và đưa ra các quyết định nhanh chóng, thông minh. Nhưng hầu hết các thách thức chiến lược phức tạp – ví dụ, hợp tác chéo để đáp ứng nhu cầu khách hàng đang thay đổi – đòi hỏi con người phải cung cấp hầu hết các thông tin quan trọng.

Khi các ngành chuyển đổi, các tổ chức cần những năng lực mới. Thông thường, những năng lực đó gắn liền với một người, người này có thể khác với những nhân viên đã thành danh về nền tảng, giá trị, đặc điểm nhân khẩu học, v.v. Do đó, có thể đưa những cá nhân mới và thông tin của họ vào các nhóm và quy trình ra quyết định là điều thứ hai yêu cầu hợp tác ra quyết định.

Niềm tin là một thuật ngữ mơ hồ và có vô số định nghĩa. Để hiểu được sự tin tưởng liên quan đến việc ra quyết định tập thể, hãy ghi nhớ hai định nghĩa sau:

1. Trong bối cảnh tổ chức, lòng tin thường được định nghĩa là mối quan hệ giữa các cá nhân hình thành khi một người cho thấy bằng chứng nhất quán về năng lực, lòng nhân từ và tính chính trực. Loại niềm tin này cần một thời gian dài để xây dựng và rất dễ bị phá vỡ.
2. Nói rộng hơn, sự tin tưởng mô tả cảm giác trực quan và tức thì mà chúng ta nhận được khi tiếp xúc với một người khác, đặc biệt là những người mới. Cảm giác này dựa trên kinh nghiệm trong quá khứ: Nếu người mới trông, âm thanh và hành động giống như những người mà chúng ta đã có trải nghiệm tích cực, chúng ta sẽ cảm thấy tin tưởng bằng trực giác. Nếu người mới khác, chúng ta cảm thấy không tin tưởng. Chênh lệch càng lớn thì sự ngờ vực càng nhiều. Loại tin tưởng này có mối liên hệ chặt chẽ với thành kiến ​​vô thức và không liên quan gì đến năng lực của người mới hoặc chất lượng thông tin mà họ mang đến.

Các vấn đề nảy sinh khi cảm giác không tin tưởng trực quan của chúng ta khiến chúng ta nghi ngờ nhiều hơn về thông tin do những người mới chưa có thời gian chứng minh mức độ đáng tin cậy của họ. Điều này khiến chúng ta có nguy cơ đánh giá thấp thông tin quan trọng được một người mới truyền đạt và đánh giá quá cao thông tin khác. Vì các cá nhân mới thường sở hữu thông tin quan trọng, điều này có thể gây bất lợi cho quá trình chuyển đổi và tiến bộ chiến lược.

Một vấn đề khác là khi cảm giác không tin tưởng khiến các cá nhân đã có uy tín thách thức một người mới theo cách mà họ không thách thức các cộng tác viên đã thành danh khác. Điều này có thể gây ra cảm giác loại trừ và hành vi phòng thủ và khiêu khích giữa các bên, từ đó làm tổn hại đến việc trao đổi thông tin hiệu quả mà việc hợp tác ra quyết định phụ thuộc vào. Hành vi loại trừ thường đến từ những cá nhân tin rằng họ đang bảo vệ và bảo vệ tổ chức của họ. Thật không may, họ không nhận ra rằng hành vi của họ đang ngăn tổ chức tiếp cận thông tin cần thiết cho tiến trình chiến lược, chuyển đổi và tồn tại lâu dài.

Các tổ chức quá chú trọng rủi ro tin cậy sẽ kích hoạt loại hành vi không hiệu quả này. Tất nhiên, điều quan trọng là phải biết rằng mọi người trong tổ chức đều đáng tin cậy, nhưng các cuộc họp quản lý và nỗ lực hợp tác chiến lược không phải là thời điểm thích hợp để thực hiện những đánh giá như vậy.

Cách chúng ta tập trung vào niềm tin thúc đẩy sức ì và ra quyết định kém

Các cá nhân tự nhiên muốn trở thành người có năng lực và đáng tin cậy trong mắt các đồng nghiệp và nhà lãnh đạo của họ. Nhưng mọi người sẽ khó làm việc cùng nhau trong những thách thức chuyển đổi phức tạp, có tác động cao nếu họ quan tâm đến việc tỏ ra đáng tin cậy hơn là trao đổi thông tin và ý tưởng hiệu quả. Đây là những gì có thể trông như thế trong thực tế:

1. Những cá nhân mới nắm giữ thông tin, câu hỏi thách thức và những ý tưởng lạc quan để tự cho mình là người có năng lực, nhân từ và đáng tin cậy.
2. Những cá nhân đại diện cho chuẩn mực cũ, những người không phải là chuyên gia trong lĩnh vực chuyển đổi giữ lại các câu hỏi và che giấu sự thiếu hiểu biết và lỗ hổng kiến ​​thức vì họ sợ mình tỏ ra kém năng lực và đáng tin cậy.
3. Khi mọi thứ không diễn ra theo kế hoạch, các cá nhân giấu thông tin hoặc chia sẻ một bức tranh không chính xác về tình hình để tránh bị coi là kém cỏi hoặc giống như một người thất bại.
4. Trong môi trường hợp tác chéo, các cá nhân giữ kín thông tin, câu hỏi và ý tưởng vì có lịch sử không tin tưởng giữa các bộ phận khác nhau.
5. Các cá nhân hạn chế thay đổi quyết định một cách công khai vì họ sợ có vẻ như không nhất quán và không thể đoán trước được.

Một tổ chức càng nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tin tưởng, thì các hành vi trên càng được khuếch đại.

Làm thế nào để giữ niềm tin không bị cản trở

Để tối đa hóa hành vi hiệu quả và tiến trình chiến lược khi tập hợp các nhóm đa dạng để giải quyết những thách thức quan trọng, phức tạp, các nhà lãnh đạo nên thông báo rằng:

• Sự tin cậy là quan trọng đối với nhiều khía cạnh của sự thành công của tổ chức, nhưng sự tin tưởng giữa các cá nhân là không phải một điều kiện tiên quyết cho sự hợp tác. Điều này rất quan trọng, vì quan niệm không chính xác rằng “cộng tác là tất cả vì sự tin tưởng” đã bắt nguồn sâu xa.
• Cảm giác tin tưởng và không tin tưởng là điều tự nhiên khi cộng tác với những cá nhân mới. Tuy nhiên, chúng là những thành kiến ​​trực quan và nên được đặt sang một bên. Hãy xem xét lời khuyên của người đoạt giải Nobel Daniel Kahneman: “Hãy trì hoãn việc hình thành trực giác quá nhanh. Thay vào đó, hãy tập trung vào những điểm riêng biệt, và khi bạn có đầy đủ hồ sơ, thì bạn có thể phát triển trực giác ”.
• Điều quan trọng là phải có được dữ liệu chính xác nhất trên bảng, ngay cả khi dữ liệu đó khó chia sẻ. Mọi người có liên quan có trách nhiệm tạo ra bầu không khí nơi những người khác có thể hành động với cả thái độ xấu và tính dễ bị tổn thương khi chia sẻ quan điểm của họ.
• Sự sẵn sàng khám phá và nhìn nhận quan điểm của mỗi cá nhân của chúng ta là chìa khóa để tiến bộ và đưa ra quyết định hiệu quả đối với những thách thức phức tạp.

Khi các nhà lãnh đạo tập trung vào việc làm cho các cuộc trò chuyện trở nên đúng đắn, các nhóm thường cải thiện các quyết định và tiến bộ khá nhanh. Kinh nghiệm về sự tiến bộ được chia sẻ thường củng cố lòng tin giữa các cộng tác viên. Nghe có vẻ phản trực giác, nhưng chuyển sự chú ý khỏi sự tin tưởng có thể là một cách hiệu quả để nhanh chóng xây dựng lòng tin đối với các chòm sao mới.