Không nên làm gì khi bạn đang cố gắng tạo động lực cho nhóm của mình

Mọi người cuối cùng chọn để có động lực — khi nào nên cống hiến hết mình, nỗ lực hơn nữa và đưa ra những ý tưởng cấp tiến. Điều duy nhất mà các nhà lãnh đạo có thể làm là định hình các điều kiện mà theo đó những người khác làm hoặc không chọn để được thúc đẩy. Thật không may, có quá ít nhà quản lý hiểu được điều này, và do đó, có một khoảng cách giữa nỗ lực của nhà quản lý và kết quả họ nhận được. Ba trong số những hình thức “tạo động lực” gây khó chịu nhất – khen ngợi tùy hứng, bịa đặt và biết ơn tội lỗi – thực sự có thể khiến nhân viên cảm thấy không được đánh giá cao và làm xói mòn lòng tin của họ đối với nhà lãnh đạo. Thiếu sót chung giữa các cách tiếp cận này là tất cả chúng đều phục vụ người lãnh đạo khen ngợi chứ không phải người nhận. Nếu bạn muốn hướng ý định tốt của mình thành những biểu hiện công nhận có ý nghĩa hơn, hãy xem xét các lựa chọn thay thế sau: Hỏi nhân viên của bạn xem họ đã hoàn thành mục tiêu như thế nào, giải thích những nỗ lực của họ đang đóng góp như thế nào cho tổ chức rộng lớn hơn và thừa nhận những thách thức mà họ đã vượt qua để đạt được mục tiêu đó. đóng góp quý báu.

Khi tôi nói chuyện với các nhóm lớn về khả năng lãnh đạo, một câu hỏi mà tôi thường đặt ra là: “Có bao nhiêu người trong số các bạn đã từng nhận được một lời khen thực sự làm bạn khó chịu từ sếp của mình?” Không có ngoại lệ, hơn hai phần ba số người trong phòng giơ tay. Khi tôi tìm hiểu sâu hơn về những điều mà mọi người cảm thấy khó chịu về lời khen ngợi của sếp, những câu trả lời phổ biến nhất mà tôi nghe được là “Điều đó không chân thành” và “Họ không biết họ đang nói về điều gì”.

Khi các nhà lãnh đạo trông giống như họ chỉ đang áp dụng một số “kỹ thuật tạo động lực” mà họ đọc được, mọi người sẽ nhìn thấy ngay nỗ lực bề ngoài, bắt buộc. Có vẻ như họ đang đánh dấu vào ô “Hôm nay tôi đã thúc đẩy ai đó”. Động lực không phải là thứ bạn làm cho người ta. Mọi người cuối cùng chọn để có động lực — khi nào nên cống hiến hết mình, nỗ lực hơn nữa và đưa ra những ý tưởng cấp tiến. Điều duy nhất mà các nhà lãnh đạo có thể làm là định hình các điều kiện mà theo đó những người khác làm hoặc không chọn để được thúc đẩy. Nhưng sự lựa chọn cuối cùng là của họ.

Thật không may, có quá ít nhà quản lý hiểu được điều này, và do đó, có một khoảng cách giữa nỗ lực của nhà quản lý và kết quả họ nhận được. Một nghiên cứu kéo dài 10 năm với hơn 200.000 nhân viên cho thấy 79% nhân viên nghỉ việc cho rằng lý do chính là do không được đánh giá cao và theo báo cáo “Tình trạng nơi làm việc của Mỹ” năm 2017 của Gallup, chỉ 21% đồng ý với hiệu suất làm việc của họ. được quản lý theo cách thúc đẩy họ làm việc xuất sắc. Dưới đây là ba trong số những hình thức “tạo động lực” gây khó chịu nhất mà tôi từng thấy các nhà quản lý sử dụng và ba cách tiếp cận thay thế mà tôi thấy có hiệu quả tuyệt vời.

Drive-by khen ngợi. Các nhà quản lý bận rộn thường phải cố gắng nỗ lực ghi nhận trong lịch trình vốn đã dày đặc. Vì vậy, họ sẽ ghé đầu vào văn phòng của mọi người trên đường đến các cuộc họp khác và nói những câu như: “Này, buổi đánh giá quy trình sáng nay đã làm rất tốt”. Hoặc họ sẽ gửi một tin nhắn văn bản có nội dung như: “Xin lỗi, tôi không thể bắt kịp bạn trước khi tôi rời đi, nhưng hãy đọc qua các phân tích cập nhật và chúng trông rất tuyệt. Cảm ơn!” Nhìn bề ngoài, những nỗ lực này có vẻ vô thưởng vô phạt, thậm chí có thể là tích cực. Nhưng đối với người nhận, nó có thể cảm thấy thiếu cá nhân, thiếu thông tin và không thỏa đáng nếu những lần lái xe này là hình thức công nhận duy nhất mà người quản lý đưa ra.

Làm công cụ lên. Trong thời gian nghỉ giải lao sau cuộc họp nhóm điều hành mà tôi đang điều hành, tôi đã quan sát một giám đốc điều hành nói với cấp dưới trực tiếp của anh ấy, “Bạn biết đấy, tôi đã nói với sếp lớn và nhóm của ông ấy sáng nay rằng bạn đang làm một công việc tuyệt vời,” và sau đó tặng cho anh ấy một cái nháy mắt giống như “Tôi đã giúp bạn trở lại”. Vấn đề duy nhất là nó không bao giờ xảy ra. Và từ vẻ ngoài của nó, nụ cười giả tạo của nhân viên – “Chà, bạn đã làm điều đó cho Tôi?” — đề nghị anh ấy cũng không mua nó. Nhân viên biết khi nào người quản lý của họ không thành thật hoặc nói dối trắng trợn. Cho dù những câu chuyện bịa đặt này có mục đích tốt hay không, chúng sẽ làm xói mòn lòng tin của nhân viên đối với nhà lãnh đạo.

Lòng biết ơn tội lỗi. Thật là khó xử khi một người quản lý cảm thấy tội lỗi cố gắng bù đắp quá mức bằng những biểu hiện đánh giá cao. Những nhà lãnh đạo có thể đã yêu cầu nỗ lực hy sinh để đáp ứng thời hạn sẽ nói theo phản xạ những câu như: “Bạn không biết tôi đánh giá cao điều này đến mức nào đâu. Tôi không biết tôi sẽ làm gì nếu bạn không nhận được điều này cho tôi ngày hôm nay. Tôi nợ bạn!” Hoặc thậm chí tệ hơn, nếu cảm giác tội lỗi của họ đặc biệt gia tăng, họ sẽ làm điều đó ở nơi công cộng, điều này mang lại cảm giác đặc biệt lôi cuốn. Họ sẽ đánh dấu vào ô “sự công nhận của công chúng” – một kỹ thuật thường được đề xuất – bằng cách nói điều gì đó như, “Tất cả chúng ta có thể dành cho Jennifer một tràng pháo tay cho bài thuyết trình tuyệt vời mà cô ấy đã cùng nhau trình bày không?” Một lời thừa nhận trung thực hơn sẽ là: “Liệu tất cả chúng ta có thể dành cho Jennifer một tràng pháo tay cho bài thuyết trình tuyệt vời mà cô ấy đã tập hợp lại mà tôi đã quên hỏi cô ấy cho đến tận 8 giờ tối hôm qua vì tôi quên mất phần đánh giá phân khúc khách hàng sáng nay không?”

Thiếu sót chung giữa những cách tiếp cận bị áp dụng sai này là tất cả chúng đều phục vụ người lãnh đạo khen ngợi chứ không phải người nhận. Nếu bạn muốn hướng ý định tốt của mình vào các biểu hiện công nhận có ý nghĩa hơn, hãy xem xét các lựa chọn thay thế này.

Yêu cầu câu chuyện. Không có gì khẳng định công việc tuyệt vời của một nhân viên hơn là một nhà lãnh đạo nói, “Điều đó thật tuyệt vời. Nói cho tôi biết bạn đã làm điều đó như thế nào?” Bằng cách yêu cầu và chăm chú lắng nghe câu chuyện đằng sau một thành tích, bạn thừa nhận rằng đóng góp là phần mở rộng của người đóng góp và giúp họ cảm thấy rằng họ, và công việc của họ, thực sự quan trọng. Bằng cách tôn vinh câu chuyện đằng sau công việc, bạn tôn vinh kết quả cũng như nhân viên đã đạt được chúng. Bạn cũng có được cái nhìn sâu sắc về tâm trí của người đó: cách họ giải quyết vấn đề, điểm họ nghi ngờ, phần nào trong công việc họ yêu thích và điều gì khiến họ cảm thấy tự hào. Những hiểu biết đó trở nên vô giá sau này. Khi bạn giao nhiệm vụ, bạn sẽ biết điều gì sẽ khiến người đó hài lòng nhất.

Bối cảnh hóa lòng biết ơn. Nhân viên cấp thấp hơn trong một tổ chức thường không thể thấy những nỗ lực của họ đóng góp như thế nào cho các chiến lược rộng lớn hơn. Một cuộc khảo sát cho thấy chỉ 47% nhân viên có thể tạo ra mối liên hệ giữa nhiệm vụ hàng ngày của họ và hiệu suất của công ty. Thay vì cho rằng những người bạn lãnh đạo hoàn toàn đánh giá cao bối cảnh rộng lớn hơn mà những nỗ lực của họ phù hợp, hãy dành thời gian để dạy họ. Nói với họ rằng bạn đánh giá cao những nỗ lực của họ không chỉ vì bạn được hưởng lợi như thế nào mà còn vì tổ chức lớn hơn được hưởng lợi như thế nào. Ví dụ: giả sử người quản lý yêu cầu nhóm của mình áp dụng nền tảng công nghệ mới như một phần của thử nghiệm beta. Bạn có thể giải thích rằng nỗ lực này đang đóng góp vào một sáng kiến ​​quản lý thay đổi rộng lớn hơn trong toàn công ty và nó là tấm gương tuyệt vời cho những người chống lại sự thay đổi.

Thừa nhận chi phí. Không có đóng góp đáng kể nào mà không có chi phí cá nhân cho người thực hiện nó. Cho dù họ đã hy sinh thời gian cho gia đình, cảm thấy khó khăn khi làm điều gì đó mới mẻ hay chịu rủi ro chính trị của một dự án dễ thấy, hãy cho mọi người biết rằng bạn hiểu những gì họ phải gánh chịu. Hầu hết nhân viên che giấu bất kỳ khó khăn nào đi kèm với nỗ lực của họ vì sợ bị coi là yếu kém hoặc bất tài. Thừa nhận những thách thức mà họ có thể gặp phải khiến lòng biết ơn của bạn trở nên đáng tin cậy hơn và giúp nhân viên an toàn hơn khi thành thật với bạn trong tương lai khi gặp khó khăn.

Công việc của một nhà lãnh đạo là tạo ra một môi trường giàu sự công nhận, trong đó những người mà họ lãnh đạo chọn cách cống hiến hết mình. Điều đó bắt đầu bằng cách đảm bảo sự công nhận thực sự phục vụ nhu cầu của những người mà bạn đang cung cấp nó, chứ không phải của riêng bạn.