Làm cho Silo hoạt động cho tổ chức của bạn

Sự xúi giục để “phá sản” hoặc “phá vỡ” các hầm chứa tổ chức xuất hiện thường xuyên trong các tạp chí hành nghề và học giả. Mặc dù chúng có thể ngăn cản sự hợp tác – hoặc thậm chí dẫn đến chiến tranh sân cỏ – nhưng các ngành dọc tồn tại vì những lý do chính đáng: tổng hợp chuyên môn, phân công trách nhiệm và cung cấp cảm giác về bản sắc. Các tác giả cho rằng các công ty nên 1) xây dựng cầu nối và 2) kiểm tra và cân bằng để duy trì thế mạnh của mình trong khi giảm thiểu các tác dụng phụ. Họ đưa ra một số hoặc những cách thực tế để làm điều này.

Silo là một đặc điểm xác định của các tổ chức thuộc mọi quy mô, ngay cả trong các doanh nghiệp hoạt động tự nhiên như một mạng lưới chất lỏng. Ví dụ, các công ty tư vấn quản lý được biết đến với việc tổ chức xung quanh các nhóm dự án tạm thời, nhưng họ cũng có các bộ phận chuyên môn chính thức (thường được gọi là thực hành) và cấu trúc khu vực cố định.

Tất nhiên, chúng ta thường nghe nói về những tác dụng phụ tiêu cực của silo: Ranh giới có thể dẫn đến những suy nghĩ phiến diện ngăn cản sự chia sẻ hoặc hợp tác giữa các ngành dọc, hoặc tệ hơn, chúng có thể dẫn đến các cuộc chiến tranh sân cỏ và chỉ tay. Sự xúi giục để “phá sản” hoặc “phá vỡ” silo xuất hiện thường xuyên cả trong các tạp chí thực hành và học thuật.

Nhưng nếu silo thực sự là một thứ tồi tệ như vậy, thì tại sao chúng vẫn tồn tại? Silo, hoặc dọc, tồn tại vì ba lý do chính đáng:

• Để tổng hợp kiến ​​thức chuyên môn. Họ cung cấp trọng tâm và khối lượng quan trọng cần thiết để phát triển chuyên môn trên cơ sở liên tục.
• Để phân công trách nhiệm giải trình. Chúng cung cấp các ranh giới và hệ thống phân cấp giúp bạn có thể phân công trách nhiệm giải trình. Trách nhiệm được phân định rõ ràng, mục tiêu được xác định rõ ràng, nguồn lực được phân bổ chắc chắn, các quyết định được đưa ra và truyền đạt nhanh chóng.
• Để cung cấp một cảm giác về bản sắc. Chúng tạo ra sự ổn định và cho phép phát triển các chuẩn mực hành vi và cách thức làm việc tập thể. Đổi lại, những điều này mang lại cảm giác nhận dạng, an ninh, an toàn tâm lý và khả năng dự đoán cho những người thuộc về silo.

Vì ngành dọc phục vụ cho một mục đích rõ ràng – đặc biệt là trong môi trường hỗn loạn ngày nay – chúng tôi muốn tăng cường khả năng phòng thủ. Đúng, ngành dọc có những tác dụng phụ không mong muốn, nhưng giải pháp không phải là tháo dỡ chúng. Để duy trì các điểm mạnh của các ngành dọc không thể tránh khỏi trong khi giảm thiểu các tác dụng phụ của chúng, các tổ chức nên làm hai việc: xây dựng cầu nối giữa các ngành dọc và tổ chức kiểm tra và cân bằng.

Xây dựng những cây cầu

Chủ đề xây dựng cầu giữa các ngành dọc đã được đề cập đến ở những nơi khác. Các nhà nghiên cứu André de Waal, Michael Weaver, Tammy Day và Beatrice van der Heijden đã xác định bốn ví dụ về cách các công ty xây dựng cầu:

• Các giá trị. Tuyên bố giá trị doanh nghiệp của một công ty hệ thống hóa hành vi được mong đợi từ nhân viên và có thể đóng vai trò như một la bàn hiệu quả cho tất cả mọi người. Bằng cách đưa hành vi “một công ty” vào các giá trị của công ty, một công ty báo hiệu rằng mọi người nên suy nghĩ và hành động vượt ra ngoài ranh giới của ngành dọc của họ. Không có gì ngạc nhiên khi “sự hợp tác” là con số nổi bật trong các nghiên cứu về các giá trị doanh nghiệp được trích dẫn thường xuyên.
• Mô hình hoạt động. Những người trong ngành dọc biết theo thói quen họ nên làm như thế nào đối với công việc hàng ngày của họ. Nhưng họ có thể cảm thấy kém an toàn và miễn cưỡng cộng tác với những người ở các ngành dọc khác. Sự hợp tác như vậy có thể được tạo điều kiện thuận lợi bằng cách tạo cứng các giao diện giữa các ngành dọc: Xác định các thủ tục rõ ràng (ví dụ: phê duyệt, tham vấn và giao tiếp xuyên biên giới) và cung cấp cơ sở hạ tầng cho phép (ví dụ: nền tảng CNTT chung). Các mô hình trách nhiệm, chẳng hạn như RACI, PACSI và các mô hình khác, có thể giúp ích.
• Cộng đồng và con người. Khi xây dựng cầu, “hệ thống dây mềm” cũng quan trọng như hệ thống dây cứng. Các công ty phải tạo cơ hội cho mọi người từ các ngành khác nhau hiểu biết về năng lực và sở thích của nhau, chẳng hạn như thông qua các chương trình đào tạo chung, các sáng kiến ​​cải tiến đa chức năng và mạng lưới chuyên gia trong toàn công ty. Khi sự quen thuộc được thiết lập, mọi người sẽ kết nối dễ dàng hơn bất cứ khi nào phát sinh nhu cầu hợp tác cụ thể. Tương tự như vậy, các công ty phải chú ý đến các kỹ năng kết nối khi tuyển dụng nhân sự, thiết kế các chương trình đào tạo, xem xét các bước chuyển mình trong sự nghiệp và đo lường và khen thưởng hiệu quả hoạt động.
• Khả năng lãnh đạo. Hiệu quả của cả dây cứng và dây mềm phụ thuộc vào các nhà lãnh đạo của công ty. Họ phải có các kỹ năng và động lực để cộng tác, chẳng hạn như bằng cách có các chỉ số hoạt động đo lường các hành vi mong muốn. Ví dụ, họ phải tự thể hiện hành vi hợp tác bằng cách thể hiện sự trung thành với các quyết định chung được đưa ra trong nhóm quản lý.

Như danh sách trên cho thấy, những cây cầu nói chung kêu gọi lòng nhân từ được soi sáng của những người theo các ngành dọc khác nhau. Điều đó có thể hiệu quả hoặc không: Mặc dù các nhà quản lý có thể thực sự thừa nhận những lợi ích của việc hợp tác, nhưng họ vẫn cạnh tranh với nhau để giành nguồn lực, sự chú ý của quản lý cấp cao và quyền lực.

Đây là lúc các kiểm tra và số dư đi vào bức tranh: Chúng cho phép các công ty giảm thiểu tác dụng phụ của ngành dọc một cách mạnh mẽ hơn so với cầu.

Kiểm tra và cân bằng

Trước tiên, hãy giải thích ý nghĩa của chúng tôi về séc và số dư. Các mục tiêu doanh nghiệp và các chỉ số hiệu suất chính (KPI) của công ty phản ánh kỳ vọng của quản lý cấp trên và các bên liên quan về doanh thu, lợi nhuận, tạo tiền, mục tiêu ESG, v.v. Sau đó, chúng được chuyển thành các mục tiêu cụ thể theo ngành dọc và KPI phải rõ ràng, có động lực và có thể hành động . Tuy nhiên, bài tập đó phức tạp bởi hai hiện tượng:

• Kiến thức không hoàn hảo. Các nhà quản lý của ngành dọc A thường phải đưa ra quyết định trên cơ sở kiến ​​thức liên quan đến các vấn đề của ngành dọc B. Nhưng vì kiến ​​thức của họ về ngành dọc B là không hoàn hảo, họ nhất định bỏ sót mọi thứ và mắc sai lầm. Ví dụ, tại một công ty điện lực mà chúng tôi đã làm việc, nhóm phát triển kinh doanh phải đưa ra các giả định về sự thay đổi của chi phí bảo trì trong vòng đời của nhà máy. Mặc dù kiến ​​thức tốt nhất về những chi phí đó chắc chắn nằm trong bộ phận bảo trì, nhưng chúng tôi nhận thấy rằng việc phát triển kinh doanh – do thiếu hiểu biết, thiếu thời gian hoặc vì những lý do khác – đã không yêu cầu bảo trì một cách có hệ thống.
• Tối ưu hóa từng phần. Người quản lý ngành dọc A đưa ra các lựa chọn để tối ưu hóa hiệu suất của ngành dọc của họ. Thật không may, có thể xảy ra trường hợp lựa chọn của họ gây bất lợi cho hiệu quả hoạt động chung của công ty, trực tiếp (vì KPI của công ty và KPI của ngành dọc không phù hợp hoàn hảo) hoặc gián tiếp (bằng cách ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất của ngành dọc B). Ví dụ, tại công ty điện lực, nhóm phát triển kinh doanh quyết định thuê nhân viên kỹ thuật trong ngành của mình, trái ngược với việc làm việc với nhóm kỹ sư của công ty, do đó làm giảm quy mô và hiệu suất tổng thể của nhóm phát triển kinh doanh. Hoặc phát triển kinh doanh đôi khi sử dụng các nhà thầu ít kinh nghiệm hơn, dẫn đến chi phí giám sát tiềm ẩn xuống đường.

Kiểm tra và số dư có thể giảm thiểu những ảnh hưởng này. Kiểm tra xác định những thiếu sót nghiêm trọng, sai lầm và những sai sót khác mà một ngành dọc có thể đã mắc phải do kiến ​​thức không hoàn hảo của họ về vấn đề này. Cân bằng hoạt động như bộ ngắt mạch khi việc tối ưu hóa một phần có nguy cơ làm hỏng toàn bộ hệ thống. Các ví dụ sau đây đưa ra các ví dụ về các cách thiết lập kiểm tra và số dư thực tế:

• Các chức năng riêng biệt. Việc chuyển một chức năng từ ngành dọc này sang ngành dọc khác sẽ thay đổi dòng báo cáo phân cấp và KPI của nó, để nó ít bị ràng buộc hơn khi thực hiện một công việc hoàn toàn khách quan. Ví dụ, chức năng pháp lý thương mại của công ty điện lực được hình thành từ việc phát triển kinh doanh và gắn liền với pháp lý doanh nghiệp để đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh pháp lý của một hồ sơ dự thầu đều được xem xét một cách hợp lý.
• Ma trận vị trí. Một ma trận được triển khai khôn ngoan giúp thiết lập sự cân bằng để các công ty có thể thay đổi cấu trúc báo cáo của một số vai trò nhất định. Ví dụ: bạn có thể chuyển vai trò của người quản lý phụ trách một chức năng trong ngành dọc A thành vị trí ma trận – nghĩa là, người quản lý cũng phải báo cáo với người giám sát trong ngành dọc B. Các chức năng hỗ trợ truyền thống của công ty (chẳng hạn như nhân sự, tài chính, và pháp lý) có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc xác định, triển khai và hỗ trợ việc tuân thủ các tiêu chuẩn, chính sách và phương pháp liên ngành dọc – đặc biệt khi các nhà quản lý phụ trách các chức năng đó được sắp xếp theo ngành dọc và chức năng công ty của họ. Ví dụ: công ty điện lực mà chúng tôi làm việc đã giao cho giám đốc kỹ thuật-thương mại của mình để phát triển kinh doanh và kỹ thuật công ty.
• Quản trị. Chỉ định các quyết định quan trọng yêu cầu tầm nhìn ngang dọc cho cơ quan ngang dọc hiện có hoặc mới. Ví dụ, công ty điện lực đã thành lập một ủy ban đầu tư mới để xem xét các đấu thầu thương mại. Đưa ra các ngưỡng để báo cáo phê duyệt các quyết định cho cơ quan cấp cao hơn hiện có như một chức năng của tác động kinh doanh và rủi ro của họ. Nếu cần, hãy đưa ra các điều khoản bổ sung như quyền phủ quyết hoặc thủ tục bỏ phiếu vàng.
• Mô hình ba dòng. Từ góc độ kiểm soát, các nhà quản lý theo chiều dọc được gọi là tuyến đầu tiên: Họ có trách nhiệm chính là đạt được các mục tiêu được giao cho ngành dọc của họ và quản lý các rủi ro đồng thời. Nhưng các chức năng tuyến thứ hai cụ thể (chẳng hạn như kiểm soát nội bộ, tuân thủ, an ninh mạng, tính bền vững và rủi ro) có thể hỗ trợ quản lý rủi ro, bao gồm cả rủi ro có quan điểm không đầy đủ trong toàn doanh nghiệp. Các chức năng tuyến thứ ba (kiểm toán nội bộ) cung cấp các kiểm tra và số dư bổ sung theo ngành dọc.
• Các công cụ can thiệp. Viện các biện pháp can thiệp đặc biệt bằng cách sử dụng các công cụ cụ thể. Ví dụ: ngành dự án vốn sử dụng cái gọi là sổ sách giả định để đảm bảo dự đoán, rõ ràng và minh bạch theo ngành dọc. Các đánh giá ngang hàng của những người từ các ngành dọc khác, các buổi chia sẻ “bài học kinh nghiệm” hoặc đánh giá của bên thứ ba là những ví dụ khác.

Tổ chức không biên giới là một chimera. Ngành dọc tồn tại vì những lý do chính đáng: để tổng hợp kiến ​​thức chuyên môn, phân công trách nhiệm giải trình và mang lại cảm giác nhận dạng. Để kiềm chế những suy nghĩ và hành vi phiến diện của người phục vụ, các công ty nên xây dựng cầu nối giữa các ngành dọc và kiểm tra và cân bằng một cách cẩn thận.