Làm thế nào các công ty có thể cải thiện sự tương tác của nhân viên ngay bây giờ

Khi thế giới vấp phải sự phục hồi của Covid-19, các chuyên gia cảnh báo về sự gia tăng số lượng nhân viên tự nguyện rời đi, được gọi là “Sự từ chức tuyệt vời”. Ví dụ, một nghiên cứu ước tính rằng 55% người trong lực lượng lao động vào tháng 8 năm 2021 có ý định tìm kiếm một công việc mới trong 12 tháng tới. Để chống lại làn sóng thay đổi nhân viên đang đến, các tổ chức – hơn bao giờ hết – cần tập trung vào việc nuôi dưỡng sự tham gia của nhân viên.

Bằng chứng là rõ ràng. Những nhân viên gắn bó sẽ hoạt động tốt hơn, ít bị kiệt sức hơn và ở lại tổ chức lâu hơn. Với tầm quan trọng thiết yếu của sự tham gia, chúng tôi đã tạo Danh sách kiểm tra sự tham gia của nhân viên: một nguồn tài liệu được chắt lọc, dựa trên nghiên cứu mà các học viên có thể thực hiện trong giai đoạn không ổn định mới quan trọng này.

Để phát triển danh sách kiểm tra, chúng tôi đã xem xét các tài liệu học thuật, biên soạn danh sách 20 động lực quan trọng nhất của sự tương tác, thu thập dữ liệu ban đầu về những gì khiến nhân viên tham gia vào thời kỳ hậu Covid, so sánh với những gì các nhà quản lý dự đoán sẽ thúc đẩy sự tham gia của nhân viên của họ , và xây dựng một loạt các khuyến nghị dựa trên bằng chứng để thúc đẩy nó.

Phát hiện của chúng tôi nhấn mạnh rằng ba đòn bẩy quan trọng nhất mà các nhà quản lý có ngay bây giờ để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên là (a) giúp nhân viên kết nối những gì họ làm với những gì họ quan tâm, (b) làm cho bản thân công việc bớt căng thẳng hơn và hơn thế nữa thú vị, và (c) thưởng cho nhân viên thêm thời gian nghỉ, ngoài các ưu đãi tài chính.

Tuy nhiên, như chúng tôi đã tìm thấy trong một nghiên cứu tiếp theo liên quan đến 302 nhà quản lý, các nhà lãnh đạo thường không nhận thức được điều gì là quan trọng nhất để thúc đẩy sự tham gia của nhân viên. Các nhà lãnh đạo đòn bẩy nghĩ quan trọng nhất là không tương ứng với những gì là thực ra quan trọng nhất. Sự không phù hợp giữa những gì mà các nhà lãnh đạo nghĩ rằng nhân viên của họ cần so với những gì họ thực sự cần là bằng chứng thêm cho thấy những người thực hành yêu cầu hướng dẫn về những gì sẽ hoạt động hiệu quả nhất để thu hút nhân viên của họ.

Chuyển Khoa học thành Thực tiễn

Trong tài liệu học thuật, sự gắn bó của nhân viên bao gồm bốn yếu tố và có thể được coi là mức độ mà một nhân viên:

Những điều này có xu hướng được đo lường bằng cách yêu cầu nhân viên hoàn thành thang điểm tự báo cáo (ví dụ: “Bạn cam kết với tổ chức của mình như thế nào?”). Chúng tôi đã đăng thước đo mức độ tương tác của nhân viên trong một kho lưu trữ công khai để độc giả quan tâm có thể tải xuống và sử dụng.

Các nhà nghiên cứu hàn lâm đã nghiên cứu các vấn đề trọng tâm đối với sự tham gia của nhân viên trong hơn nửa thế kỷ qua, bao gồm cả cách cải thiện vấn đề đó. Chỉ trong năm 2020, hơn 1.500 bài báo học thuật đã được xuất bản về chủ đề tương tác. Đối với các học viên quản lý và nhà tư vấn muốn áp dụng phương pháp tiếp cận dựa trên bằng chứng, đây có thể là một lượng kiến ​​thức quá lớn cần chắt lọc. Làm thế nào để tất cả những hiểu biết này có thể được áp dụng một cách chính xác?

Để trả lời những câu hỏi này, chúng tôi đã tuyển dụng một mẫu gồm 395 chuyên gia Hoa Kỳ và đo lường danh sách đầy đủ của chúng tôi về các yếu tố thúc đẩy mức độ tương tác và mức độ tham gia được báo cáo của họ tại hai thời điểm (cách nhau một tuần) trong tháng 4 và tháng 5 năm 2021. Từ danh sách 20 người có ảnh hưởng nhất các trình điều khiển tương tác được xác định bởi lý thuyết quản lý trước đây, kết quả và danh sách kiểm tra của chúng tôi nêu bật ba yếu tố quan trọng nhất.

Danh sách kiểm tra sự gắn bó của nhân viên

1. Kết nối những gì nhân viên làm với những gì họ quan tâm.

Hãy xem xét ba hành động sau:

Sửa đổi tuyên bố sứ mệnh của tổ chức bạn để kết nối với các giá trị của nhân viên. Nhân viên có nhiều khả năng cảm thấy họ phù hợp với một tổ chức đại diện cho sự thay đổi xã hội. Các nghiên cứu cho thấy rằng mọi người sẵn sàng từ bỏ các lợi ích tài chính để làm việc cho một tổ chức thực hiện trách nhiệm xã hội và môi trường của doanh nghiệp.

Nếu nhiệm vụ của tổ chức bạn là trở thành người dẫn đầu ngành và không hơn thế nữa, thì sẽ rất khó để các mục tiêu và giá trị của nhân viên – có khả năng là về nguyện vọng của cá nhân, không phải của tổ chức – phù hợp. Mặt khác, nếu tổ chức của bạn sứ mệnh là tạo ra một số tác động xã hội (chẳng hạn như “tạo ra một thế giới nơi bạn có thể thuộc về ở bất kỳ đâu” của Airbnb), sau đó nhân viên sẽ dễ dàng hơn trong việc sắp xếp các mục tiêu và giá trị của họ với sứ mệnh của tổ chức và do đó cảm thấy rằng họ phù hợp.

Chỉ ra công việc của một nhân viên có liên quan như thế nào đến mục đích của tổ chức. Một sứ mệnh có mục đích không đủ để thiết lập cảm giác về sự phù hợp giá trị. Nhân viên phải thấy mối liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ và mục đích lớn hơn của tổ chức.

Tạo công việc, đòi hỏi sử dụng trí tưởng tượng để thiết kế lại công việc của một người mà không cần sự tham gia của quản lý, là một kỹ thuật kết nối các hoạt động công việc hàng ngày của nhân viên với mục đích của tổ chức. Ví dụ, một nhân viên dọn dẹp bệnh viện có thể sắp xếp công việc của họ là giúp đỡ những người bệnh thay vì chỉ đơn giản là dọn dẹp. Hoặc một đại lý bảo hiểm có thể sắp xếp lại công việc của họ để đưa mọi người trở lại đúng hướng sau một vụ tai nạn thay vì xử lý các thủ tục giấy tờ.

Để thực hiện việc tạo ra công việc trên quy mô lớn, hãy xem xét việc sửa đổi mô tả công việc để kết nối công việc của nhân viên trực tiếp với sứ mệnh của tổ chức, tạo ra ý nghĩa và mục đích. Nghiên cứu của McKinsey cũng cho thấy rằng các cuộc họp ở tòa thị chính và các phiên họp nhóm nhỏ, nhập vai có hiệu quả trong việc giúp nhân viên sắp xếp công việc hàng ngày của họ với sứ mệnh rộng lớn hơn của tổ chức.

Khuyến khích và tài trợ cho các nhóm nguồn nhân viên (ERG) đại diện cho các mối quan tâm và mục tiêu đa dạng. ERG là cộng đồng tự nguyện tập hợp các cá nhân có cùng nguồn gốc hoặc sở thích với nhau. ERG có thể tập trung vào sự đa dạng và hòa nhập, sở thích đặc biệt hoặc thậm chí là sức khỏe (hoạt động ngoài trời, tập thể dục, v.v.). Ví dụ: tại KPMG, gần một nửa số đối tác và nhân viên là thành viên của ít nhất một ERG, từ Mạng lưới người Mỹ gốc Phi đến niềm tự hào @ kpmg. ERG cho phép nhân viên kết nối với các đồng nghiệp cùng chia sẻ giá trị và mục tiêu của họ, thúc đẩy cảm giác gắn kết giá trị.

2. Làm cho bản thân công việc bớt căng thẳng và thú vị hơn.

Hãy xem xét ba hành động sau:

Cung cấp cho nhân viên sự linh hoạt trong việc thử các nhiệm vụ công việc mới để họ có thể khám phá ra những sở thích nội tại của mình. Các hoạt động về bản chất có thú vị hay không phụ thuộc vào từng nhân viên – nói cách khác, cùng một hoạt động có thể tạo ra động lực nội tại cho một nhân viên này nhưng không cho người khác.

Để cung cấp cho nhân viên cơ hội xác định điều gì khơi dậy mối quan tâm nội tại của họ, hãy xem xét một chương trình luân chuyển công việc trong đó nhân viên chuyển qua một số vị trí trong công ty trong một khoảng thời gian tương đối ngắn.

Ví dụ, nhà sản xuất bia Heineken của Hà Lan có chương trình luân chuyển công việc trong đó sinh viên tốt nghiệp đại học luân chuyển qua các bộ phận khác nhau bao gồm đóng gói, phát triển sản phẩm, sản xuất bia, đảm bảo chất lượng và phát triển bao bì. Sau khi hoàn thành chương trình, nhân viên có thể lựa chọn và tham gia vào bộ phận mang lại nhiều hứa hẹn nhất trong việc khơi dậy sự quan tâm nội tại của họ.

Trao cho nhân viên nhiều quyền tự chủ hơn. Quyền tự chủ là rất quan trọng để thúc đẩy động lực nội tại.

Là một ví dụ về quyền tự chủ trong hành động, nhân viên Netflix hoạt động trong một môi trường “không có quy tắc”, được đặc trưng bởi mức độ tự do và trách nhiệm cao của nhân viên. Về quyền tự do, nhân viên đưa ra các quyết định chiến lược “vì lợi ích tốt nhất của Netflix” mà không cần sự giám sát của người quản lý, không cần tìm kiếm phê duyệt trước để được hoàn trả và có thể đi nghỉ không giới hạn mà không bị theo dõi. Văn hóa không quy tắc được duy trì thông qua mức độ trách nhiệm cao, trong đó tất cả nhân viên được giao trách nhiệm “câu hỏi[ing] hành động [of others] không phù hợp với các giá trị của chúng tôi. ” Văn hóa tự do và trách nhiệm không chỉ cho phép nhân viên theo đuổi những ý tưởng mà họ cảm thấy thú vị và vui vẻ – tăng động lực nội tại – mà còn được xem là điều cần thiết để Netflix có thể tiếp tục đổi mới khi tổ chức phát triển về quy mô.

Ngoài sự thay đổi văn hóa, ngay cả những người đóng góp cá nhân (không có hành động của người quản lý) cũng có thể nâng cao ý thức tự chủ của họ bằng cách thay đổi ngày làm việc thường ngày của họ. Điều này có thể đơn giản như chặn thời gian trong lịch trình của họ để chạy bộ vào giữa ngày làm việc hoặc yêu cầu đồng nghiệp thực hiện một dự án mới, thú vị.

Tăng cường cảm giác tự tin của nhân viên. Mọi người có xu hướng trốn tránh các nhiệm vụ công việc mà họ thiếu tự tin để hoàn thành; do đó, sự tự tin là rất quan trọng để khuyến khích nhân viên bắt đầu các nhiệm vụ về bản chất là hài lòng.

Để nâng cao sự tự tin của nhân viên, hãy xem xét một chương trình cố vấn. Ví dụ: các nhà quản lý của Google nhận được email đúng lúc vào Chủ nhật trước khi nhân viên mới bắt đầu, điều này nhắc họ kết hợp nhân viên mới với một người bạn đồng trang lứa và xây dựng mạng xã hội của họ. Các email chứa các trích dẫn học thuật và kết quả từ các nghiên cứu nội bộ để thuyết phục các nhà quản lý rằng những người cố vấn đồng cấp là rất quan trọng để thành công. Như một minh chứng cho sức mạnh của tinh thần cố vấn, Google nhận thấy rằng những người quản lý tuân theo danh sách kiểm tra giới thiệu có các thành viên trong nhóm trở nên hoàn toàn hiệu quả nhanh hơn 25% so với các đồng nghiệp mà người quản lý không tuân theo danh sách đó.

3. Tạo sự sung túc về thời gian.

Hãy xem xét ba hành động sau:

Thưởng cho nhân viên bằng thời gian bên cạnh tiền bạc. Giờ làm việc của các chuyên gia có trình độ đại học đã tăng lên trong 30 năm qua, thể hiện sự suy giảm lâu dài trong cảm giác sung túc về thời gian. Do đó, thưởng cho nhân viên có thời gian (ví dụ: nghỉ thêm, nghỉ có lương) trên tiền (ví dụ: thưởng tiền mặt, vốn chủ sở hữu) thể hiện một con đường trực tiếp để tăng cảm giác sung túc về thời gian.

Nhu cầu thưởng thời gian cho nhân viên đặc biệt quan trọng hiện nay vì đại dịch đã làm tăng thời lượng của ngày làm việc trung bình (tăng 48,5 phút mỗi ngày theo một nghiên cứu), làm giảm thời gian cho các hoạt động giải trí ngoài công việc. Hơn nữa, một nghiên cứu khác cho thấy tác động tiêu cực của đại dịch đối với sự sung túc về thời gian là không đồng đều giữa nam giới và phụ nữ, trong đó phụ nữ (đặc biệt là các bà mẹ) cho biết thời gian sung túc ít hơn nam giới.

Một cách để thưởng thời gian cho nhân viên là cho họ thêm thời gian nghỉ bắt buộc. Ví dụ, để đối phó với tình trạng kiệt sức do đại dịch gây ra vào mùa hè này, một số tổ chức như Bumble đã cho nhân viên nghỉ thêm một tuần. Thưởng thời gian cho nhân viên là một cách đặc biệt hiệu quả để tăng cảm giác sung túc về thời gian và thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên.

Khuyến khích nhân viên đầu tư vào việc mua sắm tiết kiệm thời gian. Mua hàng tiết kiệm thời gian (ví dụ: dọn dẹp nhà cửa, dịch vụ giao bữa ăn) cho phép nhân viên tiêu tiền vào các sản phẩm để đổi lại có nhiều thời gian giải trí hơn, làm tăng cảm giác sung túc về thời gian của họ.

Các tổ chức có thể tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức bên thứ ba bán sản phẩm và dịch vụ của họ trực tiếp cho nhân viên của họ. Ví dụ: các tổ chức có thể hợp tác với các công ty thuế để cung cấp dịch vụ khai thuế cho nhân viên hoặc dịch vụ giao bộ đồ ăn để cung cấp cho họ các lựa chọn thực phẩm lành mạnh, được chuẩn bị một phần. Hoặc các tổ chức có thể hợp tác với các dịch vụ trợ giúp đặc biệt làm việc với nhân viên để tổ chức các dịch vụ tại nhà (ví dụ: dọn dẹp nhà cửa, giặt là, thuê ngoài). Bằng cách giúp nhân viên đầu tư vào các giao dịch tiết kiệm thời gian này dễ dàng và thuận tiện hơn, nhân viên có thể thoát khỏi nợ nần thời gian.

Triển khai các công cụ không khuyến khích gửi email sau giờ làm việc. Nhân viên thường báo cáo rằng hộp thư đến của họ tiêu tốn nhiều thời gian nhất, vì vậy việc sử dụng một công cụ cho phép mọi người tạm dừng dòng email sau giờ làm việc có thể khuyến khích nhân viên có nhiều thời gian “nghỉ ngơi” hơn.

Để làm điều này, các tổ chức có thể – theo mặc định – tắt thông báo qua email sau nhiều giờ. Nếu nhân viên đang phải đối mặt với một việc gì đó khẩn cấp, họ có thể đăng nhập vào email của họ nếu cần. Ví dụ: nhà sản xuất ô tô Volkswagen dừng định tuyến email 30 phút trước khi ngày làm việc kết thúc và bắt đầu lại chúng 30 phút trước khi ngày làm việc bắt đầu.

***

Trong giai đoạn đầu của đại dịch, các nhà quản lý thường dựa vào những lời kêu gọi khẩn cấp để động viên đội của họ. Ví dụ: vào tháng 3 năm 2020, Giám đốc điều hành Amazon Jeff Bezos đã viết một bức thư ngỏ cho nhân viên nói với họ rằng “mọi người phụ thuộc vào [Amazon]”Và bây giờ là thời điểm“ quan trọng nhất ”để nhân viên thực hiện.

Bây giờ, 18 tháng sau, “khả năng tăng đột biến” về tinh thần của nhân viên có thể bị giảm sút. Các nhà quản lý phải thực hiện các bước chủ động để tăng sự tham gia của nhân viên, hoặc có nguy cơ mất lực lượng lao động của họ. Với nhiều đòn bẩy tiềm năng đối với sự tham gia của nhân viên, thách thức đối với các nhà lãnh đạo là kết hợp lý thuyết và dữ liệu để hiểu những đòn bẩy nào nên được ưu tiên trong bối cảnh nơi làm việc của họ.