Làm thế nào để trở thành một nhà lãnh đạo giỏi trong nền kinh tế tồi tệ

Get real time updates directly on you device, subscribe now.

“Những ngày của tôi đầy những ngã rẽ. Tôi phải thực hiện lại những lời hứa, sắp xếp lại các ưu tiên và tôi đoán già đoán non quá nhiều. Nó đeo bám tôi, và tôi cảm thấy như mình đang dành thiện chí khó nhọc mới kiếm được,” một thành viên của nhóm lãnh đạo điều hành nói với tôi trong một buổi họp của chúng tôi. “Tôi muốn tạm dừng một chút và nói về cách tôi có thể trở thành một nhà lãnh đạo giỏi trong một nền kinh tế tồi tệ.”

Trên giấy tờ, người này trở thành một nhà lãnh đạo giỏi bằng cách ban hành các chiến lược đã được thử nghiệm và thử nghiệm để chuẩn bị cho thời kỳ suy thoái kinh tế: trở nên thực tế hơn và xích lại gần nhóm của họ hơn, thiết lập tốc độ nhanh hơn và yêu cầu mọi người xử lý khối lượng công việc lớn hơn. Nhưng thay vì giải phóng năng lượng và củng cố niềm tin, những động thái này lại khiến nhà lãnh đạo và nhân viên của họ nản lòng. Trong nỗ lực xây dựng một pháo đài, họ cảm thấy như mình sắp đốt cháy ngôi nhà.

Cảm giác này có thể quen thuộc với các giám đốc điều hành và nhà quản lý đang dự đoán một cuộc suy thoái do dư chấn của đại dịch. Suy nghĩ chung là mỗi cuộc khủng hoảng làm cho con người mạnh mẽ hơn và có khả năng đối phó hơn. Nhưng đây không phải là thực tế. Khủng hoảng kép có xu hướng làm cho mọi người hơn dễ bị tổn thương – và run rẩy hơn.

Sự run rẩy này đặt ra một thách thức ghê gớm. Điều đó có nghĩa là một số cách ứng phó với khủng hoảng thông thường mà mọi người hướng đến sẽ không hoạt động như dự kiến. Thật vậy, nếu các nhà lãnh đạo sử dụng sách hướng dẫn tiêu chuẩn như đã viết, giống như giám đốc điều hành của chúng tôi ở đầu bài viết này, thì họ thực sự có nguy cơ tạo ra một vòng xoáy hủy diệt và làm cho cuộc khủng hoảng trở nên tồi tệ hơn.

Để thành công với tư cách là một nhà lãnh đạo trong thời điểm này, tôi đề xuất ba điểm cân bằng chính mà mọi người cần thực hiện đúng: tiến lại gần hơn mà không làm người khác ngột ngạt; di chuyển nhanh hơn mà không trở nên điên cuồng; và đảm nhận hoặc giao một khối lượng công việc lớn hơn mà không phải hy sinh các mối quan hệ.

Tiến lại gần hơn mà không làm ngột ngạt người khác

Khi có tin đồn về suy thoái kinh tế, phản ứng đầu tiên của các nhà lãnh đạo thường là xích lại gần hơn. Nhiều cuộc họp hơn được triệu tập, nhiều báo cáo hơn được yêu cầu, mọi cuộc trò chuyện sẽ đi vào chi tiết hơn. Điều này là hoàn toàn tự nhiên – các nhà lãnh đạo muốn hiểu điều gì đang xảy ra. Họ muốn giúp tìm câu trả lời. Họ muốn đảm bảo rằng nhóm của họ đang đi đúng hướng và làm những gì có thể để khắc phục tình hình.

Tuy nhiên, về mặt tâm lý, động lực để xích lại gần nhau hơn thường là nhu cầu cảm thấy được kiểm soát. Tiến lại gần hơn là một hành động mạo hiểm và là con dao hai lưỡi. Sau hậu quả của đại dịch, khi các nhóm đã học cách hoạt động độc lập và ít bị giám sát hơn, một ông chủ luôn nhìn qua vai họ có thể khiến họ cảm thấy không tin tưởng và tước quyền hoàn toàn. Nó cũng thu hút sự chú ý của họ khỏi công việc của họ và chuyển sang “quản lý cấp trên”. Kết quả có thể ngột ngạt thay vì kích thích.

Hơn nữa, nếu các nhà lãnh đạo di chuyển quá gần, họ sẽ làm tắc nghẽn băng thông của chính họ bằng các chi tiết và quản lý vi mô. Trường hợp xấu nhất là khi một nhà lãnh đạo chính thức tiếp quản vai trò của cấp dưới vì họ tin rằng họ có thể làm tốt hơn. Ví dụ, tại một tổ chức tài chính mà tôi đang quan sát, một nhà lãnh đạo cấp cao quá thất vọng về viễn cảnh mất đi một khách hàng lớn nên ông ấy đã xông vào cuộc họp mà nhóm của ông ấy đang tổ chức với họ và cắt ngang cuộc đối thoại. Anh ta thở dốc, vã mồ hôi và kích động, đứng sau nhân viên của mình để xem và đặt câu hỏi. Sau đó, anh ấy giải thích rằng anh ấy chỉ ở đó để “đảm bảo rằng bạn làm đúng công việc của mình” và để “kích hoạt đội ngũ”. Nó không hoạt động; công ty đã mất khách hàng, với lý do “một môi trường thù địch, chưa trưởng thành và điên cuồng khiến họ không thoải mái.” Nhóm cuối cùng đã giải thể, và những người giỏi đã bỏ việc.

Chắc chắn, có một số lý do chính đáng để tiến lại gần hơn, chẳng hạn như khi các nhà lãnh đạo muốn đưa ra đánh giá của họ dựa trên kinh nghiệm trực tiếp hoặc hỗ trợ tín hiệu bằng cách xuất hiện trên tuyến đầu. Nhưng họ phải nhớ rằng mục đích của việc xích lại gần nhau là để động viên, tiếp thêm sinh lực và hỗ trợ; không kiểm soát, buông thả, hay gieo rắc nghi ngờ. Một cách tiếp cận cân bằng là “chạm và bắt đầu”, tương tác với các nhóm về các vấn đề họ gặp phải, nhưng cũng không trút gánh nặng lên vai họ và đặt lên vai bạn. Một bài kiểm tra tốt là đảm bảo rằng bạn không kết thúc với một danh sách dài dằng dặc những thứ bạn cần sửa cho nhóm, mà là nhóm của bạn biết của chúng danh sách đồ giặt và hiểu rằng giờ đây họ có quyền kiểm soát vô lăng trở lại.

Tiến lại gần hơn — nhưng đừng di chuột — và có chiến lược rút lui rõ ràng. Khi bạn đã thấy đủ, hãy trao lại quyền lực cho nhân viên của mình.

Di chuyển nhanh hơn mà không cần điên cuồng

Phản ứng điển hình thứ hai là xu hướng hành động lành mạnh. Trong thời kỳ khủng hoảng, các nhà lãnh đạo không thể ngồi khoanh tay; Thời gian là điều cốt yếu. Bạn gần như có thể cảm nhận được điều đó trong nhịp độ bồn chồn của các cuộc họp, cũng như trong giọng nói hoặc thái độ bồn chồn của người lãnh đạo.

Tuy nhiên, có một ranh giới mong manh giữa khẩn cấp và điên cuồng. Các nhà lãnh đạo phải nhớ rằng đại dịch đã khiến nhiều người trở nên mong manh hơn chứ không phải kiên cường hơn. Căng thẳng và các vấn đề sức khỏe tâm thần đã tăng vọt. Kết quả là, mặc dù hầu hết mọi người đều hiểu nhu cầu về tốc độ trong khủng hoảng, nhưng khả năng chịu đựng của họ đối với khả năng lãnh đạo “tự đề cao” lại thấp hơn nhiều so với trước năm 2020.

Để giải quyết vấn đề này, các nhà lãnh đạo nên xem xét những cái bẫy tâm lý mà họ có xu hướng rơi vào khi thời kỳ kinh tế trở nên khó khăn. Một điều phổ biến là mọi người nghĩ rằng họ có ít thời gian hơn thực tế, vì vậy họ nghĩ ra những thời hạn do chính họ tưởng tượng và tự đặt ra. “Chúng tôi cần một giải pháp vào cuối tháng” có thể tạo ra sự cấp bách, nhưng nếu giải pháp tốt hơn còn vài tháng nữa, thời hạn tưởng tượng có thể hy sinh giá trị để đổi lấy ảo tưởng về tốc độ.

Thêm vào đó là thực tế là các nhà lãnh đạo thường tỏ ra ít khoan dung hơn đối với những người bất đồng quan điểm khi mọi thứ trở nên khó khăn. Họ có xu hướng trở nên coi mình là trung tâm hơn, vì vậy khi những người khác phản đối một ý tưởng hoặc đề xuất, điều đó nhanh chóng được hiểu là sự phản đối và cản trở, chứ không phải là sự phản ánh hoặc phản hồi mang tính xây dựng. Sớm hay muộn, mô hình hành vi này sẽ dẫn đến sự tách rời khỏi nhóm và cảm giác “đồng thuận sai lầm” về các ý tưởng. Mặc dù điều này có thể dẫn đến các quyết định nhanh hơn, nhưng nó cũng có thể cản trở tư duy độc lập và ngăn cản các giải pháp tốt hơn xuất hiện.

Một cách tiếp cận cân bằng là tạo ra sự chậm trễ có chủ ý giữa các ý tưởng, quyết định và hành động. Hãy coi đó là sự kiểm soát xung lực theo thiết kế: Tạo cấu trúc và quy trình mà bạn cho phép những người khác (hội đồng quản trị, cố vấn bên ngoài, đồng nghiệp hoặc đồng nghiệp tốt) xem xét và đặt câu hỏi về kế hoạch của bạn. Bạn không có thời gian hoặc sự kiên nhẫn cho bộ máy quan liêu vô tận, vì vậy hãy thiết kế các quy trình này sao cho nhanh chóng và không chính thức. Đôi khi chúng có thể ngắn gọn như một cuộc điện thoại nhanh, trong đó bạn nói rõ những gì bạn muốn làm và kiểm tra phản ứng tức thời của người mà bạn tin tưởng.

Tăng khối lượng công việc mà không phải hy sinh các mối quan hệ

Phản ứng điển hình thứ ba đối với suy thoái kinh tế là các nhà lãnh đạo trở nên tập trung vào nhiệm vụ hơn và ít quan tâm hơn đến các mối quan hệ. Giống như giám đốc điều hành thất vọng trước đó trong bài viết này, nhiều nhà lãnh đạo sẽ yêu cầu nhóm của họ đảm nhận khối lượng công việc lớn hơn. Danh sách việc cần làm ngày càng dài hơn vì “càng nhiều” càng cảm thấy tốt hơn và “càng nhiều” càng cảm thấy giống như sự lãnh đạo có trách nhiệm. Bạn cũng có thể nghe các phiên bản của tuyên bố, “Chúng tôi cần khắc phục sự cố ngay bây giờ, không phải chiều chuộng mọi người.” Kết quả là, các hoạt động ngoài địa điểm bị hủy bỏ, các chương trình tìm kiếm tài năng bị tạm dừng, các đặc quyền bị cắt giảm, sự lịch sự và đồng cảm bị cạn kiệt.

Tuy nhiên, mối quan hệ công việc không phải là mã hóa; đó là quản lý hiệu suất cốt lõi. Chúng tôi đã học được từ hậu quả của đại dịch rằng những người tốt hiếm khi bỏ cuộc hoặc “im lặng bỏ cuộc” vì công việc của họ trở nên khó khăn hơn hoặc vì thời thế trở nên khó khăn hơn. Họ nghỉ việc vì mất niềm tin vào lãnh đạo, đồng nghiệp hoặc tương lai của công ty. Họ rút lui vì cảm thấy bị đối xử bất công hoặc bị bỏ mặc. Vâng, mọi người đi làm để hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành nhiệm vụ của họ, nhưng hơn bất cứ điều gì họ đi làm vì sự kết nối và cộng đồng mà họ cảm thấy họ có với đồng nghiệp của mình. Vì vậy, hãy tiếp tục đầu tư vào việc xây dựng mối quan hệ. Có thể hạ cấp về sự sang trọng, nhưng vẫn dành thời gian đầu tư vào việc tạo kết nối. Tìm kiếm nội dung, tác động và tương tác năm sao, nhưng ở cài đặt ba sao.

Một phần của việc làm này liên quan đến việc duy trì cách tiếp cận cân bằng xung quanh mối quan hệ và các ưu tiên nhiệm vụ. Hãy minh bạch với nhóm của bạn: Bản chất và chất lượng của các mối quan hệ công việc mà bạn mong đợi sẽ thấy trong giai đoạn khó khăn là gì? Những loại thách thức và hỗ trợ nào bạn mong đợi ở nhau? Bạn là loại thỏa hiệp mối quan hệ nào không phải sẵn sàng thực hiện, ngay cả khi chúng sẽ mang lại kết quả ngắn hạn? Cuối cùng, nếu bạn thấy mình rơi vào tình trạng suy thoái kéo dài, hãy lùi lại một bước với nhóm và xác định lại thành công trông như thế nào – và không chỉ đối với bản thân các nhiệm vụ công việc.

. . .

Trở thành một nhà lãnh đạo giỏi trong một nền kinh tế tồi tệ luôn là một thách thức. Khoảng thời gian này thậm chí còn nghiêm trọng hơn bởi vì gánh nặng thông thường của một nền kinh tế tồi tệ có thể được cộng thêm bởi sự gián đoạn cảm xúc của đại dịch. Điều này có nghĩa là các nhà lãnh đạo phải lật từng trang của cuốn sổ tay xử lý khủng hoảng tiêu chuẩn một cách thận trọng và điều độ.

Các nhà lãnh đạo không thể đứng yên khi đối mặt với suy thoái kinh tế, nhưng xu hướng hành động và phản ứng bản năng của họ — tiến gần hơn, tiến nhanh hơn và tăng khối lượng công việc — phải được khai thác. Nếu những động thái lãnh đạo tự nhiên và hợp pháp này không được thực hiện một cách cân bằng, các nhà lãnh đạo có thể thực sự khuếch đại khủng hoảng.

Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Vina Aspire – Vững bảo mật, trọn niềm tin

Nguồn : https://hbr.org/2022/11/how-to-be-a-good-leader-in-a-bad-economy

Get real time updates directly on you device, subscribe now.

Để lại một câu trả lời

Địa chỉ email của bạn sẽ không được công bố.

This website uses cookies to improve your experience. We'll assume you're ok with this, but you can opt-out if you wish. Accept Read More

Privacy & Cookies Policy
may lam kem nguyen lieu lam kem - nguyen lieu lam yogurt bột lm kem may ao thun may ba lo theo yeu cau san xuat moc khoa gia re may o thun quảng co dịch vụ bốc xếp Sản xuất đồ bộ