Làm thế nào một người có thể thay đổi lương tâm của một tổ chức

Mặc dù các chuyển đổi của công ty hầu như được coi là quy trình từ trên xuống, nhưng trên thực tế, các nhà quản lý cấp trung và giám sát viên tuyến đầu có thể tạo ra thay đổi đáng kể khi họ có tư duy đúng đắn. Tiến sĩ Tadataka Yamada là một trong số hàng chục giám đốc điều hành mà các tác giả đã nói chuyện trong vài năm qua để tìm hiểu cách một người có thể thành công trong việc tạo ra sự thay đổi tích cực trong các tổ chức lớn. Câu chuyện của anh ấy cho thấy nhiều đặc điểm mà các tác giả đã quan sát thấy trong các cuộc phỏng vấn. Anh ấy có lương tâm trong sáng và sẵn sàng lên tiếng. Anh tận dụng mọi cơ hội, kể cả những cơ hội nhỏ, để trau dồi kỹ năng thách thức hiện trạng vì lợi ích lớn hơn. Anh ấy không để những thử thách khó khăn dần dần mất tập trung vì chúng “quá lớn” để giải quyết trong thời điểm hiện tại. Cuối cùng, anh tập trung mục đích của mình vào việc giúp đỡ những người có ít đặc quyền hơn.

Vào tháng 12 năm 2000, khi Tiến sĩ Tadataka Yamada trở thành chủ tịch mới của bộ phận nghiên cứu và phát triển tại Glaxo SmithKline, ông đã rất kinh hoàng khi biết rằng công ty của mình là bên khiếu nại trong một vụ kiện về việc tiếp cận các liệu pháp điều trị bằng thuốc cho bệnh nhân HIV/AIDS. GSK là một trong 39 công ty dược phẩm buộc tội Nelson Mandela và chính phủ Nam Phi vi phạm các biện pháp bảo vệ giá và quyền sở hữu trí tuệ trong nỗ lực tiếp cận các loại thuốc kháng vi-rút giá rẻ hơn. Gần 25% người Nam Phi da đen đang sống chung với HIV/AIDS và vào thời điểm đó, các liệu pháp điều trị bằng thuốc kháng vi-rút tốn khoảng 1000 đô la mỗi tháng – hơn một phần ba mức lương trung bình hàng năm của người Nam Phi, khiến hầu hết bệnh nhân không thể tiếp cận được việc điều trị.

Yamada đã tổ chức các cuộc thảo luận với nhân viên nghiên cứu của mình và nhanh chóng biết rằng anh không đơn độc trong việc phản đối vụ kiện. Nhóm muốn trở thành một phần của giải pháp cho các vấn đề sức khỏe toàn cầu, chứ không phải là bên tham gia vụ kiện ngăn chặn những loại thuốc đó đến tay những người có nhu cầu cấp thiết, nhưng họ cảm thấy mình thiếu sức mạnh để thay đổi hướng đi của công ty. Yamada lại cảm thấy khác. Trong các cuộc gặp trực tiếp với từng thành viên hội đồng quản trị của GSK, ông nhấn mạnh trách nhiệm đạo đức của công ty trong việc xoa dịu nỗi đau khổ của con người và gắn nó với sự thành công lâu dài của công ty. Ông tuyên bố rằng GSK không thể tạo ra các loại thuốc cứu mạng sống và sau đó không cho phép mọi người tiếp cận với chúng. Ông lưu ý đến thảm họa quan hệ công chúng liên quan đến vụ kiện và đưa ra một tầm nhìn do nhóm của ông đồng sáng tạo về cách GSK cũng có thể trở thành công ty hàng đầu trong cuộc chiến chống lại bệnh lao và sốt rét, những căn bệnh cũng đang tác động lớn đến dân số thế giới thứ ba . Áp lực bên ngoài không giảm bớt, với các cuộc biểu tình phản đối nhiều công ty dược phẩm trên khắp thế giới.

Vào tháng 4 năm 2001, tất cả 39 công ty đã bỏ vụ kiện chống lại Nelson Mandela; GSK và các công ty khác đã giảm giá thuốc kháng vi-rút từ 90% trở lên. Ngoài ra, dưới sự chỉ đạo của Yamada, một trong những phòng thí nghiệm chính của GSK ở Tres Cantos, Tây Ban Nha, đã được chuyển đổi thành phòng thí nghiệm miễn thuế chỉ tập trung vào các bệnh ở các nước đang phát triển, bao gồm bệnh sốt rét và bệnh lao. Sử dụng ảnh hưởng của mình, Tiến sĩ Yamada cũng thúc đẩy GSK phân bổ các nguồn lực để tiếp cận thuốc với giá hợp lý và phát triển các liệu pháp trong tương lai. Sau đó, các giám đốc điều hành hàng đầu tại GSK đã trở thành những người đi đầu trong các vấn đề sức khỏe toàn cầu. Andrew Witty đảm nhận vị trí CEO tại GlaxoSmithKline vào năm 2008 và trở thành một trong những người phát ngôn hàng đầu về sức khỏe toàn cầu trong ngành dược phẩm. Chris Viehbacher, thành viên nhóm điều hành công ty tại GSK, sau đó trở thành Giám đốc điều hành của Sanofi và là người ủng hộ sức khỏe toàn cầu. Kể từ đó, cả hai đã hợp tác với Quỹ Gates về các sáng kiến ​​y tế toàn cầu.

Hầu hết mọi người đều thích trở thành một phần của sự thay đổi đáng kinh ngạc như vậy, tuy nhiên kiểu biến đổi này không xảy ra thường xuyên. Mặc dù nhiều người đã giúp đỡ với những nỗ lực này, nhưng điều gì đã giúp Tiến sĩ Yamada có thể tiến lên phía trước với giọng nói vững vàng và tầm nhìn sáng suốt? Trong một số cuộc phỏng vấn với Tiến sĩ Yamada, chúng tôi đã xác định được bốn tư duy chính đã giúp ông xúc tác cho quá trình chuyển đổi này.

Sức mạnh của một.

Một người có lương tâm trong sáng và sẵn sàng lên tiếng có thể tạo nên sự khác biệt. Đóng góp cho những điều tốt đẹp hơn là nhu cầu sâu sắc và cơ bản của con người. Khi một nhà lãnh đạo, thậm chí là một nhà lãnh đạo cấp trung hoặc cấp thấp hơn, khéo léo đưa ra tiếng nói và tầm nhìn, những người khác sẽ làm theo và những điều đáng ngạc nhiên có thể xảy ra—thậm chí cả sự thay đổi văn hóa trên quy mô lớn. Mặc dù Yamada không đặt mục tiêu thay đổi một nền văn hóa, nhưng hành động của anh ấy là chất xúc tác và khích lệ tổ chức. Khi tin tức về trọng tâm mới “phi lợi nhuận” của Tres Cantos được lan truyền, nhiều nhà khoa học hàng đầu của GSK đã tình nguyện làm việc ở đó. Tiếng nói của Yamada đã nói thay cho nhiều người khác, đưa ra một con đường rõ ràng và tầm nhìn về một tương lai tích cực hơn cho tất cả mọi người.

Sức mạnh của việc xây dựng kỹ năng tuần tự.

Trước khi đến với GSK, Yamada đã trải qua nhiều thời gian thực tập với những thử thách nhỏ hơn, từ việc chăm sóc những bệnh nhân phức tạp nhất trong phòng chăm sóc đặc biệt, đến việc trở thành trưởng khoa và lãnh đạo quốc gia trong lĩnh vực của mình. Đồng thời, ông cũng dẫn đầu những nỗ lực khác để thay đổi hiện trạng bằng cách tích cực giúp đỡ nhiều phụ nữ và người Mỹ gốc Phi tham gia khoa tiêu hóa tại Đại học Michigan. Bài học là đừng đánh giá thấp bất kỳ cơ hội nào bạn có, dù nhỏ, để trau dồi kỹ năng thách thức hiện trạng vì lợi ích lớn hơn. Hãy rèn luyện cơ “can đảm đối mặt với thách thức” của bạn một cách nhất quán, để nó luôn sẵn sàng khi cần thiết. Tại GSK, đầu tiên anh mời nhóm của mình đóng góp ý kiến, cuối cùng dẫn đến kế hoạch chuyển đổi phòng thí nghiệm Tres Cantos thành trung tâm điều trị bệnh “phi lợi nhuận”. Anh ấy không đợi người khác lên tiếng trước, hoặc chờ một ủy ban được thành lập để nghiên cứu vấn đề. Anh ấy đã xây dựng các kỹ năng để nhanh chóng nhận ra vấn đề, đồng thời ủng hộ một cách tốt hơn—một cách mà GSK có thể trở thành người đi đầu trong cuộc chiến chống lại những căn bệnh có thể không mang lại lợi nhuận nhưng sẽ giúp ích cho vô số người đang gặp khó khăn.

Sức mạnh của sự tập trung bền vững và quyết tâm.

Thật dễ dàng để nói, “Việc này cần phải làm; Tôi sẽ nghĩ về nó sau.” Kết hợp với suy nghĩ “Điều này có thể gây nguy hiểm cho sự nghiệp của tôi” trong vô thức, thì những thử thách khó khăn có thể dễ dàng dần rời xa sự tập trung. Theo thời gian, điều không thể chấp nhận được có thể trở thành chuẩn mực và năng lượng để thay đổi tiêu tan. Nhưng Yamada không chấp nhận điều không thể chấp nhận được; sự tập trung và quyết tâm của anh ấy đã được mài dũa tốt. Anh ấy di cư từ Nhật Bản khi còn là một thiếu niên và bước vào lĩnh vực y học khắt khe. Trên đường đi, anh ấy đã tham gia chạy marathon và biên tập một cuốn sách giáo khoa tiêu hóa dày 3440 trang, cùng nhiều thành tích khác. Tấn công các thử thách không chỉ là một cuộc phiêu lưu không thường xuyên—đó là một cách để tồn tại, cũng như một con đường sự nghiệp rất thành công. Đảm bảo sự thành công của phòng thí nghiệm Tres Cantos không được thực hiện bằng một chữ ký đơn giản trên tài liệu. Phòng thí nghiệm ban đầu được tài trợ bởi GSK với mong muốn các nhà nghiên cứu sẽ sớm nhận được các khoản tài trợ từ bên ngoài nên sản phẩm từ phòng thí nghiệm sẽ không có kỳ vọng tạo ra lợi nhuận cho GSK. Quan hệ đối tác với nhiều tổ chức và trường đại học cũng được khởi xướng và duy trì để giúp hỗ trợ công việc này.

Quyền lực sử dụng đặc quyền để hỗ trợ những người có ít đặc quyền hơn.

Mặc dù không cần phải có tư duy như vậy để quá trình chuyển đổi diễn ra, nhưng hầu hết sẽ đồng ý rằng điều đó thậm chí còn tốt hơn và bổ ích hơn khi quá trình chuyển đổi cũng giúp ích cho những người có ít đặc quyền hơn. Bác sĩ Yamada, được đào tạo trong nhiều năm về văn hóa y học “bệnh nhân là trên hết”, có nhận thức sâu sắc về sự thay đổi lớn hơn mà ông có thể mang lại nhờ tiếng nói của mình và tầm nhìn về tác động tích cực mà GSK có thể mang lại cho Nam Phi— và các quốc gia khác đang rất cần các loại thuốc cứu sống, chi phí thấp để điều trị HIV, lao và sốt rét. Nhóm của anh ấy, và cuối cùng là nhiều người khác tại GSK, đã chia sẻ mong muốn giúp đỡ những người kém may mắn hơn. Công việc được thực hiện bởi phòng thí nghiệm Tres Cantos tiếp tục tác động đến vô số người nghèo mắc bệnh lao, sốt rét và nhiều bệnh khác.

Nói về vụ kiện đã khơi dậy khả năng lãnh đạo chuyển đổi của mình, Yamada nói: “Rõ ràng là chúng tôi có thể giảm giá, nhưng ngoài điều đó ra, tôi cảm thấy việc công ty cam kết sản xuất thuốc cho những người mà chúng tôi có thể không kiếm được lợi nhuận thực sự quan trọng. , nhưng nơi chúng tôi có thể có tác động y tế rất lớn.

Với sự hỗ trợ và nỗ lực của nhiều người tại GSK, tầm nhìn tích cực và lộ trình hành động này đã lan tỏa khắp tổ chức và giúp tiếp thêm sinh lực cho sự thay đổi văn hóa. Những thay đổi do Yamada xúc tác tiếp tục sau khi ông rời GSK vào năm 2006 để trở thành Chủ tịch Chương trình Y tế Toàn cầu tại Quỹ Bill và Melinda Gates. Ngày nay GSK là một trong những công ty dược phẩm hàng đầu về tiếp cận thuốc toàn cầu và các sáng kiến ​​y tế toàn cầu. Chỉ trong 3 năm qua, các nhà nghiên cứu của Tres Cantos đã là đồng tác giả của hơn 100 ấn phẩm nghiên cứu học thuật. Phòng thí nghiệm tiếp tục cung cấp cho các nhà nghiên cứu độc lập quyền truy cập vào các cơ sở, chuyên môn và nguồn lực của GSK để nâng cao hiểu biết về các bệnh của thế giới đang phát triển.

Yamada là một trong số hàng chục giám đốc điều hành mà chúng tôi đã nói chuyện trong vài năm qua để tìm hiểu làm thế nào một người có thể thành công trong việc tạo ra sự thay đổi tích cực trong các tổ chức lớn. Trong những cuộc phỏng vấn này, chúng tôi đã nghe những lời tường thuật phản ánh những suy nghĩ mà Yamada đã mô tả. Trong hầu hết mọi trường hợp, chúng tôi đã thấy sức mạnh của một. Trong một ví dụ, một phụ nữ trong công ty Fortune 50 đã chia sẻ kinh nghiệm của cô ấy trong việc chuyển đổi đơn vị của cô ấy ở Brazil. Sau khi được thăng chức lên vị trí cấp cao tại trụ sở chính, cô ấy nhận thấy cần phải thay đổi, nhưng chính trị ngày càng khốc liệt hơn và kinh nghiệm trước đây của cô ấy dường như không liên quan. Với sự tập trung không lay chuyển, cô tiến về phía trước và thành công. Khi suy ngẫm về thành công của mình, cô lưu ý rằng thách thức hiện trạng là một kỹ năng mà một người có thể phát triển và nó áp dụng ở mọi cấp độ. Trong một trường hợp khác, một phụ nữ trong công ty Fortune 500 được thăng chức giám sát một ngành kinh doanh lớn nhưng thất bại. Tám người đi trước cô đều bị sa thải. Cô đã dành nhiều tháng để xem xét tổ chức và xây dựng một kế hoạch chiến lược. Nó đòi hỏi công việc nghiêm túc ở phía trên. Ông chủ của cô nói không. Sử dụng tất cả các kỹ năng và lòng dũng cảm có được, cô ấy đã dẫn dắt sếp của mình cho đến khi ông ấy sẵn sàng thay đổi. Tổ chức quay lại.

Những câu chuyện này nhắc nhở chúng ta rằng mặc dù quá trình chuyển đổi doanh nghiệp hầu như được coi là quy trình từ trên xuống, nhưng trên thực tế, các nhà quản lý cấp trung và giám sát viên tuyến đầu có thể tạo ra thay đổi đáng kể khi họ có tư duy đúng đắn.