Làm thế nào những người lao động có “Tư duy tốc độ” có thể giúp công ty của bạn phát triển mạnh mẽ

Đại dịch đã chỉ ra rằng các công ty cần phải chủ động chống chọi lại – sử dụng khủng hoảng như một kinh nghiệm học hỏi và cơ hội để chuyển đổi thành một cái gì đó mới và mạnh mẽ hơn. Các công ty linh hoạt có thể tập hợp các nhóm một cách nhanh chóng, dựa trên kiến ​​thức tập thể và tìm kiếm chuyên gia bên trong và bên ngoài tổ chức, truyền đạt thông điệp chiến lược đến lực lượng lao động và thu thập thông tin từ nhân viên trong lĩnh vực này theo thời gian thực. Để xây dựng những năng lực đó, học hỏi không ngừng cần phải trở thành một phần của văn hóa công ty.

Thay đổi quy mô lớn hoặc các chương trình học tập không phải là câu trả lời. Mặc dù chúng có chủ đích tốt, nhưng chúng thường được cấu trúc từ trên xuống và phần lớn chúng thất bại vì chúng không cho phép mọi người chủ động cá nhân.

Thay vào đó, các công ty nên tạo điều kiện cho nhân viên trở thành “người có tư duy biểu diễn”: cái mà tôi gọi là một nhóm nhân viên làm công ăn lương toàn thời gian mới táo bạo suy nghĩ và hành động như những người làm nghề tự do. Những người có tư duy tốc độ cao là những người không ngừng học hỏi – họ tự quản lý, chủ động tự phát, tập trung vào các kỹ năng hơn là vai trò, thoải mái với các quy trình tắt và không ngần ngại đặt câu hỏi về hiện trạng. Họ chia sẻ những gì họ học được với những người khác, làm chủ sự phát triển cá nhân của riêng họ và cảm thấy tự tin vào khả năng ảnh hưởng đến mọi người.

Văn hóa học tập theo tư duy biểu diễn bắt đầu từ các cá nhân và phát triển để phục vụ cả con người và tổ chức. Dưới đây là những gì chúng ta có thể học được từ hai công ty rất khác nhau đã nuôi dưỡng văn hóa học tập tư duy biểu diễn bằng cách đưa mọi người vào quyền kiểm soát trong khi duy trì sự tập trung bổ sung vào tổ chức.

Học hỏi, Áp dụng, Chia sẻ

Tôi đã nói chuyện với Dany De Grave, giám đốc cấp cao về chuyển đổi kỹ thuật số tại Sanofi, một công ty đa dạng về chăm sóc sức khỏe toàn cầu có mặt tại hơn 170 quốc gia. Với sự giúp đỡ của một vài đồng nghiệp, De Grave đã phát triển một chiến lược “học hỏi, áp dụng, chia sẻ”. Những người muốn bắt đầu hành động học tập của riêng mình được yêu cầu hoàn thành một tài liệu chính thức nhưng đơn giản chỉ dài một trang, đặt ra sáu câu hỏi:

• Tôi sẽ học gì?
• Tôi sẽ học như thế nào?
• Cả tôi và Sanofi sẽ được lợi như thế nào từ khoản đầu tư của tôi?
• Khi nào tôi sẽ học?
• Tôi sẽ học ở đâu?
• Ai sẽ giúp tôi làm nên thành công này, cho bản thân và cho Sanofi?

Việc chính thức hóa sáng kiến ​​cá nhân trên giấy tờ khiến nó trở thành một phần của công việc, không phải là nhiệm vụ bên lề hoặc sau giờ làm việc. Mọi người được khuyến khích chia sẻ việc học của họ trong một cộng đồng Yammer chuyên dụng và trong các cộng đồng tại chỗ ở địa phương.

Sáng kiến ​​“học hỏi, áp dụng, chia sẻ” có thể giúp các tổ chức giữ chân nhân tài, như được minh họa bằng con đường thực hiện của một nhân viên đầy tham vọng, người đã quyết định tự học các kỹ năng mới với ý định thay đổi công ty để lấy công việc mới. De Grave nói với tôi:

Có một nhà thống kê sinh học đang nghiên cứu máy học tại một trường đại học ngoài thời gian làm việc tại Sanofi. Chúng tôi đã liên hệ với anh ấy và thảo luận về cách chúng tôi có thể giúp anh ấy thực hiện bước tiếp theo trong sự nghiệp của mình khi ở lại Sanofi. Chúng tôi đề nghị cung cấp cho anh ấy các tập dữ liệu thực tế để anh ấy làm việc cùng, và do đó làm cho công việc của anh ấy trở nên có giá trị đối với Sanofi cũng như đóng vai trò là tài liệu thực tế trong khóa học của anh ấy. Kết quả? Anh ấy bước vào một vai trò mới tại Sanofi thay vì tìm kiếm một công việc mới ở một công ty khác.

Sanofi đã giữ chân một nhân viên tài năng bằng cách hỗ trợ chính thức quá trình học tập của anh ta và cho phép anh ta áp dụng và chia sẻ nó trong công ty.

Nâng cao mức độ tương tác bên trong và bên ngoài

Nishith Desai Associates (NDA), một công ty luật quốc tế 31 tuổi với 120 nhân viên và hiện diện ở Châu Á Thái Bình Dương, Châu Âu và Bắc Mỹ, đã được công nhận bởi Thời báo tài chính là “công ty luật sáng tạo nhất của Ấn Độ” trong sáu năm. Họ cung cấp lời khuyên chiến lược trong các lĩnh vực luật định hướng trong tương lai, chẳng hạn như blockchain và tiền ảo, internet vạn vật, trí tuệ nhân tạo, tư nhân hóa ngoài không gian, máy bay không người lái, người máy, thực tế ảo và công nghệ nano.

Nanda Majumdar, lãnh đạo chiến lược và chuyển đổi, giải thích cách tư duy hợp đồng biểu diễn trở thành một phần văn hóa của công ty: “Chúng tôi áp dụng tư duy biểu diễn bắt đầu từ năm 2016 bằng cách chuyển từ hệ thống phân cấp đối tác truyền thống sang mô hình lãnh đạo mạng lưới, dựa trên trách nhiệm và bản thân. -ban quản lý.”

Học không ngừng là quan trọng và NDA thường được mô tả là “trường luật sau trường luật”, nơi mỗi nhân viên được yêu cầu học một giờ mỗi ngày. Trong đại dịch, NDA đã phát triển Chương trình Giáo dục Thường xuyên cho Khách hàng (cCep), mở rộng ra ngoài khách hàng và khách hàng tiềm năng để bao gồm các chuyên gia khác như luật sư, kế toán, chủ ngân hàng và cộng đồng lớn hơn, bao gồm cả sinh viên luật. Nó được thiết kế đặc biệt để cung cấp hướng dẫn trong điều kiện thử thách mà mọi người đang trải qua và bao gồm hội thảo trên web trực tuyến, chẳng hạn như “Covid-19: Trường hợp bất khả kháng – Các bên có thể gia hạn hợp đồng của họ không?” và “Covid-19 sẽ ảnh hưởng như thế nào đến việc mua lại các doanh nghiệp gặp khó khăn ở Ấn Độ?”

cCep đã mang lại lợi ích cho NDA trong nội bộ bằng cách nâng cao sự tham gia, sự tập trung và sự thống nhất cũng như bên ngoài bằng cách hỗ trợ khách hàng, nhiều người trong số họ đang gặp khó khăn và đau khổ. Theo Majumdar, “Khách hàng có thể hưởng lợi từ chuyên môn của chúng tôi và của những người trong mạng lưới của chúng tôi, chẳng hạn như các chính trị gia hàng đầu, quan chức, nhà kinh tế, nhà hoạch định chính sách, chủ ngân hàng đầu tư, nhà đầu tư mạo hiểm, chuyên gia trong ngành, doanh nhân và chuyên gia lĩnh vực.”

Kết quả? Ngày nay, NDA là một bộ phận đóng góp tích cực vào quy định, ngành, chính sách và sự vững chắc của chính phủ ở Ấn Độ, và các nhân viên có ý thức rõ ràng về mục đích.

Ngày nay con người muốn có ý thức về mục đích hơn bao giờ hết. Văn hóa làm việc theo tư duy biểu diễn giúp mục đích trở nên sống động đối với các cá nhân và tổ chức.

Công ty tự đánh giá

Để xác định xem tổ chức của bạn có văn hóa học tập theo tư duy biểu diễn hay không, hãy suy nghĩ về những câu hỏi này, thảo luận với những người khác và khám phá các lĩnh vực hành động cho bản thân và tổ chức của bạn.

Luồng thông tin và ý tưởng

• Mọi người trong tổ chức của bạn có thể trao đổi trực tiếp với lãnh đạo cấp cao mà không cần phải trải qua các lớp quản lý không?
• Mọi người có được khuyến khích để thách thức hiện trạng không? Các nhà lãnh đạo có tìm kiếm sự thảo luận chứ không phải sự đồng thuận?

Nhóm và thử nghiệm

• Các đội có được xây dựng bằng cách tập trung nhiều vào kỹ năng và kiến ​​thức hơn là chức danh và vị trí không?
• Các nhóm có được khuyến khích làm việc lớn tiếng, chia sẻ công việc của họ trước khi hoàn thành không?
• Khi một sáng kiến ​​thử nghiệm không thành công, ban quản lý có coi đó là một kinh nghiệm tích cực và yêu cầu những người có liên quan chia sẻ những gì họ học được không?

Quét chân trời

• Có hệ thống nào để lấy ý kiến ​​từ các bên, chẳng hạn như từ các đồng nghiệp đối mặt với khách hàng không?
• Mọi người có được dành thời gian cho các hoạt động, chẳng hạn như kết nối bên ngoài, tham dự hội nghị và tham gia các chương trình học trực tuyến không?
• Có những cách nào để theo dõi sự phát triển của thế giới bên ngoài – nền kinh tế, công nghệ, xã hội – cho dù chúng có tác động trực tiếp đến tổ chức của bạn ngày nay hay không?

Duy trì bộ nhớ Gig

Nuôi dưỡng văn hóa học tập theo tư duy biểu diễn là một vấn đề cần duy trì – nếu những người có tư duy biểu diễn gặp phải trở ngại lặp đi lặp lại, họ có thể quyết định tìm kiếm những nơi làm việc thỏa mãn hơn. Điều này dễ thực hiện hơn hiện nay khi các tổ chức đã thành lập đang tích cực tìm kiếm tài năng mới và có rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và công ty khởi nghiệp. Một nhân viên trong một công ty khởi nghiệp 100 người nói với tôi: “Chúng tôi vừa có một chàng trai mới trong công ty của mình. Anh ấy khoảng 35 tuổi và từng làm việc khá cao ở [name of globally famous company]. Anh từ chức và đến đây. Anh ấy đang kiếm ít tiền hơn nhiều, anh ấy nói, nhưng công việc thú vị hơn và anh ấy đang tận hưởng bản thân nhiều hơn. ” Và điều này, từ một quản lý cấp cao của một công ty lớn: “Nếu tôi với tư cách là một nhà quản lý không khuyến khích tư duy hợp đồng biểu diễn, tôi sẽ mất cả động lực và cuối cùng là những người giỏi nhất”.

Điều nghịch lý đối với các nhà lãnh đạo là những người có tư duy hợp đồng biểu diễn lại hành xử theo những cách có thể có vẻ lệch lạc. Thách thức hiện trạng là một vấn đề lớn trong hầu hết các tổ chức và có thể mang lại rủi ro nghề nghiệp cho nhân viên nếu các nhà quản lý cảm thấy bị đe dọa. Những người có tư duy tốc độ cao có thể gặp phải các vấn đề trong công việc vì các nhà quản lý coi hành vi của họ là thiếu tôn trọng, vô kỷ luật và coi mình là trung tâm. Những nhà quản lý đó không hiểu sự lệch lạc tích cực, nơi mà cái gọi là hành vi tiêu cực thực sự mang lại lợi ích cho toàn tổ chức. Như một người tham gia nghiên cứu đã nói với tôi, “Tư duy biểu diễn bao gồm mức độ trung thành với tổ chức chứ không phải quá trình. Đó là sự sẵn lòng để mọi thứ trở nên tốt đẹp hơn ”. Bảng sau đây cho thấy các hành vi có thể bị coi là lệch lạc thực sự có lợi cho tổ chức như thế nào.

Thành công trong thế giới thay đổi nhanh chóng ngày nay đòi hỏi các tổ chức phải ở trong trạng thái linh hoạt thường trực, có thể phản ứng nhanh khi cần thiết. Các sáng kiến ​​học tập đổi mới của Sanofi và NDA minh họa cách văn hóa học tập theo tư duy biểu diễn mang lại cho nhân viên cơ hội suy nghĩ về mục đích của họ và xác định vai trò mới. Đồng thời, chúng là kết quả của văn hóa học hỏi liên tục với những nhân viên gắn bó, làm cho tổ chức trở nên mạnh mẽ hơn và chủ động phục hồi.