Nhân viên từ xa có mất liên lạc với nhu cầu của khách hàng không?

Sau nhiều tháng làm việc thành công tại nhà, các nhóm tài chính, nhân sự và pháp lý của một ngân hàng quy mô vừa quyết định rằng họ sẽ áp dụng vĩnh viễn mô hình hybrid. Công việc từ xa do Covid tạo ra đã chứng minh rằng sự hiện diện vật lý không phải là một yêu cầu đối với năng suất.

Một số nhân viên được bầu là 100% từ xa, những người khác đến vài ngày trong tuần, và những người muốn làm việc trong văn phòng được cung cấp không gian an toàn để làm điều đó. Mọi việc có vẻ ổn lúc đầu; năng suất vẫn cao. Tuy nhiên, sau vài tháng, họ bắt đầu nhận ra rằng có điều gì đó bị thiếu trong các cuộc trò chuyện hàng ngày của họ – hay đúng hơn là người nào.

Một người lãnh đạo hoạt động đã đặt ngón tay vào nó khi cô ấy nói, “Chúng tôi thường bắt đầu các cuộc họp bàn về khách hàng. Bây giờ chúng tôi hầu như không đề cập đến chúng một chút nào ”.

Họ không đơn độc.

Mặc dù đã có nhiều bài viết về sự cần thiết phải giữ cho các nhóm kết nối với nhau trong môi trường ảo, nhưng việc đánh mất mối liên kết tổ chức của bạn với khách hàng là điều tối kỵ và có lẽ còn nguy hiểm hơn.

Đây là những gì chúng tôi đã quan sát được ở các khách hàng của mình: Trước khi các công ty của họ phát triển từ xa hoặc kết hợp, hầu hết nhân viên trong toàn tổ chức đều có một số tầm nhìn đối với khách hàng. Ngay cả khi họ không giao tiếp trực tiếp với họ, họ vẫn có những cuộc trò chuyện thường xuyên với các đồng đội gặp gỡ khách hàng và khi tổ chức nói về “khách hàng”, mọi người đều rõ họ là ai và họ cần gì. Và khi đại dịch xảy ra, mọi người tập hợp lại. Ưu tiên hàng đầu là duy trì hoạt động kinh doanh, vì vậy các nhóm tập trung vào việc chăm sóc khách hàng.

Tuy nhiên, khi thời gian trôi qua, các nhóm không quan tâm đến khách hàng bắt đầu mất kết nối với khách hàng. Những cuộc trò chuyện mang tính giai thoại, hành lang dừng lại. Họ không đụng độ một đại diện bán hàng trong thang máy hay ngồi cạnh một đại lý thành công của khách hàng trong quán cà phê.

Trong môi trường này, ngay cả những nhân viên có ý định tốt nhất cũng có thể quên rằng khách hàng chính là mạch máu của tổ chức họ. Các nhóm nội bộ có nhiều khả năng tăng gấp đôi các chỉ số và chương trình của riêng họ. Trong ngắn hạn, điều này khiến tổ chức có nguy cơ bị sa thải. Về lâu dài, một tổ chức không có định hướng rõ ràng đối với khách hàng sẽ có nguy cơ bị đổi mới và cuối cùng trở nên không còn phù hợp. Người ta không cần tìm đâu xa hơn Sears, Blockbuster hoặc Monster.com để xem điều gì sẽ xảy ra khi một tổ chức mất mối quan hệ với khách hàng.

Nó không cần phải theo cách này.

Khi các nhà lãnh đạo có ý định đưa khách hàng vào cuộc sống cho các nhóm nội bộ, điều đó sẽ tạo ra một kết nối cảm xúc (và thiết thực). Nó truyền vào tại sao của doanh nghiệp vào mạch nước ngầm của tổ chức. Điều này đã được chứng minh là mang lại sự tương tác lớn hơn, tạo ra sự đổi mới mạnh mẽ hơn, dẫn đến tăng trưởng nhanh hơn, lâu dài hơn.

Dưới đây là ba cách mà các nhà lãnh đạo có thể làm cho khách hàng của bạn trở nên sống động đối với những nhóm không tương tác với họ.

1. Nói về những khách hàng cụ thể (thay vì “khách hàng” tổng hợp).

Hãy tự hỏi bản thân, câu trả lời hấp dẫn hơn: “Khách hàng đang tin tưởng vào chúng tôi!” hoặc “Ken’s Plumbing Supply đang trông cậy vào chúng tôi để hoàn thành đơn đặt hàng này. Nếu không có nó, anh ấy sẽ không thể giữ cho đội của mình đúng kế hoạch ”.

Vấn đề cụ thể. Thay vì thảo luận tổng hợp về khách hàng, hãy chia sẻ thông tin chi tiết về cá nhân khách hàng để làm cho chúng thực hơn. Nếu không có điều này, nhiều khả năng nhân viên sẽ coi khách hàng là những con số trừu tượng trên một trang, hơn là những con người ngoài đời thực.

Để xây dựng kết nối hữu hình này, chúng tôi khuyên các nhà lãnh đạo nên trò chuyện thường xuyên với khách hàng, hỏi khách hàng không chỉ về những gì họ đã mua mà còn về những gì họ đã mua đang ảnh hưởng như thế nào đến cuộc sống và / hoặc công việc kinh doanh của họ.

Sau đó, các nhà lãnh đạo nên chia sẻ những gì họ đã học được về những khách hàng cụ thể (họ là ai, họ làm gì, những thách thức hàng ngày của họ, v.v.) với tất cả những nhân viên không phải đối mặt với khách hàng. Nói với nhóm CNTT, Tài chính hoặc Nhân sự về cách một khách hàng cụ thể đã cải thiện cuộc sống hoặc công việc kinh doanh của họ nhờ vào việc cung cấp của tổ chức đã truyền một đặc tính có mục đích vào tổ chức. Những câu chuyện về khách hàng cụ thể dễ nhớ và có thể lặp lại hơn là một đề xuất giá trị chung chung.

2. Hỏi “Điều này sẽ ảnh hưởng đến khách hàng của chúng tôi như thế nào?” trong quá trình ra quyết định.

Ngay cả khi quyết định dường như không liên quan gì đến khách hàng, việc đặt lăng kính hướng vào khách hàng khi ra quyết định sẽ cho phép các nhóm suy nghĩ toàn diện hơn và xem xét sâu sắc hơn tác động tiềm tàng của các lựa chọn của họ.

Gần đây, chúng tôi đã làm việc với một nhóm từ một công ty dịch vụ tài chính có nhiệm vụ cải thiện dòng tiền của tổ chức. Tổ chức có một số trục trặc trong quá trình lâu dài chỉ trở nên tồi tệ hơn khi nhóm chuyển sang làm việc từ xa.

Nhóm đã họp và nhanh chóng đi đến quyết định: yêu cầu các nhà cung cấp đồng ý với các điều khoản thanh toán 60 ngày trước khi làm việc cho tổ chức. Lúc đầu đỏ mặt, quyết định này có vẻ đúng đắn. Dòng tiền sẽ cải thiện và khách hàng thậm chí sẽ không biết… hay họ sẽ?

Khi nhóm hỏi, “Điều này sẽ có tác động gì đến khách hàng?” họ nhận ra một số sai sót chết người trong kế hoạch. Ví dụ: Tổ chức vừa hợp tác với một nhà cung cấp CNTT đang hỗ trợ họ thông qua các thay đổi hệ thống nội bộ lớn. Một phần lớn của dự án là đào tạo tất cả các thành viên trong nhóm, một số người trong số họ là khách hàng, về hệ thống cập nhật.

Nếu nhà cung cấp phải mất 60 ngày để được thanh toán, nhà cung cấp sẽ được yêu cầu cấp tiền cho nhân viên trong khi vẫn chờ thanh toán. Kết quả là, nhà cung cấp có thể sẽ không phân bổ những người đào tạo giỏi nhất của họ cho dự án, có nghĩa là nhóm của họ sẽ không có sự hỗ trợ và đào tạo hàng đầu để thực hiện công việc của họ. Và một đội ngũ được hỗ trợ và đào tạo dưới mức không thể hỗ trợ khách hàng một cách hiệu quả. Nhóm nghiên cứu sớm nhận ra rằng chính sách của họ, thoạt đầu dường như không liên quan đến khách hàng, nhưng cuối cùng lại có thể gây thiệt hại cho các mối quan hệ với khách hàng.

Cuộc trò chuyện sau đó – vốn đầy thử thách và mất một thời gian – đã dẫn đến một bước đột phá. Nhóm đã tạo ra một hệ thống để giúp các nhà cung cấp được trả tiền theo thời gian khi họ hoàn thành công việc. Điều này đã giúp chống lại những đợt tăng đột biến của dòng tiền, đảm bảo mối quan hệ với nhà cung cấp luôn vững chắc và nó cho phép tổ chức tiếp tục giao hàng cho khách hàng.

Khi các nhóm không phải đối mặt với khách hàng đánh giá các quyết định và dự án hỏi: “Điều này sẽ tác động đến khách hàng như thế nào?” nó thay đổi khung. Câu hỏi đơn giản này có thể được hỏi về bất kỳ dự án hoặc quyết định nào. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, khi các nhóm nội bộ thường xuyên đặt câu hỏi này, các ưu tiên và dự án kết quả sẽ được điều chỉnh tốt hơn để cải thiện vị trí thị trường của tổ chức.

3. Bao gồm các đồng đội không phải đối mặt với khách hàng trong các cuộc họp với khách hàng.

Khi nói đến việc đưa khách hàng đến với cuộc sống, không gì mạnh mẽ hơn việc gặp gỡ với một con người thực, đang sống, đang thở. Một trong những khách hàng của chúng tôi, một nhà cung cấp tòa nhà, đã bắt đầu mời một trưởng nhóm hậu trường đến mỗi đợt đánh giá kinh doanh hàng năm của khách hàng. Khi các nhà lãnh đạo như người đứng đầu chuỗi cung ứng, giám đốc nhân sự và trưởng nhóm an toàn có cơ hội gặp gỡ với những khách hàng thực tế, thì điều đó đã làm thay đổi quan điểm của họ. Họ hiểu một cách thực tế và trực quan tổ chức phục vụ ai.

Sau khi nhận thấy tác động, từ việc gia tăng sự đồng cảm với khách hàng đến những thay đổi chính sách thực tế, các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức đã tiến thêm một bước nữa. Họ đã biến nó thành một phần của mỗi vai trò lãnh đạo (bất kể họ lãnh đạo lĩnh vực chức năng nào) để tham dự hai hoặc ba cuộc họp khách hàng mỗi năm. Công việc duy nhất của họ là lắng nghe.

Sau khi tham gia các cuộc họp với khách hàng, các trưởng bộ phận sau đó đã thông báo cho nhóm của họ về những gì họ đã học được về các mục tiêu và nhu cầu kinh doanh của khách hàng. Điều này đã giúp mọi người nhìn thấy khách hàng của họ một cách sống động hơn. Sau khi nghe người đứng đầu bộ phận tài chính mô tả các cuộc gặp gỡ của cô ấy với một số khách hàng, một nhân viên kế toán nói: “Những khách hàng này trước đây chỉ là những con số, giờ tôi thấy họ là những doanh nghiệp với hy vọng và ước mơ của riêng họ”.

Trong một thế giới mà khách hàng có nhiều sự lựa chọn hơn bao giờ hết, điều quan trọng là các nhà lãnh đạo phải giúp tất cả nhân viên hiểu khách hàng của bạn là ai và cách bạn phục vụ họ. Mang lại cho khách hàng cuộc sống đối với các đội hậu trường không khó, nhưng nó đòi hỏi nỗ lực. Sử dụng ba kỹ thuật này sẽ đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức của bạn có tầm nhìn trực tiếp đến những người thực sự thúc đẩy doanh nghiệp của bạn, khách hàng của bạn.