Playbook của CEO để chuyển đổi kỹ thuật số thành công

Chuyển đổi kỹ thuật số là công việc của CEO. Chỉ CEO mới có thể thực hiện những thay đổi cơ bản cần thiết để chuyển đổi thành công. Đó là bởi vì việc đổi mới mô hình kinh doanh đòi hỏi các chức năng khác nhau trong tổ chức phải làm việc cùng nhau theo những cách mới và điều đó chỉ có thể xảy ra bằng cách đầu tư quy mô lớn và thay đổi quy mô lớn bắt đầu từ cấp trên xuống.

Đó là một mệnh lệnh cao, đặc biệt là vì rất ít CEO có kinh nghiệm dẫn đầu một cuộc chuyển đổi kỹ thuật số, và do đó thiếu sự nhận diện khuôn mẫu về các hành động thực hiện hoặc đột phá quan trọng nhất. Kinh nghiệm của chúng tôi khi làm việc với hơn 100 công ty lớn đương nhiệm về chuyển đổi kỹ thuật số của họ trong 10 năm qua đã cho thấy rằng có một cuốn sách để thành công. Bằng cách tập trung sức lực của họ vào năm lĩnh vực của cuốn sách, các CEO có thể đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kỹ thuật số thành công.

Hình dung lại giá trị và làm sáng tỏ kỹ thuật số.

Mục đích của chuyển đổi kỹ thuật số không phải là trở thành kỹ thuật số; nó để tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.

Một đặc điểm quan trọng của các CEO kỹ thuật số thành công là họ có thể lùi lại đủ xa khỏi công việc kinh doanh hiện tại của mình để hình dung lại biến đổi – không tăng dần – giá trị là có thể. Chúng tôi nhận thấy rằng những CEO này dành nhiều thời gian đến thăm các công ty và theo sát các xu hướng mới đang tạo ra giá trị như thế nào. Điều đó giúp họ nhìn vào tài sản của mình bằng con mắt mới mẻ và xem đâu là giá trị mới.

Steve Timm, chủ tịch của Collins Aerospace, nhận thấy giá trị biến đổi khi có thể hình dung lại mô hình kinh doanh một cách chu đáo. “Nhiều CEO có kinh nghiệm về lĩnh vực và họ không muốn vượt ra ngoài điều đó,” anh ấy nói với chúng tôi trong một cuộc phỏng vấn. “Họ không nghĩ đến việc xác định lại kiến ​​trúc hoặc hệ sinh thái rộng lớn hơn. Chúng ta cần xác định lại ranh giới mà giá trị có thể đến từ đâu ”.

Với sự rõ ràng về mô hình kinh doanh đã được thiết lập, việc nhắm mục tiêu một miền – ví dụ, một quy trình cốt lõi hoàn chỉnh hoặc hành trình của người dùng – đã nổi lên như một yếu tố quan trọng để tập trung năng lượng vào quá trình chuyển đổi kỹ thuật số. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, có tới 80% các can thiệp thành công trong quá trình chuyển đổi đang gặp khó khăn là dựa trên việc tái tập trung nó vào các lĩnh vực ưu tiên. Miền phải đủ lớn để có giá trị đối với công ty, nhưng đủ nhỏ để tất cả các thay đổi cần thiết có thể được thực hiện từ đầu đến cuối, chẳng hạn như toàn bộ quy trình mở tài khoản hoặc mua nhà.

Hãy xem xét trường hợp của Chuck Magro, cựu Giám đốc điều hành của Nutrien, người đã dẫn đầu một cuộc chuyển đổi kỹ thuật số trong nhiệm kỳ của mình tại Nutrien. Magro nói với chúng tôi trong một cuộc phỏng vấn, “Đã có nhiều sáng kiến ​​và ứng dụng kỹ thuật số đang được triển khai trong lĩnh vực kinh doanh, nhưng nó còn bị phân tán. Bằng cách tài trợ cho quá trình chuyển đổi kỹ thuật số, tôi đã có thể nâng cao kỹ thuật số và tập trung vào việc làm thế nào để phục vụ người trồng của chúng tôi một cách tốt nhất [customers] bằng cách tạo ra một nền tảng duy nhất tích hợp tất cả các dịch vụ của chúng tôi. ”

Đưa ra lý do để những nhân tài hàng đầu đến làm việc cho bạn.

Thuê nhân tài mới là một trong những cách nhanh nhất để đẩy nhanh quá trình chuyển đổi kỹ thuật số. Các CEO thành công là công cụ giúp tổ chức tập trung vào những gì thực sự thúc đẩy tài năng hàng đầu, điều chỉnh văn hóa và cách tiếp cận của công ty để thu hút họ.

Ted Doheny, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Sealed Air, đã nỗ lực hết mình để thu hút các chuyên gia và đối tác kỹ thuật số. Doheny nói với chúng tôi: “Để chuyển đổi thành một công ty được định hướng kỹ thuật số, chúng tôi phải hành động như một công ty khởi nghiệp trị giá 5 tỷ đô la đang phá vỡ thị trường, ngành công nghiệp của chúng tôi và chính doanh nghiệp của chúng tôi. “Chúng tôi đã tạo ra các công ty liên hệ kinh doanh và công nghệ mới để đầu tư vào các công nghệ và doanh nghiệp mang tính đột phá trong khi hợp tác với Chương trình Liên lạc Công nghiệp MIT và các tổ chức khác. Những động thái này không đóng góp ngay lập tức vào tăng trưởng hàng đầu, nhưng chúng đang tạo ra văn hóa cho tương lai kỹ thuật số của chúng tôi. “

Truyền đạt một mục đích cao hơn cũng rất quan trọng. Đó không thể là thứ mà CEO ủy quyền cho CMO của họ. Đúng hơn, CEO cần đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng và truyền đạt thông điệp. Chẳng hạn, trong khi nhiều người thúc đẩy Nutrien mở văn phòng ở San Francisco, thì CEO Magro nhất quyết ở lại trụ sở chính của họ ở Loveland, Colorado và thay vào đó tập trung vào mục đích của họ, đó là “giúp nuôi sống thế giới”. Magro nói với chúng tôi, “Tôi đã nói chuyện với hàng chục nhân viên đến làm việc cho chúng tôi ở Colorado vì họ có thể nói với con cái họ rằng họ giúp nuôi sống thế giới”.

Rõ ràng hơn, chúng ta thấy các CEO kỹ thuật số hợp tác chặt chẽ với CHRO của họ để tạo ra các con đường sự nghiệp linh hoạt, nơi các nhân viên tài năng có cơ hội tiến bộ, học hỏi và phát triển kỹ năng của họ. Các giám đốc điều hành nên theo dõi các số liệu có ý nghĩa về “mức độ hài lòng” của nhân tài – chẳng hạn như thời gian thăng chức và tỷ lệ nhân tài tham gia vào các cộng đồng kỹ thuật – một cách chặt chẽ như khi họ tuyển dụng.

Mang công nghệ và dữ liệu trước và trung tâm.

Mặc dù không nên mong đợi các CEO trở thành chuyên gia công nghệ, nhưng những người thành công nhất lại ưu tiên công nghệ và dữ liệu theo hai cách:

Đầu tiên, họ tập trung vào cách áp dụng công nghệ và dữ liệu để giải quyết các vấn đề kinh doanh hoặc mở ra các cơ hội. Ví dụ: Ram Krishnan, trước đây là Giám đốc điều hành của Final Controls và hiện là EVP và COO của Emerson, nói với chúng tôi: “Kiến trúc công nghệ cơ bản để thúc đẩy giá trị là có một nền tảng cảm biến lan tỏa tạo ra dữ liệu, thu thập dữ liệu và sau đó áp dụng AI- và Phần mềm điều khiển ML để chuyển đổi nó thành thông tin chi tiết hữu ích. ” Ủng hộ triết lý của mình, anh ấy cam kết gần 50% chi tiêu vốn của mình để cải tiến công nghệ. Việc phân bổ chi tiêu cho công nghệ là một chỉ số hàng đầu mà các CEO nên theo dõi để đảm bảo rằng doanh nghiệp đang thành công trên mặt trận kỹ thuật số.

Tương tự như vậy, Steve Timm tại Collins Aerospace đang hướng tới một hệ sinh thái được kết nối với các khả năng cho phép phân tích thời gian thực để cải thiện hoạt động và bảo trì máy bay. Để làm được như vậy, họ gần đây đã mua lại FlightAware, một công ty phân tích dữ liệu hàng không, như một phần trong nỗ lực củng cố hệ thống công nghệ của họ để cung cấp cho công ty một nền tảng để triển khai các hệ thống máy bay được kết nối.

Thứ hai, các CEO thành công thực hiện những thay đổi lớn về tổ chức để đảm bảo rằng công nghệ và dữ liệu được gắn vào DNA của doanh nghiệp. Một trong những điểm khác biệt quan trọng nhất giữa các công ty kỹ thuật số thành công là mức độ mà các nhà công nghệ kỹ thuật số hợp tác chặt chẽ với doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là mở rộng ra ngoài cấu trúc G3 (Nhóm ba người) truyền thống của Giám đốc điều hành, Giám đốc tài chính và CHRO sang G4 để bao gồm một nhà lãnh đạo công nghệ và dữ liệu hàng đầu để định hình các quyết định về phân bổ vốn, chiến lược, thiết kế tổ chức và rủi ro. Các CEO kỹ thuật số thành công đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo công nghệ là một phần của vòng tròn bên trong C-suite và báo cáo trực tiếp với họ.

Xây dựng lại mô hình hoạt động cho tốc độ.

Chúng tôi nhận thấy rằng các công ty hoạt động tốt nhất thực hiện một số phương pháp quan trọng nhất định – chẳng hạn như xem xét dữ liệu, chia sẻ phát hiện và phân bổ lại nhân tài – thường xuyên hơn các công ty đồng nghiệp của họ. Giám đốc điều hành là công cụ thiết lập nhịp độ. Công việc khó khăn mà một giám đốc điều hành phải làm để thúc đẩy nhịp độ đó xảy ra trong việc vượt qua các cấu trúc tổ chức cố định để nuôi dưỡng một nền văn hóa coi trọng người làm hơn người quản lý và các nhóm nhỏ trên các bảng xếp hạng tổ chức khổng lồ.

Các CEO thành công trong việc phát triển mô hình làm việc này khi họ đơn giản hóa các quy trình quan trọng nhất (ví dụ: cấp vốn gắn với các mục tiêu kỹ thuật số), làm rõ quản trị để giảm sự mơ hồ trong việc ra quyết định, giảm bớt số lượng người quản lý và tôn vinh sự tiến bộ của nhóm. Điều quan trọng là họ xây dựng một nền văn hóa học hỏi để doanh nghiệp có thể thích ứng nhanh chóng. “[A digital transformation] Alain Bejjani, Giám đốc điều hành của Majid Al Futtaim nói với chúng tôi về tương lai của bất kỳ doanh nghiệp nào. “Sai lầm là vô cùng quý giá khi chúng là kết quả của việc bạn đã cố gắng hết sức, đặc biệt là khi mọi người học hỏi từ chúng để không mắc phải sai lầm tương tự nữa.”

Cam kết áp dụng các giải pháp kỹ thuật số với cùng niềm đam mê mà bạn cam kết chiến lược.

Giám đốc điều hành kỹ thuật số đam mê áp dụng cũng như họ đam mê chiến lược. Tuy nhiên, việc tạo ra “chiếc gậy” kỹ thuật số trên quy mô lớn là điều khó thực hiện do tác động sâu rộng của các nền tảng kỹ thuật số và nhu cầu liên tục hiệu chỉnh lại và thiết kế lại trên toàn bộ hệ thống kinh doanh để thu được toàn bộ lợi nhuận.

Ví dụ: khi một công ty cài đặt công nghệ bảo trì dự đoán, công ty cần phải cập nhật cách quản lý hàng tồn kho, cách điều động đội ngũ và cách phân bổ lại khoản tiết kiệm cho các ưu tiên khác. Để giúp thực hiện những biện pháp can thiệp này, hầu hết các CEO thành công mà chúng tôi từng thấy đều có quan điểm rõ ràng về những chỉ số cần theo dõi và cách theo dõi tiến độ đối với chúng. Ví dụ, giám đốc điều hành của một ngân hàng lớn báo cáo về ba chỉ số: a) doanh số bán hàng kỹ thuật số theo tỷ lệ phần trăm của tổng doanh số, b) tỷ lệ phần trăm giao dịch được thực hiện tại các chi nhánh và c) điểm NPS. Khi có bất thường xảy ra ở bất kỳ điểm nào trong số đó, anh ấy sẽ nhờ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp liên quan tìm ra lý do.

Một sai lầm mà chúng tôi thấy là các công ty không quan tâm đầy đủ đến các vấn đề áp dụng và mở rộng quy mô cho đến khi quá trình chuyển đổi kỹ thuật số đang diễn ra tốt đẹp. Ngược lại, những CEO thành công lại đầu tư thời gian trước. Ví dụ, họ nhấn mạnh rằng các nhóm kỹ thuật số làm việc chặt chẽ không chỉ với các nhà tài trợ kinh doanh mà còn với các tuyến đầu. Magro nói: “Chúng tôi muốn đảm bảo ngay từ đầu rằng tổ chức đã chấp nhận và thích những gì chúng tôi đang phát triển. “Vì vậy, chúng tôi đã xây dựng một nền tảng kỹ thuật số đáp ứng nhu cầu của họ, chẳng hạn như cho phép các nhà nông học của chúng tôi dễ dàng xem từng tài khoản mà họ có. Trong vòng chưa đầy hai năm, chúng tôi đã xử lý hơn 1 tỷ đô la đơn đặt hàng [through digital channels]. ”

***

Chuyển đổi kỹ thuật số không phải là một điểm đến; đó là một trạng thái tiến hóa vĩnh viễn. Điều đó chỉ có thể xảy ra nếu các CEO đóng vai trò là người bảo vệ kỹ thuật số cho các chuyển đổi của công ty họ và hiểu rõ về cách họ có thể tạo ra hiệu ứng tốt nhất cho sự thay đổi sẽ nhúng DNA kỹ thuật số vào tổ chức của họ.