Quản lý khi quyền lãnh đạo bị mắc kẹt trong cỏ dại

Nhiều người trong chúng ta đã từng rơi vào tình huống khi đang quản lý một dự án hoặc thúc đẩy một sáng kiến ​​mới trong công việc và những người lãnh đạo giám sát công việc bị lạc vào những chi tiết không cần thiết. Bạn xoay sở như thế nào để dự án không bị mất đà? Sử dụng một kịch bản thực tế về cách một giám đốc tại một công ty công nghệ xây dựng mô hình xu hướng hợp lý hóa việc bán hàng và trình bày nó cho các nhà lãnh đạo của anh ấy cũng như các nhân viên bán hàng sử dụng nó, các tác giả trình bày ba chiến lược để đưa các nhà lãnh đạo thoát khỏi tình trạng khó khăn trong một dự án : 1) Làm việc với “người dùng” của bạn, 2) bán bức tranh lớn và 3) tạo nội dung tự phục vụ.

Giữa bối cảnh tăng trưởng cao, các nhân viên bán hàng tại một công ty công nghệ toàn cầu bối rối không biết nên tập trung vào tài khoản và cơ hội nào. Mark, một giám đốc đang lên của nhóm tiếp thị, đang dẫn đầu một dự án xây dựng mô hình xu hướng để giải quyết vấn đề này. Mô hình đã lấy nhiều điểm dữ liệu trên các hệ thống khác nhau để cung cấp cho nhân viên bán hàng các hướng dẫn định hướng. Các nhà lãnh đạo rất hào hứng với mô hình và vấn đề mà nó sẽ giải quyết, nhưng họ thường bị mắc kẹt vào các chi tiết trong khi thuyết trình. Mark đã bắt đầu thất vọng. Làm thế nào anh ta có thể đưa những người lãnh đạo của mình ra khỏi đám cỏ dại để anh ta có thể tiếp tục thăng tiến công việc quan trọng này?

Các cá nhân ở mọi cấp độ trong tổ chức sẽ gặp phải tình huống mà các nhà lãnh đạo đánh mất bức tranh lớn. Chúng tôi đã gặp phải điều đó trong suốt sự nghiệp của mình, từ khi bắt đầu làm việc với sếp của mình trong các dự án nhỏ và sau đó, khi chúng tôi trình bày với hội đồng về các chương trình chuyển đổi. Mặc dù các câu hỏi cụ thể trong những tình huống đó khác nhau, nhưng thách thức cơ bản vẫn giống nhau. Dựa trên hơn 30 năm ảnh hưởng đến các quyết định của lãnh đạo, chúng tôi đề xuất ba bước mà các cá nhân có thể thực hiện để thiết lập lại cuộc trò chuyện với các nhà lãnh đạo. Chúng tôi sẽ chứng minh các bước này bằng một ví dụ thực tế về cách Mark, một giám đốc đang lên trong một công ty công nghệ toàn cầu trị giá 10 tỷ đô la, đã nâng cao thành công công việc của mình giữa một loạt các câu hỏi chi tiết.

Gặp khó khăn

Khi nói chuyện với nhân viên bán hàng, Mark liên tục nghe thấy một điều tương tự: “Tôi không biết phải tập trung vào đâu.” Hầu hết các nhân viên bán hàng đều có hàng chục tài khoản và công ty đã bán một loạt sản phẩm với các bản phát hành mới ra mắt hàng tháng, có nghĩa là một số cảm thấy choáng ngợp trước những gì họ phải bán. Kết quả là, doanh số bán hàng của công ty không phát triển như mong đợi và ban lãnh đạo bắt đầu lo lắng.

Mark đã ở công ty hơn một năm và mới được thăng chức. Anh ấy có được sự ủng hộ từ bên trong và mong muốn đảm nhận một vấn đề lớn, và anh ấy hào hứng nghĩ rằng chính là nó. Làm việc với một nhà khoa học dữ liệu, Mark đã vượt qua những thách thức kỹ thuật quan trọng, nhanh chóng xây dựng một bảng điều khiển hiển thị rõ ràng cho nhân viên bán hàng nơi có cơ hội trong lãnh thổ của họ. Các nhân viên bán hàng đã rất nhiệt tình khi bảng điều khiển được phát hành ở quy mô nhỏ và các nhà lãnh đạo muốn nghe nhiều hơn. Tuy nhiên, các cuộc họp nhanh chóng trở thành một lực cản vì nhiều nhà lãnh đạo tập trung vào dữ liệu áp dụng (một trong những loại dữ liệu được sử dụng trong mô hình) và các vấn đề về hệ thống, vì công ty có nhiều công cụ báo cáo. Mối quan tâm của họ là có cơ sở, nhưng Mark không tin rằng điều đó cần thiết phải dừng công việc. Thất vọng với tình hình đang diễn ra như thế nào, anh quyết định thay đổi chiến thuật.

Đẩy về phía trước

Sau một loạt các cuộc họp nội bộ với các nhà lãnh đạo, Mark đã áp dụng cách tiếp cận ba hướng. Chúng tôi nhận thấy rằng những chiến thuật này hoạt động trong nhiều trường hợp khi các nhà lãnh đạo gặp khó khăn.

1. Làm việc với “người dùng” của bạn.

Các cá nhân phải tự coi mình là người quản lý sản phẩm, coi công việc của họ như một “sản phẩm” và di chuyển cùng với người dùng của họ. Những nhà lãnh đạo mắc kẹt trong các chi tiết hiếm khi là người sử dụng công việc cuối cùng. Các cá nhân nên tiếp tục làm việc với người dùng, tiếp nhận các yêu cầu, cập nhật và thể hiện giá trị. Việc thiếu sự tham gia của lãnh đạo đầy đủ không phải là một trở ngại. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo sẽ ủng hộ nhiều hơn khi có sự nhiệt tình mạnh mẽ từ những người dùng thực tế.

Trong trường hợp của Mark, mặc dù anh ấy đang trình bày với lãnh đạo, nhưng những người sử dụng công việc của anh ấy đang bán hàng. Mark quyết định tiếp tục làm việc với các nhân viên bán hàng để hiểu họ thích gì về trang tổng quan và điều gì nên cải thiện, giống như khi anh ấy là giám đốc sản phẩm. Anh ấy tiếp tục phát triển công cụ này dựa trên phản hồi của họ. Ngoài ra, khi anh ấy tổ chức các khóa đào tạo hỗ trợ bán hàng hoặc tham gia các cuộc họp với các nhà lãnh đạo, anh ấy đã có nhân viên bán hàng đi cùng. Phản hồi tích cực này đã chứng minh cho các nhà lãnh đạo thấy giá trị của dự án và khiến họ dành nhiều thời gian hơn để xem xét cách mở rộng quy mô công việc và ít thời gian hơn để đặt câu hỏi về các sắc thái dữ liệu.

2. Bán bức tranh lớn.

Khi trình bày, các nhà lãnh đạo dự án đôi khi sử dụng cách nói về công việc trong bối cảnh quản lý dự án, nơi họ sẽ giả định mua tầm nhìn và sau đó chuyển sang các khía cạnh thực hiện, chia sẻ biểu đồ GANNT và thảo luận về vai trò và trách nhiệm. Đây là một sai lầm. Thay vào đó, các cá nhân nên vẽ một bức tranh về cách công việc sẽ giải quyết một vấn đề cấp bách bằng cách thảo luận về tầm nhìn và các trường hợp sử dụng, đồng thời gắn công việc với các ưu tiên của lãnh đạo.

Sau một số cuộc thảo luận ban đầu với các nhà lãnh đạo, Mark đã tạo ra một bài thuyết trình riêng cho họ. Bài thuyết trình tập trung vào cách công cụ này sẽ giúp cuộc sống của nhân viên bán hàng dễ dàng hơn, điều này sẽ cải thiện quy trình, tăng sự hài lòng của nhân viên và giảm doanh thu, một ưu tiên cho lãnh đạo. Mark vẫn chuẩn bị nói về lịch phát hành và chủ sở hữu dòng công việc, nhưng anh ấy chưa bao giờ dẫn đầu về những điểm đó. Các cuộc họp bắt đầu suôn sẻ hơn và các giám đốc điều hành cảm thấy nhẹ nhõm khi có một sáng kiến ​​có thể giúp ngăn chặn tình trạng nhân viên nghỉ việc.

3. Tạo nội dung tự phục vụ.

Người quản lý dự án nên tạo nội dung tự phục vụ để giải quyết các câu hỏi kỹ thuật. Nếu hai hoặc nhiều nhà lãnh đạo hỏi cùng một câu hỏi, đó là một dấu hiệu tốt rằng nó sẽ lại xuất hiện. Các cá nhân nên chuẩn bị các Câu hỏi thường gặp, mô tả hoặc video hướng dẫn đơn giản giải quyết những vấn đề này và họ nên xuất bản chúng trong một diễn đàn có thể truy cập được. Điều này sẽ làm giảm thời gian họ trả lời những câu hỏi tương tự.

Mô hình xu hướng bao gồm dữ liệu về việc sử dụng sản phẩm, vì đây là ưu tiên của công ty để theo dõi việc khách hàng chấp nhận các sản phẩm mới hơn. Mark nhận ra rằng các nhà lãnh đạo đang gặp khó khăn trong việc tính toán dữ liệu áp dụng. Anh ấy đã làm việc với nhà khoa học dữ liệu và nhóm sản phẩm để tạo một trang về các định nghĩa và một trang khác về các câu hỏi thường gặp về dữ liệu, sau đó anh ấy đăng chúng lên một trang web nội bộ của công ty. Đối với những khán giả kỹ tính hơn, anh ấy đã gửi nội dung tự phục vụ trước khi thuyết trình. Các câu hỏi từ lãnh đạo về việc áp dụng chậm lại và Mark có khả năng tập trung các cuộc họp vào các mục chính tốt hơn.

Hoàn trả dần dần

Tất nhiên, bất kể thế nào cũng sẽ nảy sinh những thách thức. Lãnh đạo có thể sẽ muốn thay đổi công việc hoặc họ sẽ muốn gắn nó với các dự án liên quan khác cũng đang được thực hiện. Đó chỉ là một phần của việc thực hiện một sáng kiến ​​quan trọng. Trong trường hợp của Mark, các nhà lãnh đạo ban đầu muốn Mark phù hợp với các sáng kiến ​​dữ liệu khác dành cho nội bộ. Tuy nhiên, những sáng kiến ​​này tiến triển chậm và việc phù hợp hoàn toàn với chúng sẽ gây nguy hiểm cho khả năng nhanh chóng mang lại giá trị của dự án. Khi Mark sử dụng thành công ba chiến thuật, khả năng lãnh đạo đã bắt đầu và các nhà lãnh đạo bắt đầu yêu cầu các nhà quản lý dự án khác tuân theo công việc của anh ấy – chứ không phải ngược lại.

Những lợi ích để vượt qua những thách thức này là đáng kể. Công ty sẽ tốt hơn khi loại công việc này được triển khai, và nhóm hoàn thành công việc sẽ gặt hái được nhiều thành quả. Tuy nhiên, quan trọng hơn, các cá nhân trong dự án sẽ cải thiện kỹ năng của họ, vượt qua các rào cản nội bộ và chiến thắng các nhà lãnh đạo trong quá trình này. Trong nghiên cứu điển hình này, việc thay đổi cần có thời gian. Nhưng nhiều tuần sau khi triển khai các chiến thuật này, Mark nhận ra rằng giọng điệu của các cuộc họp lãnh đạo này đã dần chuyển từ hoài nghi sang phấn khích. Tiềm năng dự án của anh ấy vẫn chưa được nhận ra đầy đủ, nhưng anh ấy biết rằng anh ấy đã phát triển một bộ kỹ năng mới và các nhà lãnh đạo của công ty luôn đứng về phía anh ấy.