Tại sao chương trình kèm cặp của bạn nên bắt buộc

Hơn 70% Vận may 500 công ty cung cấp một số hình thức cố vấn cho nhân viên của họ, hy vọng sẽ thúc đẩy hiệu suất và tăng cường khả năng giữ chân, trong số những thứ khác. Tuy nhiên, bằng chứng khó khăn về việc các công ty tích lũy được những lợi ích đó rất khan hiếm. Nghiên cứu mới cho thấy rằng các chương trình cố vấn thực sự có thể tạo ra lợi ích có giá trị – cho nhân viên và công ty của họ – nhưng chỉ khi chúng là bắt buộc. Đó là bởi vì nếu cố vấn là tùy chọn, những người cần nó nhất có xu hướng từ chối cơ hội.

Thử nghiệm gồm hai hướng liên quan đến 603 đại diện bán hàng mới được thuê tại một trung tâm cuộc gọi đến ở Hoa Kỳ. Trong phần đầu tiên của nghiên cứu, 110 đại diện được lựa chọn ngẫu nhiên đã được chỉ định tham gia một chương trình cố vấn bắt buộc kéo dài 4 tuần bao gồm các cuộc thảo luận có cấu trúc với người cố vấn của họ, trong đó họ chia sẻ câu trả lời của họ cho các câu hỏi được tiêu chuẩn hóa và thu thập phản hồi. Trong hai tháng đầu tiên làm công việc này, trung bình họ đã tạo ra doanh thu hàng ngày cao hơn 19% so với 171 đối tác không được kiểm duyệt và mức tăng này là lâu dài, với hơn 90% doanh thu được duy trì trong sáu tháng. Và các đại diện được cố vấn có khả năng ở lại với công ty ít nhất một tháng cao hơn 14% – một mức tăng đáng kể do lực lượng bán hàng chịu sự tiêu hao cao nổi tiếng trong số những người được thuê gần đây.

Trong phần thứ hai của thử nghiệm, nhân viên đào tạo tại trung tâm cuộc gọi hỏi một nhóm đại diện bán hàng khác xem họ có muốn một người cố vấn hay không. Những người nói có được chia ngẫu nhiên thành hai nhóm con. Những người trong cuộc đầu tiên được đưa ra cố vấn, trong khi những người trong cuộc thứ hai được cho biết rằng không ai có sẵn. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng cố vấn không tạo ra lợi ích lâu dài. Không có sự khác biệt về năng suất trung bình giữa hai phân nhóm và mặc dù những người ở nhóm đầu tiên có khả năng ở lại công ty ít nhất một tháng hơn 14% so với những người ở nhóm thứ hai, nhưng sự khác biệt về khả năng duy trì đã biến mất sau ba tháng. Quan trọng là, cả hai nhóm phụ đều hoạt động tốt hơn đáng kể so với những người đại diện đã chọn không tham gia chương trình, trung bình tạo ra doanh thu hàng ngày cao hơn 30%. Christopher Stanton, phó giáo sư tại Trường Kinh doanh Harvard và là một trong những tác giả của nghiên cứu cho biết: “Có vẻ như những người ít cần được cố vấn nhất là những người tìm kiếm nó.

Những lý do cho nghịch lý này không rõ ràng. Stanton nói: “Có thể là những người đạt hiệu suất thấp không an toàn và nhút nhát nên rất miễn cưỡng tham gia. “Hoặc có thể ngược lại: Họ có thể tự thổi phồng khả năng của mình và tin rằng họ không cần sự giúp đỡ”.

Cách tối ưu hóa chương trình của bạn

Các công ty cung cấp dịch vụ cố vấn nên bắt buộc phải tham gia nếu có thể, Stanton nói. Ông giải thích: “Có thể cảm thấy lãng phí và không hiệu quả khi thiết lập một chương trình toàn cầu, nhưng việc cố vấn cũng giống như quảng cáo. “Một nửa số tiền có thể bị lãng phí – nhưng không thể biết nửa nào.”

Các nhà nghiên cứu ước tính ROI của trung tâm cuộc gọi cho việc cố vấn bắt buộc được thực hiện trong nghiên cứu. Tính toán chi phí hành chính cùng với chi phí đưa người cố vấn và người cố vấn không trả lời cuộc gọi trong các cuộc họp của họ, họ tính toán rằng chương trình tạo ra ROI là 870%. Stanton nói: “Phần thưởng khá đáng kể mặc dù không hiệu quả và lãng phí. Ngược lại, chi phí của chương trình cố vấn tùy chọn cao hơn mức tăng doanh thu của nó.

Tất nhiên, không phải lúc nào cũng khả thi khi cung cấp dịch vụ cố vấn trên toàn thế giới. Thách thức đối với các công ty đang tìm cách nhắm đến các nguồn lực hạn chế là không thể xác định được ai cần cố vấn. Stanton và các đồng nghiệp của ông đã phân tích các đặc điểm nhân khẩu học và các đặc điểm tính cách trong nhóm Big 5 của những người có thành tích thấp trong nghiên cứu, những người đã chọn từ bỏ chương trình, nhưng họ không phát hiện ra mẫu nào có ý nghĩa thống kê. “Chúng tôi rất ngạc nhiên,” Stanton nói. “Chúng tôi đã giả định rằng giới tính và chủng tộc sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc ai chọn không tham gia, nhưng đó không phải là những gì chúng tôi tìm thấy.” Những đại diện nhận được điểm thấp từ nhà tuyển dụng trong quá trình tuyển dụng có nhiều khả năng hơn những người khác từ chối tham gia, nhưng họ chỉ chiếm một phần nhỏ trong số những người đưa ra lựa chọn đó.

Các tổ chức đang tìm cách triển khai một chương trình cố vấn hạn chế có thể phân tích cách mà những người mới tuyển dụng làm trong một hoặc hai tuần đầu tiên làm việc và hướng nỗ lực của họ vào những người hoạt động kém nhất, Stanton gợi ý. Hoặc họ có thể chạy các chương trình cố vấn quy mô nhỏ như một cuộc thử nghiệm, phân tích hiệu suất của những người tham gia và xác định ai đang hưởng lợi và đưa ra những lời khuyên chuyên sâu hơn cho những cá nhân đó.

Jason Sandvik, một trợ lý giáo sư tại Đại học Tulane và là đồng tác giả của nghiên cứu cho biết một số lưu ý cần lưu ý. Các công ty nên thận trọng khi giải thích kết quả của nghiên cứu quá rộng. Thử nghiệm trung tâm cuộc gọi chỉ giới hạn ở những nhân viên mới và không xem xét tác động của việc cố vấn đối với những nhân viên có kinh nghiệm hơn. Và hướng dẫn được cung cấp có cấu trúc cao và chỉ giới hạn trong các hoạt động liên quan đến bán hàng. “Một số cố vấn liên quan đến các cuộc trò chuyện thân mật về việc điều hướng chính trị văn phòng hoặc các cuộc thảo luận về tham vọng nghề nghiệp của người bảo vệ — nhưng đó không phải là những gì chúng tôi đã nghiên cứu,” Sandvik lưu ý.

Ngoài ra, các nhà quản lý trong các tổ chức xếp hạng nhân viên tương đối với nhau nên chú ý không phân biệt đối xử với những người cố vấn, những người mà họ có thể bị bồi thường nếu những người được cố vấn cải thiện vượt quá một mức nhất định. Những người cố vấn trong thử nghiệm đã được thưởng một khoản tiền nhỏ khi tham gia và nói rằng làm như vậy sẽ nâng cao triển vọng thăng chức của họ. Stanton nói cũng quan trọng không kém, các công ty nên tránh tạo ra sự khác biệt quá rõ ràng trong cấu trúc khuyến khích bộ phận bán hàng của họ. “Những nhân viên bán hàng hàng đầu có thể không muốn chia sẻ kiến ​​thức của họ nếu làm như vậy có thể đe dọa vị trí của họ trong bộ phận và do đó làm giảm lương của họ,” ông giải thích. “Nhưng nếu bạn có một cơ cấu khuyến khích khá thô – giả sử nó đưa ra mức đãi ngộ tối đa cho 20% những người hoạt động tốt nhất, chứ không phải cho 5% hàng đầu – thì rất khó có khả năng một người cố vấn sẽ rơi vào nhóm tiền thưởng thấp hơn vì những nhân viên được cố vấn” cải thiện hiệu suất. ”

Mặc dù nghiên cứu được thực hiện trước đại dịch tại một trung tâm cuộc gọi duy nhất mà mọi người đều làm việc tại chỗ, Stanton tin rằng những phát hiện của nó có thể áp dụng cho lực lượng lao động phân tán hoặc lai hậu Covid. Ông chỉ ra: “Với việc ít giao lưu hữu cơ hơn, điều quan trọng hơn là phải đảm bảo rằng nhân viên mới đang tương tác với những người hoạt động hiệu quả nhất. Cuối cùng, ông nhấn mạnh rằng những người mới tuyển dụng sẽ thông minh để tìm kiếm sự cố vấn ngay cả khi công ty của họ không yêu cầu. “Rốt cuộc, những người không nghĩ rằng họ cần đăng ký chương trình của trung tâm cuộc gọi là những người đã tụt lại phía sau,” anh nói. “Bạn không bao giờ biết mình có thể được lợi bao nhiêu.”

Về nghiên cứu: “Tác động đối xử và lựa chọn của các chương trình cố vấn chính thức tại nơi làm việc”Bởi Jason Sandvik, Richard Saouma, Nathan Seegert và Christopher T. Stanton (tài liệu nghiên cứu của NBER)