Thay đổi là khó. Đây là Cách Làm Cho Nó Ít Đau Hơn.

Mọi nhà lãnh đạo đều đã có kinh nghiệm tiết lộ một sự thay đổi trong tổ chức – một hệ thống hoặc quy trình mới, tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi mô hình kinh doanh – và nhận được phản ứng ít tích cực hơn từ nhóm của họ. Đôi khi phản ứng rất tế nhị: cụp mắt xuống, mím chặt môi, im lặng. Với một đội tự tin hơn hoặc có tiếng nói hơn, bạn có thể nhận được câu hỏi về việc liệu sự thay đổi có cần thiết hay không, những lời phàn nàn về “việc khác cần làm” và rất nhiều lý do tại sao đây không phải là thời điểm tốt cho một sự thay đổi lớn.

Tại sao thay đổi quá khó đối với chúng ta?

Đổ lỗi cho lịch sử của chúng ta như một loài. Cho đến vài thế hệ trước, cuộc sống của hầu hết mọi người đều giống nhau từ đầu đến cuối: người ta lớn lên ở nơi cha mẹ họ đã trưởng thành, công việc cha mẹ họ đã làm, tin và biết những điều mà thế hệ trước đã tin và biết. Thay đổi, khi nó đến, nói chung là một quang sai và một mối nguy hiểm.

Nhưng ngày nay, thế giới đã khác. Sự thay đổi lớn xảy ra theo từng thời điểm – về kinh tế, môi trường, xã hội học, chính trị và tổ chức. Với tất cả những điều này, chúng ta cần phải củng cố lại bản thân để cảm thấy thoải mái hơn và cởi mở hơn để thay đổi; chúng ta cần trở nên có khả năng thay đổi nhiều hơn.

Thay đổi tư duy của chúng tôi

Tôi đã bị cuốn hút bởi sự thay đổi và phản ứng của con người đối với nó trong suốt cuộc đời trưởng thành của tôi. Năm 1990, khi tôi thành lập Proteus International, một công ty đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo, tư vấn và huấn luyện, sứ mệnh của chúng tôi là tập trung vào sự thay đổi: chúng tôi giúp khách hàng làm rõ và hướng tới tương lai được mong đợi của họ. Đó vẫn là sứ mệnh của chúng tôi ngày nay và khi làm việc với khách hàng trong những năm qua để thực hiện những thay đổi lớn và nhỏ trong tổ chức của họ, các đồng nghiệp của tôi tại Proteus và tôi đã quan sát điều gì sẽ xảy ra khi một cá nhân chấp nhận một thay đổi được đề xuất: có một mẫu. Chúng tôi gọi mô hình này là “Vòng cung thay đổi”.

Khi một thay đổi được đề xuất lần đầu tiên, hầu hết mọi người ngay lập tức muốn biết ba điều: thay đổi này có ý nghĩa gì đối với tôi, tại sao nó lại xảy ra và nó sẽ như thế nào khi thay đổi được thực hiện? Chúng tôi thu thập thông tin này một cách trực quan, để bắt đầu đánh giá mức độ rủi ro và khó khăn liên quan đến sự thay đổi.

Khi mọi người bắt đầu hỏi những câu hỏi này, suy nghĩ ban đầu của họ (một lần nữa, dựa trên nhiều nghìn năm thay đổi được coi là mối đe dọa) thường là sự thay đổi sẽ khó khăn, tốn kémvà kỳ dị. Khó khăn có nghĩa là, “Tôi không biết làm thế nào để làm điều này và / hoặc những người khác sẽ gây khó khăn cho tôi khi làm điều này.” Tốn kém có nghĩa là, “điều này sẽ lấy đi của tôi những thứ tôi đánh giá cao.” Đây có thể là thời gian hoặc tiền bạc, nhưng có khả năng liên quan đến những thứ có giá trị nội tại và vô hình hơn như danh tính, quyền lực, danh tiếng hoặc các mối quan hệ. Và kỳ dị chỉ có nghĩa là kỳ lạ và không tự nhiên: “đây không phải là cách chúng tôi làm mọi thứ xung quanh đây.”

Khi quan sát mô hình này, ở khách hàng và chính chúng tôi, chúng tôi nhận thấy rằng mọi người chỉ bắt đầu cởi mở để chấp nhận, đón nhận và thay đổi khi tư duy của họ bắt đầu chuyển từ “sự thay đổi này sẽ khó khăn, tốn kém và kỳ lạ ”Thành“ thay đổi này có thể trở nên dễ dàng, bổ ích và bình thường. ” Một khi ai đó bắt đầu tin rằng một thay đổi có thể dễ dàng (hoặc ít nhất là có thể thực hiện được); rằng phần thưởng của việc thực hiện thay đổi sẽ lớn hơn chi phí; và rằng sự thay đổi có thể trở nên bình thường – nghĩa là đó có thể là “cách chúng ta làm mọi việc”, sau đó người đó bắt đầu sẵn sàng hoạt động theo những cách mới mà sự thay đổi yêu cầu – họ sẽ học và thực hiện các hành vi mới, và sự thay đổi có thể xảy ra.

Thật không may, mọi người thường bị “mắc kẹt” trong suy nghĩ tiêu cực ban đầu về một sự thay đổi và từ chối (lặng lẽ hoặc công khai) để hỗ trợ nó. Và các tổ chức và các nhà lãnh đạo của họ không có nhiều kỹ năng trong việc giúp nhân viên của họ thay đổi tư duy đó. Có một thống kê nổi tiếng từ McKinsey & Co. rằng 70% nỗ lực thay đổi tổ chức không thành công và lý do chính dẫn đến mức độ thất bại đó là do thiếu sự hỗ trợ của quản lý và sự thu hút của nhân viên. Theo quan sát của chúng tôi, việc thiếu sự ủng hộ và mua vào là hậu quả của việc mọi người luôn duy trì tư duy “khó khăn, tốn kém và kỳ quặc” về một sự thay đổi và không được giúp đỡ để nhìn thấy sự thay đổi theo cách trung lập hơn hoặc thậm chí tích cực.

Các nhà lãnh đạo có thể hỗ trợ tư duy “Dễ dàng, Bổ ích và Bình thường” như thế nào

Vì vậy, làm thế nào bạn, với tư cách là một nhà lãnh đạo, có thể hỗ trợ nhân viên của mình tốt hơn để thay đổi tư duy cho phép họ chấp nhận sự thay đổi – trở nên có khả năng thay đổi nhiều hơn? Bằng cách sử dụng “đòn bẩy thay đổi”. Giống như đòn bẩy vật lý, đòn bẩy thay đổi là hệ số nhân lực giúp thúc đẩy mọi người thông qua sự thay đổi tư duy của họ về sự thay đổi. Đây là những công cụ mạnh mẽ để hỗ trợ mọi người của bạn thông qua vòng thay đổi của họ nhanh chóng và dễ dàng hơn, cho phép các thay đổi được áp dụng thành công. Dưới đây là bốn cách tiếp cận đơn giản mà bạn có thể thực hiện.

Tăng cường hiểu biết.

Điều đầu tiên mọi người muốn là thông tin cơ bản về sự thay đổi. Thông thường, các tổ chức thông báo về sự thay đổi theo cách vui vẻ, hời hợt (“Chúng tôi sẽ chuyển đổi sang một hệ thống lập hóa đơn mới – và điều đó thật tuyệt!”) Mà không cung cấp những gì mọi người cần – và trên thực tế, có thể đơn giản tăng cảm giác rủi ro của họ. Cách hữu ích nhất là tạo và truyền đạt một bản tóm tắt đơn giản về thay đổi nêu rõ:

• nó là gì
• tại sao nó xảy ra
• tương lai tốt đẹp hơn bạn sẽ có, sau thay đổi

Ví dụ: thay vì thông báo hời hợt ở trên, bản tóm tắt này có thể giống như sau:

“Chúng tôi sẽ chuyển đổi sang một hệ thống lập hóa đơn mới dựa trên một nền tảng sẽ hoạt động trơn tru với CRM hiện tại của chúng tôi. Chúng tôi thực hiện thay đổi này dựa trên phản hồi từ cả khách hàng và nhân viên bán hàng của chúng tôi rằng hệ thống hiện tại mất quá nhiều thời gian và tạo ra quá nhiều lỗi. Khi chúng tôi đã thực hiện quá trình chuyển đổi, mà chúng tôi tin rằng sẽ mất khoảng bốn tháng, bao gồm cả khóa đào tạo mà chúng tôi sẽ cung cấp cho tất cả người dùng hệ thống và công việc hậu trường để chuyển thông tin, việc lập hóa đơn sẽ đơn giản hơn, nhanh hơn nhiều, và chính xác hơn – như cả khách hàng và nhân viên bán hàng đều yêu cầu. “

Điều quan trọng là bản tóm tắt này phải thực tế – nó thừa nhận thời gian và nỗ lực mà thay đổi sẽ cần – và nó cho mọi người biết bạn sẽ hỗ trợ họ như thế nào (với thông tin, đào tạo, v.v.) để thực hiện thay đổi. Khi bạn đã tạo “trường hợp thay đổi” này, hãy mong đợi (và chuẩn bị trả lời) các câu hỏi về nó. Bởi vì chúng tôi tin rằng hầu hết các thay đổi đều nguy hiểm, chúng tôi thường chỉ chuyển sang quan điểm trung lập hoặc tích cực hơn khi nhận được thông tin, câu chuyện và kinh nghiệm cần thiết để giúp chúng tôi định hình nó theo cách khác.

Làm rõ và củng cố các ưu tiên.

Cho mọi người biết những gì không thay đổi cũng như những gì đang thay đổi có thể rất yên tâm. Thông thường, ngay cả một thay đổi lớn cũng không ảnh hưởng nhiều đến các ưu tiên chính của mọi người.

Giả sử rằng bạn đang tổ chức lại lực lượng bán hàng của mình thành các ngành dọc trong ngành, tránh xa trọng tâm địa lý. Bằng cách xác nhận rằng vai trò và trách nhiệm của người quản lý tài khoản, người lập kế hoạch và kiểm kê cũng như nhân viên hỗ trợ bán hàng sẽ vẫn giữ nguyên phần lớn – và các mục tiêu bán hàng tổng thể cũng không thay đổi – bạn có thể giúp mọi người tập trung vào những gì cần thay đổi, thay vì lo lắng về tất cả những thứ sẽ ở lại rất giống nhau.

Vì vậy, thay vì nói một số phiên bản của, “Đừng lo lắng, không phải mọi thứ đều thay đổi!” bạn có thể nói điều gì đó cụ thể hơn để làm rõ các ưu tiên: “Mặc dù chúng tôi sẽ tổ chức lại các nhóm bán hàng hiện tại để làm việc theo ngành dọc và mục tiêu bán hàng của bạn sẽ theo ngành cụ thể, ưu tiên cốt lõi của bạn vẫn là xây dựng và duy trì các mối quan hệ khách hàng tuyệt vời trong khi vẫn đáp ứng các mục tiêu tài chính của bạn. ”

Trao quyền kiểm soát.

Đặc biệt là với sự thay đổi tổ chức quy mô lớn, nhân viên có thể cảm thấy sự thương xót của các lực lượng mà họ không có tiếng nói. Bằng cách cung cấp cho mọi người của bạn nhiều lựa chọn nhất có thể trong quá trình thay đổi, bạn có thể giảm bớt sự sợ hãi và khó chịu của họ, đồng thời tăng cơ hội tương tác và mua hàng.

Cách đây vài năm, chúng tôi đang làm việc với một công ty đa quốc gia có trụ sở tại Hoa Kỳ vừa mua lại một công ty khác, có trụ sở chính tại Mỹ Latinh. CHRO của công ty bị mua lại lo lắng về sự thay đổi – cô ấy cho rằng công ty mua lại sẽ áp đặt hệ thống của họ, rằng cô ấy sẽ có ít ảnh hưởng hơn và họ có thể không hiểu hoặc không tôn trọng một số chính sách nhân sự cần thiết ở khu vực của họ trên thế giới. Cô cho rằng việc thay đổi sẽ khó khăn, tốn kém và kỳ lạ.

Ông chủ mới của cô ấy đã trao cho cô ấy quyền kiểm soát theo nhiều cách khác nhau. Anh ấy đã làm việc với cô ấy để đưa ra thời gian chuyển đổi sang các hệ thống mới và anh ấy yêu cầu cô ấy lập một kế hoạch liên lạc về cách thức và thời điểm cô ấy muốn thông báo những thay đổi cho nhóm của mình. Anh ấy cũng mời cô ấy phác thảo bất kỳ thông lệ nhân sự cụ thể nào của LATAM mà cô ấy và nhóm của cô ấy sẽ cần để tiếp tục mà không phải là một phần của quy trình nhân sự của công ty lớn hơn. Việc trao cho cô ấy một số yếu tố kiểm soát theo cách này đã giúp chuyển suy nghĩ của cô ấy từ tiêu cực sang ủng hộ sự thay đổi hơn; cô ấy bắt đầu tập trung vào việc làm thế nào để thay đổi dễ dàng hơn và bổ ích hơn cho nhóm của cô ấy và cho những nhân viên còn lại của công ty đã mua lại.

Cung cấp hỗ trợ.

Cuối cùng, nhưng theo một số cách quan trọng nhất, nhân viên của bạn cần được hỗ trợ nhất quán trong suốt bất kỳ thay đổi nào ảnh hưởng trực tiếp đến họ. Thông thường, các nhà lãnh đạo cố gắng nói với mọi người về những gì họ đang cảm thấy hoặc thậm chí chỉ phớt lờ nó – giả sử rằng cuối cùng họ sẽ “hòa nhập với chương trình”.

Điều quan trọng cần nhớ là, với tư cách là một nhà lãnh đạo, vào thời điểm bạn truyền đạt một sự thay đổi cho nhân viên của mình, bạn thường có một khoảng thời gian để trải qua vòng thay đổi của riêng mình. Nhưng chúng ta thường mong đợi nhân viên của mình sẽ chấp nhận sự thay đổi ngay từ giây phút đầu tiên như chúng ta sau nhiều tháng suy nghĩ, đặt câu hỏi và thay đổi tư duy.

Hãy cho họ một chút thời gian để lo lắng, do dự, đặt câu hỏi, muốn biết tác động của họ, thậm chí là buồn bã hay lo lắng. Nghe. Tóm tắt mối quan tâm của họ và hỏi bạn có thể làm gì để giải quyết chúng. Thay vì dán nhãn nó là “sự phản kháng”, hãy nhận biết rằng họ đang trải qua cùng một cung đường mà bạn đã trải qua: họ cần hiểu và xử lý sự thay đổi được đề xuất và sau đó chuyển qua sự thay đổi tư duy của họ về sự thay đổi đó.

Nếu bạn hỗ trợ mọi người trong những ngày đầu của sự thay đổi bằng cách lắng nghe sâu sắc những mối quan tâm và câu hỏi của họ, không bác bỏ hoặc quá trấn an, họ sẽ cảm thấy được lắng nghe và hỗ trợ. “Bạn lo lắng về việc sẽ mất bao nhiêu thời gian để tìm hiểu hệ thống mới này,” bạn có thể nói, “và với tất cả những gì có trên đĩa của chúng tôi, đó là một lo lắng chính đáng.” Nếu bạn tiếp thu và tóm tắt mối quan tâm của họ theo cách này, một cách trung thực và trung thực, họ rất có thể sẽ cởi mở để nghe về những hỗ trợ hữu hình hơn mà bạn có thể cung cấp: đào tạo, công cụ, bản trình diễn hoặc mô phỏng, người cố vấn hoặc nhóm chung sở thích.

. . .

Là một nhà lãnh đạo, nếu bạn có thể hiểu rằng sự sợ hãi và do dự ban đầu đối với sự thay đổi là bình thường – thay vì cho rằng điều đó có nghĩa là mọi người “chống lại sự thay đổi” hoặc “tiêu cực” – và hỗ trợ mọi người của bạn thông qua sự thay đổi tư duy cần thiết, bạn sẽ có khả năng tốt hơn nhiều để xây dựng một số lượng người quan trọng, những người sẽ hiểu, chấp nhận và áp dụng sự thay đổi một cách hợp lý một cách nhanh chóng. Quan trọng hơn, bạn sẽ giúp mọi người của mình trở nên có khả năng thay đổi cao hơn về tổng thể: tạo ra các kỹ năng và thói quen trong tâm trí để tiếp cận sự thay đổi theo cách trung lập và cởi mở hơn, và do đó có thể điều hướng tốt hơn tất cả những thay đổi sẽ phát sinh trong thời đại mới này.