Thực tiễn quản lý tác động như thế nào đến kết quả M&A

Các phương thức quản lý của một công ty ảnh hưởng đến kết quả như thế nào khi liên quan đến hoạt động mua bán và sáp nhập? Một nghiên cứu gần đây đã sử dụng dữ liệu Điều tra dân số Hoa Kỳ để xác định mức độ mà hơn 35.000 nhà máy sản xuất áp dụng các phương pháp quản lý có cấu trúc và phát hiện ra rằng các công ty có quản lý cấu trúc hơn có nhiều khả năng trở thành người mua lại hơn, trong khi những công ty có quản lý kém cấu trúc hơn có nhiều khả năng được mua lại. Họ cũng ghi nhận tác động lan tỏa mạnh mẽ: Sau khi mua lại, công ty mục tiêu có xu hướng áp dụng các phương thức quản lý có cấu trúc hơn tương tự như các phương pháp quản lý của công ty mua lại của họ. Ngoài ra, các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng các phương pháp quản lý có cấu trúc hơn có tương quan với hiệu suất mạnh mẽ hơn trong một số thước đo thành công tài chính, cho thấy rằng đầu tư vào các phương pháp này có thể là một chiến lược hiệu quả cho bất kỳ công ty nào để cải thiện kết quả kinh doanh.

Sự hiểu biết thông thường cho rằng quản lý tốt là hoạt động kinh doanh tốt – nhưng trên thực tế, việc định lượng tác động của thực tiễn quản lý đối với các kết quả kinh doanh chính như M&A và hiệu quả tài chính thường dễ nói hơn làm.

Để giải quyết thách thức này, chúng tôi đã sử dụng dữ liệu từ Khảo sát Thực tiễn Quản lý và Tổ chức năm 2010 của Cục Điều tra Dân số Hoa Kỳ (ấn bản gần đây nhất có sẵn khi chúng tôi bắt đầu nghiên cứu). Cuộc khảo sát đã định lượng thực tiễn quản lý tại hơn 35.000 nhà máy sản xuất của Hoa Kỳ, cung cấp mức độ hiển thị về hoạt động bên trong của các công ty này mà trong các ngành khác khó có thể làm được. Mặc dù việc quản lý là cực kỳ chủ quan và khó đo lường, nhưng cuộc khảo sát này đã sử dụng một loạt các câu hỏi nghiêm ngặt để xác định cấu trúc thực tiễn quản lý của công ty như thế nào, xem xét các lĩnh vực như mức độ mà các nhà quản lý theo dõi hiệu suất của nhân viên một cách nhất quán, liệu họ có sử dụng dữ liệu đó để cải thiện hay không thực hành của họ, cách đặt mục tiêu sản xuất và liệu các nhà quản lý có đang sử dụng các hệ thống khuyến khích tiêu chuẩn hóa hay không. Ví dụ, các câu hỏi khảo sát bao gồm:

• Có bao nhiêu chỉ số hiệu suất chính (KPI) được theo dõi tại cơ sở này?
• Điều gì mô tả chính xác nhất khung thời gian của các mục tiêu sản xuất tại cơ sở này?
• Phần thưởng hiệu suất của những người không phải là người quản lý thường dựa trên điều gì?

Nói chung, chúng tôi đã xác định các phương thức quản lý có cấu trúc hơn là các phương pháp cụ thể hơn, chính thức, thường xuyên hoặc rõ ràng hơn. Chúng tôi đã chuyển đổi các câu trả lời trắc nghiệm định tính cho mỗi câu hỏi khảo sát thành các giá trị số từ 0 đến 1 để phản ánh mức độ mà câu trả lời đó cho thấy công ty đã tuân theo các phương pháp có cấu trúc hơn. Ví dụ: câu trả lời cho câu hỏi “Điều gì mô tả chính xác nhất những gì đã xảy ra tại cơ sở này khi một vấn đề trong quá trình sản xuất phát sinh?” là: i) Không có hành động nào được thực hiện, ii) Chúng tôi đã sửa nó nhưng không thực hiện thêm hành động nào, iii) Chúng tôi đã sửa nó và thực hiện hành động để đảm bảo rằng nó không xảy ra lần nữa, và iv) Chúng tôi đã sửa nó và hành động để thực hiện chắc chắn rằng điều đó đã không xảy ra một lần nữa và có một quá trình cải tiến liên tục để dự đoán trước các vấn đề như thế này. Trong ví dụ này, các phản hồi (i) đến (iv) nhận được các giá trị tương ứng là 0, 1/3, 2/3 và 1. Điều này cho phép chúng tôi xác định điểm số cho hiệu suất của từng nhà máy trong mỗi câu hỏi khảo sát, sau đó chúng tôi lấy trung bình để tính điểm quản lý tổng thể.

Tiếp theo, chúng tôi sử dụng Cơ sở dữ liệu kinh doanh theo chiều dọc của Điều tra dân số Hoa Kỳ để theo dõi các hoạt động sáp nhập, mua lại và chuyển nhượng một phần quyền sở hữu (khi một công ty chỉ mua một tập hợp con các nhà máy của mục tiêu) cho các công ty được đưa vào khảo sát thực tiễn quản lý. Cơ sở dữ liệu này cũng bao gồm thông tin về doanh số bán hàng, số lượng nhân viên và tài sản tại mỗi nhà máy, cho phép chúng tôi đo lường hiệu suất và năng suất cấp nhà máy với mức độ chi tiết hơn so với các chỉ số truyền thống như giá cổ phiếu hoặc lợi nhuận ròng. Chúng tôi cũng đã xem xét một số liệu mà chúng tôi gọi là “giá trị gia tăng được chuẩn hóa”; nghĩa là, giá trị của các lô hàng xuất đi của một nhà máy trừ đi chi phí lao động và nguyên vật liệu – tương tự như các thước đo lợi nhuận truyền thống.

Vì vậy, những gì chúng tôi đã tìm thấy? Thứ nhất, ngay cả sau khi kiểm soát năng suất, các công ty có điểm quản lý cao hơn một độ lệch chuẩn có khả năng trở thành bên mua lại cao hơn 7,5%, trong khi các nhà máy có điểm quản lý thấp hơn một độ lệch chuẩn có khả năng trở thành mục tiêu của một vụ mua lại cao hơn 2,8%. Nói cách khác, các công ty có thực hành quản lý cấu trúc hơn có nhiều khả năng mua lại các công ty có thực hành quản lý ít cấu trúc hơn.

Chúng tôi cũng quan sát thấy “hiệu ứng lan tỏa”, nghĩa là sau khi các công ty có phương thức quản lý có cấu trúc hơn mua lại các nhà máy có phương thức quản lý kém cấu trúc hơn, các nhà máy mục tiêu bắt đầu áp dụng các phương thức quản lý có cấu trúc hơn, làm cho các phương thức của họ trông giống với các phương thức quản lý của họ. những người mua lại. Cụ thể, chúng tôi nhận thấy rằng điểm số quản lý của các nhà máy đã tăng trung bình 26% sau khi chúng được mua lại. Hơn nữa, chúng tôi nhận thấy rằng tác động này đúng đối với cả điểm số quản lý tổng thể và điểm số trong các loại thực hành quản lý riêng lẻ như giám sát KPI, thiết lập mục tiêu và thực hành khuyến khích.

Thứ hai, phân tích của chúng tôi cho thấy rằng khi một nhà máy mục tiêu được mua lại và bắt đầu áp dụng các phương thức quản lý có cấu trúc hơn, chúng thường thể hiện hiệu suất được cải thiện ở một số chỉ số về năng suất và giá trị gia tăng, cho thấy rằng việc mua lại thường có thể dẫn đến kết quả kinh doanh tích cực và mạnh mẽ đối với nhà máy đã mua. Ví dụ: đối với các nhà máy có điểm quản lý tăng một độ lệch chuẩn sau khi mua lại, năng suất tăng thêm 3,3%, trong khi giá trị gia tăng trên mỗi nhân viên, giá trị gia tăng trên mỗi giờ công nhân và tỷ suất lợi nhuận tăng thêm 3,13%, 4,19% , và 1,16% tương ứng.

Chắc chắn, quá trình hội nhập M&A hiếm khi không có những thách thức. Các nền văn hóa và chuẩn mực khác nhau đối đầu với nhau, cấu trúc quyền lực được thiết kế lại, và thậm chí các giá trị cốt lõi ở hai tổ chức đôi khi có thể cảm thấy mâu thuẫn. Nhưng phát hiện của chúng tôi nhấn mạnh tiềm năng to lớn của hiệu ứng lan tỏa trong quản lý để gia tăng giá trị và cải thiện thực tiễn tại công ty mục tiêu. Hơn nữa, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng ngay cả khi không có sự hợp nhất để thúc đẩy cải tiến, việc phát triển các phương pháp quản lý có cấu trúc hơn có thể giúp bất kỳ công ty nào gia tăng giá trị và cải thiện kết quả kinh doanh trên nhiều thước đo thành công.