Xây dựng lực lượng bán hàng thích ứng hơn

So với các chức năng kinh doanh khác, bán hàng có xu hướng kém thích ứng hơn. Tại nhiều công ty, quy trình bán hàng vẫn được giữ nguyên trong thời gian dài. Giờ đây, khi số hóa thay đổi cách nhiều khách hàng mua hàng, các đội bán hàng cần phải phát triển liên tục. Bốn phương pháp thực hành có thể giúp ích cho sự thay đổi này: Dự đoán nơi khách hàng sẽ đến, bố trí lại các nguồn lực để phù hợp với hành vi của khách hàng, chuyển trọng tâm từ việc chốt doanh số sang giúp khách hàng nhận ra giá trị và đưa ra quyết định nhanh chóng.

Nhân viên bán hàng không được biết đến với sự thay đổi nhanh chóng. Trên thực tế, sự tiến hóa không thường xuyên – giáp với sự cứng nhắc – là yếu tố cơ bản của các quy trình và cấu trúc lực lượng bán hàng.

Tại hầu hết các công ty, các thay đổi đối với mô hình bán hàng thường xảy ra do các sự kiện lớn, chẳng hạn như sự thay đổi trong danh mục sản phẩm hoặc sự gián đoạn thị trường. Giữa những sự kiện này, sự ổn định là tiêu chuẩn. Có, nhân viên bán hàng tùy chỉnh cách tiếp cận và cung cấp của họ theo nhu cầu của từng khách hàng, nhưng các yếu tố của mô hình bán hàng cấp vĩ mô có xu hướng giữ nguyên. Nhân viên bán hàng được gắn kết bởi một quy trình bán hàng có thể lặp lại và đã được chứng minh. Các lãnh thổ xác định khách hàng, sản phẩm và phân công nhiệm vụ của nhân viên bán hàng, cho phép nhân viên bán hàng phát triển chuyên môn và xây dựng mối quan hệ khách hàng lâu dài. Các nhà quản lý bán hàng, được tổ chức theo cấu trúc phân cấp, luôn duy trì hiệu suất. Và các mục tiêu bán hàng theo lãnh thổ được liên kết với các ưu đãi tìm cách tiếp thêm sinh lực và hướng dẫn nỗ lực bán hàng.

Tuy nhiên, để đáp ứng nhu cầu của người mua ngày nay đòi hỏi phải thay đổi thường xuyên hơn. Người mua được thông báo kỹ thuật số di chuyển không tuyến tính giữa các bước mua hàng, chọn thời điểm thu hút nhân viên bán hàng. Khách hàng mong đợi các tương tác bán hàng được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu và kiến ​​thức đang phát triển của họ. Hơn nữa, nhân viên bán hàng là một phần của hệ sinh thái các kênh kỹ thuật số (ví dụ: bot trò chuyện, nội dung web, phương tiện truyền thông xã hội) và vai trò bán hàng (ví dụ: bán hàng, thành công, hỗ trợ). Quy trình bán hàng do người bán ra lệnh và cấu trúc bán hàng cố định không tương thích với tính linh hoạt của việc mua hàng trong thế giới kỹ thuật số. Trên thực tế, sự cứng nhắc dẫn đến việc bỏ lỡ các cơ hội.

Hiện tại, nhiều nhóm bán hàng nội bộ (tức là các nhóm sử dụng giao tiếp video, điện thoại và kỹ thuật số để kết nối với khách hàng thay vì thực hiện các cuộc gặp trực tiếp), đã thách thức các mô hình bán hàng ổn định. Một nhóm như vậy mà chúng tôi đã từng làm việc trong quá trình tư vấn của mình gọi điện thoại cho các doanh nghiệp nhỏ để bán các sản phẩm tài chính. Nhóm nghiên cứu phát hiện ra rằng việc thay đổi các cuộc gọi đến đúng thời điểm trong ngày làm tăng gấp ba lần xác suất bán hàng và tăng lợi nhuận lên 20%. Sự linh hoạt này là một phần của DNA của các đội bán hàng nội bộ. Họ có thể theo dõi kỹ thuật số các tương tác của khách hàng, dự đoán xu hướng nhu cầu và tìm hiểu những gì hoạt động. Sau đó, họ có thể mở rộng quy mô, cơ cấu lại hoặc tối ưu hóa vai trò mà không cần lo lắng về thời gian đi lại hoặc chuyển vị trí của nhân viên bán hàng. Ngoài ra, các nhân viên bán hàng bên trong đã quen với việc chỉ đạo từ lời nhắc trên màn hình và điều chỉnh các cuộc trò chuyện theo nhu cầu của khách hàng trong thời gian thực.

Đối với bán hàng thực địa, việc chuyển đổi sang mô hình bán hàng linh hoạt đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy. Thay vì quản lý bằng “lệnh và kiểm soát” được chỉ định bởi các ưu tiên của tổ chức, mô hình mới được thúc đẩy bởi nhu cầu của khách hàng. Các tổ chức thường xuyên sử dụng nội dung, tin nhắn và các kênh liên lạc được cá nhân hóa cho từng khách hàng. Nhưng việc vận hành tính lưu động ở cấp độ vĩ mô là rất khó. Nhu cầu về sự nhanh nhẹn va chạm với sự cứng nhắc hiện có của các quy trình bán hàng, lãnh thổ, cơ cấu quản lý và các biện pháp khuyến khích.

Bốn ưu tiên giúp tổ chức phát triển.

1. Tập trung theo dõi khách hàng đang ở đâu và dự đoán nơi họ sẽ đến.

Hầu hết các tổ chức đều có hiểu biết chung về hành trình mua hàng điển hình của khách hàng. Nhưng những thách thức vẫn còn trong việc tích hợp dữ liệu từ nhiều nguồn, tổng hợp thông tin chi tiết về vị trí của mỗi khách hàng trong hành trình của họ và tạo ra tiếng vang về nhu cầu của khách hàng. Việc thu hẹp khoảng cách đòi hỏi phải kỹ thuật số hóa các tương tác của khách hàng, biến thông tin bị ngắt kết nối thành kiến ​​thức thể chế và xây dựng các khả năng kỹ thuật số luôn hoạt động thông minh để thu thập thông tin chi tiết theo thời gian thực. Các tổ chức như Microsoft và Intuit đã tập trung các khả năng này vào các trung tâm nhu cầu xác định tín hiệu mua, tạo ra cái nhìn thời gian thực về hành trình mua và tiến trình của mỗi khách hàng, đồng thời điều phối hoạt động tiếp cận kỹ thuật số và cá nhân với khách hàng.

2. Liên tục tái triển khai các nguồn lực để phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Tính linh hoạt theo yêu cầu của khách hàng đòi hỏi các tổ chức phải thường xuyên tạo ra các vai trò mới, điều chỉnh các vai trò hiện có và thay đổi phân bổ nguồn lực. Mặc dù các tổ chức thường xuyên triển khai các nguồn lực khác nhau tùy thuộc vào điều kiện địa phương, việc liên tục điều chỉnh các vai trò và phân bổ lại các nguồn lực mà không tạo ra sự hỗn loạn vẫn là một thách thức. Một nhà sản xuất nông sản thường điều chỉnh trách nhiệm của nhân viên bán hàng đối với mức độ thâm nhập của công ty trong khu vực. Nhưng rất khó để đưa sự nhanh nhẹn lên cấp độ tiếp theo, chẳng hạn như các vai trò khác nhau trong thời gian thực nếu dự báo thời tiết thay đổi ảnh hưởng đến chu kỳ cây trồng dự đoán và nhu cầu sản phẩm.

Các tổ chức Agile cân bằng giữa tính liên tục và khả năng thích ứng bằng cách thiết kế các vai trò bán hàng ổn định trên một số khía cạnh nhưng linh hoạt trên các khía cạnh khác. Cấu trúc có thể bao gồm sự kết hợp giữa các vai trò tập trung vào khách hàng và các vai trò chuyên biệt. Các vai trò tập trung vào khách hàng phục vụ một nhóm khách hàng cố định trong khi điều chỉnh các nhiệm vụ được thực hiện cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Các vai trò đặc biệt có sự liên kết lỏng lẻo hơn với các khách hàng cụ thể nhưng thực hiện cùng một nhiệm vụ một cách nhất quán, chẳng hạn như trình độ chuyên môn, bản trình diễn sản phẩm hoặc giá cả. Ngoài ra, việc thay đổi vai trò được thực hiện mà ít bị gián đoạn hơn bằng cách tận dụng doanh thu của nhân viên bán hàng (thường là 10% –20% hàng năm). Thay vì nhanh chóng lấp đầy các vị trí trống, các tổ chức có thể bố trí lại các nguồn lực cho các khu vực có tác động lớn nhất.

3. Chuyển tư duy của đội bán hàng từ “chốt đợt bán hàng” sang “khai thác giá trị”.

Các nhân viên bán hàng đã quen với việc làm việc một cách tự chủ, thường được thúc đẩy bởi niềm tự hào về việc chốt giao dịch. Ngược lại, tính linh hoạt trong vai trò bán hàng đòi hỏi nhân viên bán hàng phải hoạt động như một phần của tập thể. Sự thay đổi này đòi hỏi phải xem xét lại các kế hoạch khuyến khích bán hàng chi trả cho hiệu suất hàng đầu của từng cá nhân, đồng thời giảm vai trò của các biện pháp khuyến khích và thúc đẩy và chỉ đạo các nhóm bán hàng.

Khi khách hàng tương tác với nhiều kênh và vai trò hơn, việc đo lường tác động của từng nhân viên bán hàng đối với kết quả trở nên phức tạp. Do đó, sự chú trọng chuyển từ việc khuyến khích kết quả cá nhân sang việc cung cấp phần thưởng nội tại và tạo ra một môi trường thúc đẩy tinh thần đồng đội, cộng tác và giá trị cho khách hàng. Một công ty dược phẩm lớn đang đáp ứng để phát triển sự tham gia của khách hàng bằng cách áp dụng hình thức bán hàng theo nhóm trong khi giảm sự phụ thuộc vào các ưu đãi liên quan đến thành tích tài chính cá nhân. Thay vào đó, nhân viên bán hàng được thưởng khi đạt được sự kết hợp giữa các mục tiêu của nhóm với các mục tiêu cá nhân (ví dụ: quản lý theo mục tiêu, số liệu về tiến độ quy trình bán hàng, cộng tác và sự hài lòng của khách hàng).

4. Hỗ trợ ra quyết định nhanh để thúc đẩy tăng trưởng.

Thật khó khăn cho các nhà lãnh đạo trong việc thay đổi kịp thời đồng thời đảm bảo câu trả lời đúng. Thử nghiệm liên tục tạo ra những hiểu biết sâu sắc để cân bằng giữa tốc độ và chất lượng của việc ra quyết định. Bằng cách thử các khái niệm mới ở quy mô nhỏ, các tổ chức có thể thấy những gì hiệu quả trước khi thực hiện các thay đổi rộng rãi. Một công ty công nghệ đã giới thiệu nhiều loại chuyên gia bán hàng kỹ thuật khác nhau ở các vùng lãnh thổ được chọn, sau đó theo dõi các chỉ số hiệu suất chính để đo lường tác động đến tốc độ bán hàng. Nhiều tổ chức cảnh giác với việc thử nghiệm, đặc biệt là khi những thay đổi ảnh hưởng trực tiếp đến khách hàng. Công ty công nghệ đã vượt qua sự miễn cưỡng này bằng cách tạo ra một vai trò mới để tập trung vào thử nghiệm và học hỏi.

Bốn ưu tiên này khuyến khích sự minh bạch trong toàn tổ chức, sự cộng tác và học hỏi liên tục cần thiết để làm cho mô hình bán hàng linh hoạt hoạt động. Các nhóm bán hàng sẵn sàng chia sẻ thông tin không chỉ để thúc đẩy một thỏa thuận hoặc cơ hội cụ thể mà còn mang lại lợi ích cho tổ chức rộng lớn hơn. Thành công được đo lường bằng cả hiệu suất hoạt động hàng đầu và giá trị của khách hàng và tinh thần đồng đội.