Sự phát triển năng lực lãnh đạo sẽ trông như thế nào trong kỷ nguyên lai

Sự phát triển lãnh đạo truyền thống cho chúng ta biết rằng 70% việc học hỏi xảy ra thông qua kinh nghiệm thực tế, 20% thông qua phản hồi và 10% thông qua đào tạo chính thức. Nghiên cứu được thực hiện trong ba năm qua chỉ ra một giải pháp thay thế – và, chúng tôi tin rằng, khuôn khổ hiệu quả hơn – cho quy trình nhấn mạnh ba hành động: cảm nhận, hoặc hiểu cách thế giới kinh doanh và tổ chức hoạt động xung quanh bạn; thử nghiệm, hoặc thử nghiệm ý tưởng; và khám phá bản thân, hoặc tìm ra bản sắc riêng của bạn ở nơi làm việc. Khi được triển khai tại HSBC, khuôn khổ này đã nâng cao sự phát triển của các bên tham gia. Thử nghiệm cũng chỉ ra các phương pháp hay nhất mới để phát triển khả năng lãnh đạo kết hợp: các chương trình nên lặp đi lặp lại và thử nghiệm, được nhúng vào công việc hàng ngày, được hỗ trợ bởi huấn luyện và mở rộng tất cả các phương thức phân phối từ hoàn toàn ảo đến hoàn toàn trực tiếp.

Khi các tổ chức và cá nhân trên khắp thế giới hòa nhập vào sự kết hợp giữa công việc trực tiếp và công việc ảo, chúng tôi đang tìm hiểu thêm về những cơ hội và rủi ro mà tương lai mang lại. Một mối quan tâm chính là phát triển năng lực lãnh đạo. Chúng tôi biết rằng một số cách quan trọng mà các giám đốc điều hành học được trong công việc – chẳng hạn như các tương tác tình cờ và phản hồi không chính thức – bị ảnh hưởng trong bối cảnh ảo và lai. Đồng thời, những cải tiến trong công nghệ đã mở rộng khả năng thiết kế chương trình. Thật vậy, đây có thể là thời điểm thích hợp để phát triển khả năng lãnh đạo tái tạo lại chính nó – vượt ra khỏi mô hình học tập trong tuần trong lớp hướng tới một thứ gì đó mang tính trải nghiệm và ứng dụng hơn và một phần ảo.

Bước đầu tiên là phải hiểu thế nào các nhà lãnh đạo phát triển vượt ra ngoài lý thuyết nổi tiếng rằng 70% học tập xảy ra thông qua thực hành (trải nghiệm tại chỗ), 20% thông qua phản hồi và nhận thức về bản thân cao hơn (đạt được thông qua tương tác với người khác) và 10% thông qua đào tạo chính thức. Nghiên cứu định lượng và định tính của chúng tôi được thực hiện trong ba năm qua chỉ ra một giải pháp thay thế – và, chúng tôi tin rằng, hiệu quả hơn – khuôn khổ cho quá trình nhấn mạnh ba hành động:

• Cảm nhậnhoặc hiểu cách thế giới kinh doanh và tổ chức hoạt động xung quanh bạn và những người khác liên quan đến bạn như thế nào.
• Thử nghiệmhoặc thử nghiệm các ý tưởng có được trong một buổi học trên lớp, từ đồng nghiệp hoặc từ kinh nghiệm cá nhân.
• Khám phá bản thânhoặc tìm ra bản sắc riêng của bạn ở nơi làm việc.

Trên thực tế, đây là một sự tái định hướng đơn giản: thay vì tập trung vào ba thành phần của sự phát triển lãnh đạo, chúng tôi tập trung vào các lộ trình giữa họ. Ví dụ, bạn có thể học trong công việc thông qua thử và sai. Nhưng việc học đó sẽ được nâng cao hơn rất nhiều nếu bạn cũng dành thời gian để suy ngẫm về những gì bạn đã làm với đồng nghiệp (liên kết 70% với 20%) hoặc khi ý tưởng bạn đang thử là một ý tưởng mà bạn vừa được giới thiệu trong lớp học. phiên (liên kết 10% đến 70%).

Một trường hợp thử nghiệm

Chúng tôi đã cải tiến chương trình phát triển lãnh đạo của HSBC theo cách này trong thời kỳ đại dịch, thời kỳ mà cả quy trình làm việc và các ưu tiên chiến lược đều thay đổi. Những người tham gia là 90 giám đốc điều hành chức năng và kinh doanh cấp cao, và chúng tôi đã kết thúc việc biến những gì đã là một chương trình trực tiếp kéo dài 4 ngày với công việc tiếp theo thành một hành trình học tập kéo dài 11 tuần đưa họ qua ba con đường này.

Tạo cảm giác.

Các tuần từ một đến bốn được cấu trúc dựa trên thông tin chi tiết do giảng viên hướng dẫn, với các bài phát biểu quan trọng về các chủ đề như “mang bản thân tốt nhất của bạn đến sự chuyển đổi” và “thu hẹp khoảng cách về kiến ​​thức” được phát trực tiếp cho toàn nhóm và được ghi lại để mọi người cũng có thể xem chúng không đồng bộ. Những điều này có lẽ kém thú vị hơn một chút so với tương đương trực tiếp nhưng do chúng liên quan đến luồng thông tin chủ yếu là một chiều với phần Hỏi và Đáp ngắn ở cuối, chúng tôi không cảm thấy mình mất mát nhiều.

Sau buổi nói chuyện của mỗi giảng viên, có các cuộc thảo luận ảo theo nhóm từ 20 đến 25 người, do người điều hành dẫn đầu, những người đã gặp trước đó để thảo luận về cách đánh giá và tạo các cuộc trò chuyện xung quanh bài giảng. Đây là những nhóm nhỏ hơn nhưng đủ lớn để đảm bảo tư duy sáng tạo và khác biệt. Một ngày sau, các giảng viên lần lượt tham gia từng nhóm để thảo luận bàn tròn. Một người tham gia đã lưu ý rằng những cuộc nói chuyện này có thể hoạt động tốt hơn khi gặp trực tiếp (“Thật hiếm khi trải nghiệm những khoảnh khắc tuyệt vời của việc tạo cảm giác tập thể khi ngồi trên một cuộc gọi Zoom”), nhưng với việc lập kế hoạch cẩn thận và hỗ trợ có kỹ năng, tất cả những người tham gia đã có thể đóng góp một cách có ý nghĩa. Chúng tôi cũng quan sát thấy rằng nhiều giám đốc điều hành hướng nội, những người hiếm khi phát biểu tại các cuộc họp trước đại dịch ở văn phòng, đã có những đóng góp có giá trị thường sử dụng chức năng trò chuyện và giơ tay ảo. Rõ ràng, cũng có chi phí thấp hơn và ít hậu cần hơn liên quan đến việc đưa các nhà lãnh đạo phân tán về mặt địa lý cùng nhau trực tuyến, có nghĩa là các phiên họp như vậy có thể diễn ra kịp thời và thường xuyên hơn.

Đang thử nghiệm.

Tiếp theo, những người tham gia được hướng dẫn về cách xây dựng các thí nghiệm và yêu cầu đưa ra các ý tưởng cho những thí nghiệm mà họ muốn áp dụng vào thực tế trong tuần thứ năm đến tuần thứ tám. Một số đã chọn “thử nghiệm kinh doanh”; họ đã thử nghiệm những thay đổi hữu hình trong những gì nhóm của họ đang làm (ví dụ: đơn giản hóa quy trình nội bộ hoặc thử một cách mới để tương tác với khách hàng bên ngoài). Những người khác đã thực hiện “thử nghiệm lãnh đạo” trong đó họ thay đổi hành vi của chính mình một cách có ý thức (ví dụ: cách họ điều hành cuộc họp hoặc đưa ra phản hồi).

Trong một thế giới ảo thuần túy, giai đoạn thử nghiệm này mang lại nhiều kết quả khác nhau. Một số thử nghiệm có thể dễ dàng thực hiện trực tuyến (ví dụ: thực hiện một hội thảo về tư duy thiết kế ảo hoặc khuyến khích làm việc tập trung bằng cách dừng dòng email mỗi tuần một lần). Những cuộc họp mang tính xã hội nhiều hơn (ví dụ: thay đổi quy trình của cuộc họp để làm cho cuộc họp trở nên tương tác hơn) khó thực hiện hơn. Cũng như đối với hoạt động tạo cảm giác, thử nghiệm chất lượng cao có thể hiệu quả hơn khi thực hiện trực tiếp. Tuy nhiên, những người tham gia lưu ý rằng việc chú trọng nhiều vào thử nghiệm đã giúp họ giữ lại hứng thú khi họ quay trở lại “công việc hàng ngày”.

Khám phá bản thân.

Trong giai đoạn cuối cùng, từ tuần 9 đến 11, những người tham gia được gặp gỡ hầu như với một huấn luyện viên được chỉ định trong các nhóm nhỏ hơn (ba đến năm người) hai lần một tuần để phản ánh và chia sẻ học hỏi từ các thử nghiệm, bao gồm cả những điều rút ra về phong cách làm việc của họ. Các huấn luyện viên cũng thực hiện theo dõi từng người một. Mô-đun thảo luận cuối cùng của chúng tôi tập trung vào cách các nhà lãnh đạo làm theo cách riêng của họ và các phương pháp thực hành có thể giúp họ tránh quay lại các hành vi kém hiệu quả hơn.

Mặc dù có một vài sự dè dặt, nhưng những buổi học này đã thành công đáng kể. Một người tham gia cho biết: “Tôi thấy mình cởi mở hơn với những người tôi chưa từng gặp trực tiếp. “Chúng tôi đã từng khăng khăng muốn làm điều này trực tiếp, nhưng chất lượng của video huấn luyện là một điều thực sự giúp tôi mở rộng tầm mắt”.

Các cuộc khảo sát sau chương trình chỉ ra rằng, mặc dù chương trình không có bất kỳ thành phần trực tiếp nào, nhưng đại đa số người tham gia đều nhận ra giá trị từ nó và coi đây là một khoản đầu tư đáng giá đối với HSBC. Các nhận xét bao gồm “Đó là cách tốt nhất để thúc đẩy sự hợp tác và bắt đầu thay đổi trong một môi trường chuyển động nhanh” và “nó đã cho tôi sự tự tin để thử một cái gì đó sáng tạo.”

Bài học rút ra của chúng tôi

Kinh nghiệm điều hành chương trình này và sự tham gia của chúng tôi với những người khác đã giúp chúng tôi vạch ra một loạt các nguyên tắc thiết kế phát triển năng lực lãnh đạo mà chúng tôi mong đợi sẽ ngày càng trở nên quan trọng trong những năm làm việc tương lai sắp tới. Chúng tôi tin rằng các tổ chức nên áp dụng các phương pháp tiếp cận mới:

Lặp đi lặp lại.

Khi các bài giảng hoặc các buổi học trên lớp bị dồn vào nhau trong một ngày hoặc vài ngày và được lên lịch hết lần này đến lần khác, những người tham gia khác thường thấy mình bị choáng ngợp và rất nhiều ý tưởng có giá trị tiềm ẩn bị mất. Chúng tôi đề xuất một cách tiếp cận liên tục hơn, trong đó các ý tưởng mới được dạy và sau đó những người tham gia tham gia vào việc hình thành và thử nghiệm để việc học thực sự đi vào lòng người.

Đã nhúng.

Thay vì yêu cầu các giám đốc điều hành dành vài ngày đến một tuần cho một chương trình, sau đó là một dự án tiếp theo, chúng ta nên nhúng các chương trình vào công việc hàng ngày của họ. Nếu những người tham gia có thể tiếp tục làm việc và dễ dàng nhận thấy nỗ lực phát triển khả năng lãnh đạo của họ liên quan như thế nào đến nhóm và kết quả của họ, họ sẽ tham gia nhiều hơn vào quá trình này.

Thực nghiệm.

Để giúp vượt qua sức ì và tâm lý ngại rủi ro ảnh hưởng đến nhiều tổ chức đã thành lập và các cá nhân bên trong họ, thử nghiệm là chìa khóa quan trọng. Thay vì cố gắng thay đổi hệ thống hoặc hành vi của người lãnh đạo cùng một lúc, bạn muốn chia nhỏ hệ thống thành các bước dễ quản lý và dễ tiếp cận hơn.

Được hỗ trợ.

Nghiên cứu của chúng tôi nhấn mạnh vai trò quan trọng của việc khám phá bản thân trong bất kỳ loại hành trình lãnh đạo nào. Mặc dù có thể tự mình làm điều này, nhưng nó hoạt động tốt hơn nhiều với một huấn luyện viên có kinh nghiệm, người có thể đặt câu hỏi phù hợp và cung cấp phản hồi độc lập. Và, nhờ sự gia tăng trong thời đại đại dịch của công việc từ xa, giờ đây chúng ta biết rằng mình không cần phải ở cùng phòng với các đồng nghiệp hoặc huấn luyện viên của mình.

Đa chế độ.

Có vẻ như hiển nhiên khi nói rằng phương thức học tập (mặt đối mặt, kết hợp hoặc tất cả ảo) nên được điều chỉnh cho phù hợp với hoạt động được đề cập, nhưng vì Covid giờ đây chúng ta đã hiểu rõ hơn nhiều về lợi ích và hạn chế của công nghệ hội nghị truyền hình. , điều này sẽ cho phép chúng tôi tạo ra sự kết hợp hợp lý hơn giữa các buổi gặp gỡ thực tế, các phiên ảo trong các nhóm lớn hơn và các phiên huấn luyện trong một-một hoặc các nhóm nhỏ hơn. Tiết kiệm chi phí sẽ rất đáng kể – cho phép các hoạt động học tập và phát triển được tiến hành trong thời gian dài hơn và có tác động lớn hơn.

Sự phát triển của lãnh đạo là do sự thiết lập lại và công việc kết hợp có thể là chất xúc tác. Nhiều công ty đang thử các mô hình mới và có nhiều phạm vi để thử nghiệm hơn nữa. Đừng lãng phí cơ hội này.