Thiết kế tổ chức của bạn để phù hợp với chiến lược của bạn

Thực thi chiến lược thường gặp thất bại. Đã từng làm việc với hàng trăm tổ chức, chúng tôi đã quan sát thấy một sai lầm nhất quán khi các nhà lãnh đạo cố gắng biến chiến lược thành kết quả: đó là sự thất bại trong việc điều chỉnh chiến lược với thiết kế của tổ chức.

Nghiên cứu cho thấy rằng chỉ 10% tổ chức thành công trong việc điều chỉnh chiến lược của họ với thiết kế tổ chức của họ. Một số vấn đề là sự hiểu lầm hoàn toàn về ý nghĩa của từ “căn chỉnh” trong ngữ cảnh này. Hầu hết các nhà lãnh đạo đều cho rằng nó có nghĩa là các quy trình cứng nhắc sắp xếp các mục tiêu từ trên xuống dưới, tung ra các chiến dịch truyền thông cường độ cao nhằm thúc đẩy các ưu tiên hàng đầu và định hình ngân sách để hỗ trợ các ưu tiên đó. Ví dụ, một công ty sản xuất lớn mà chúng tôi đã quan sát đầu tư vô số giờ mỗi tháng một để nhân viên nhập các mục tiêu tương ứng với mục tiêu của sếp vào hệ thống nhân sự của họ. Nhưng các nhân viên lưu ý, “Tất cả đều là mỹ phẩm. Chúng tôi viết ra những mục tiêu mà chúng tôi không biết liệu chúng tôi có thể đạt được hay không, nhưng miễn là chúng có vẻ liên quan đến mục tiêu của sếp, chúng sẽ được chấp thuận ”.

Vấn đề là các quy trình như vậy để lại sự liên kết cho các cá nhân và bỏ qua các yếu tố tổ chức hệ thống cần thiết để làm cho chiến lược hoạt động.

Một tổ chức không gì khác hơn là một hiện thân sống động của một chiến lược. Điều đó có nghĩa là “phần cứng tổ chức” (tức là cấu trúc, quy trình, công nghệ và quản trị) và “phần mềm tổ chức” (tức là các giá trị, chuẩn mực, văn hóa, khả năng lãnh đạo, kỹ năng và nguyện vọng của nhân viên) phải được thiết kế dành riêng cho một chiến lược cụ thể.

Gần đây, chúng tôi đã chứng kiến ​​sự nhầm lẫn này xảy ra với một trong những khách hàng của chúng tôi – hãy gọi anh ấy là Ivan – chủ tịch bộ phận của một công ty công nghệ. Ivan đang trình bày chiến lược bộ phận của mình với Giám đốc điều hành, trong đó có kế hoạch thiết kế lại tổ chức của anh ấy để phù hợp với chiến lược mới của họ. Giám đốc điều hành hỏi cụt lủn, “Tại sao bạn cần phải tổ chức lại?” Ivan gần đây đã tiếp quản bộ phận này và người tiền nhiệm của anh ấy đã cố gắng tổ chức lại một cách thất bại, vì vậy, CEO có thể hiểu được lo ngại về tình trạng xáo trộn nhiều hơn. Ivan trả lời: “Chà, chúng tôi có một loạt các trụ cột chiến lược mới, bao gồm việc tung ra một sản phẩm phần cứng mới đi kèm với phần mềm của chúng tôi. Chúng tôi cần một thiết kế tổ chức có thể cung cấp. ” Câu trả lời của CEO đã nói lên điều đó. Anh ấy nói, “Ý bạn là mỗi khi chúng tôi thay đổi chiến lược, chúng tôi cần thay đổi tổ chức? Tại sao bạn không thể buộc phải liên kết bằng cách buộc các mục tiêu của mọi người vào cùng một kết quả? “

Thật không may, nó không đơn giản như vậy. Khi nói đến việc thực thi chiến lược, sự liên kết có nghĩa là định cấu hình tất cả các tài sản của tổ chức để phục vụ cho chiến lược đã nêu của bạn và đảm bảo không có sự nhầm lẫn về những gì mỗi bộ phận của tổ chức làm để đưa nó vào cuộc sống.

Nếu bạn đang bắt tay vào thực hiện chiến lược của công ty mình, đây là sáu cách để đảm bảo rằng tổ chức của bạn được thiết kế để thực hiện thành công.

Chuyển sự khác biệt thành khả năng.

Một chiến lược rõ ràng cuối cùng sẽ phân biệt bạn với các đối thủ cạnh tranh. Nhưng để đảm bảo rằng điều khiến bạn trở nên khác biệt không chỉ là khát vọng đơn thuần, bạn phải xây dựng các khả năng tổ chức cần thiết để thực sự vượt qua đối thủ cạnh tranh của mình.

Biết tổ chức hiện tại của bạn có năng lực và không có khả năng gì và bạn cần những khả năng nào để đạt được chiến lược mới được nêu rõ. Không giống như năng lực thuộc về cá nhân, năng lực thuộc về tổ chức. Ví dụ, đổi mới như một năng lực của tổ chức có thể là kết quả của việc tích hợp R & D, phân tích người tiêu dùng, tiếp thị và phát triển sản phẩm.

Trong trường hợp của Ivan, anh ta cần xây dựng những khả năng mới chưa có trong bộ phận của mình, như kỹ thuật sản phẩm, quản lý sản xuất thuê ngoài và những cách tiếp cận thị trường mới. Tổ chức hiện tại chủ yếu được thiết kế để cung cấp phần mềm như một dịch vụ, và nếu Ivan cố gắng thực hiện chiến lược của mình thông qua thiết kế đó, thì sản phẩm phần cứng mới sẽ bị gạt ra ngoài lề.

Mọi chiến lược sẽ đòi hỏi những khả năng cạnh tranh độc đáo rõ ràng giúp bạn thành công. Công việc hình thành nên những khả năng này là công việc bạn phải giỏi hơn các đối thủ cạnh tranh.

Tách biệt năng lực cạnh tranh với “công việc hàng ngày”.

Không phải tất cả công việc đều bình đẳng. Công việc cạnh tranh thực sự sẽ giúp bạn kiếm được 5 đô la cho mỗi 1 đô la bạn đầu tư vào nó. Tuy nhiên, “công việc hàng ngày” – những công việc có thể được thực hiện ngang bằng với bất kỳ ai khác hoặc tuân thủ các yêu cầu quy định, hoặc thậm chí là công việc không mang lại giá trị gì cho sản phẩm cuối cùng – phải được cung cấp nguồn lực tùy theo tầm quan trọng chiến lược của nó. Các vấn đề xảy ra khi công việc cạnh tranh và cần thiết của bạn quá gần hoặc bị trộn lẫn. Nói cách khác, tính tức thời của các công việc hàng ngày làm mất đi sự tập trung vào công việc cạnh tranh.

Điều này đặc biệt khó khăn khi các định nghĩa về “công việc hàng ngày” và “công việc cạnh tranh” thay đổi. Trong trường hợp của Ivan, vai trò của kỹ thuật sản phẩm trước đây chỉ tập trung vào việc đảm bảo phần mềm của bộ phận có thể hoạt động trên nhiều thiết bị khác nhau và nhóm đã bị chôn vùi hai cấp trong nhóm kỹ thuật. Bởi vì bộ phận đã thêm sản phẩm phần cứng của riêng mình, công việc hàng ngày đó trở thành công việc cạnh tranh. Để đảm bảo nó có nguồn lực cạnh tranh, nó cần phải được nâng lên hàng đầu của bộ phận, tách biệt nhưng liên kết chặt chẽ với các sản phẩm phần mềm và có đội ngũ nhân viên tài năng hàng đầu.

Phân phối các nguồn lực và quyền quyết định cho các nhà lãnh đạo phù hợp.

Trong các tổ chức mà chúng tôi làm việc cùng, thiết kế quản trị – xác định ai sẽ ra quyết định và phân bổ nguồn lực – thường quá phức tạp hoặc không rõ ràng để có hiệu quả. Để một chiến lược thành công, những thông tin gần nhất với thông tin, ngân sách và vấn đề có liên quan nhất là trang bị tốt nhất để đưa ra quyết định. Khi các nhà lãnh đạo ở gần một vấn đề nhưng không có thẩm quyền, quyền hạn mà không có nguồn lực cần thiết, hoặc kiểm soát ngân sách nhưng không phải người dân, các quyết định có xu hướng tuân theo các đường thứ bậc. Những quyết định được đưa ra ở cấp cao nhất này có thể là đúng đắn về mặt chiến lược nhưng không thể thực hiện được vì chúng được đưa ra ở khoảng cách bao xa so với những người thực sự phải thực thi chúng.

Ivan nhận ra rằng để các dịch vụ phần mềm và phần cứng của bộ phận vẫn có tầm quan trọng như nhau và được tích hợp khi cần thiết, anh ấy cần một nhóm đa chức năng tập trung rõ ràng vào điều đó. Ông biết rằng nếu mọi thứ leo thang đến đội ngũ điều hành của mình, họ sẽ thường xuyên bị cuốn vào những căng thẳng tự nhiên phát sinh từ thiết kế tổ chức mới.

Vì vậy, ông đã tạo ra một hội đồng thành công của khách hàng bao gồm các nhà lãnh đạo từ cả tổ chức sản phẩm, bộ phận bán hàng, phân tích khách hàng và những người quản lý hoạt động sản xuất thuê ngoài. Ông trao quyền cho họ quản lý các ưu tiên chiến lược, sự đánh đổi và các xung đột tiềm ẩn trong tổ chức. Điều này đảm bảo rằng các quyết định và nguồn lực quan trọng được đặt ở vị trí của các nhà lãnh đạo đa chức năng được trang bị tốt nhất để thực hiện chúng. Điều này trở nên đặc biệt quan trọng vì những người bán hàng đã bán nhanh chóng và thành công các dịch vụ đi kèm. Nếu đội ngũ này không đóng vai trò kiểm soát không lưu đối với các luồng giao dịch và ưu tiên các nguồn lực của khách hàng, thì đó có thể là một thảm họa dịch vụ khách hàng.

Tắt các quy trình và quản trị không liên quan.

Quản trị mới thường không phù hợp với các hành vi và quy trình kế thừa vẫn còn. Giống như các lớp giấy dán tường trong một ngôi nhà cũ, đôi khi bạn cần gỡ bỏ lớp giấy dán tường để nhường chỗ cho phong cách trang trí mới. Các nhà lãnh đạo không chỉ phải thiết kế quản trị mới, họ còn phải loại bỏ các quy trình và quản trị trước đây không còn đóng góp vào thành công của chiến lược.

Trong trường hợp của Ivan, người tiền nhiệm của ông đã thành lập một số hội đồng bắt đầu có động lực để phục vụ cho chiến lược cũ của họ. Những thứ cần được thanh lọc để đảm bảo thiết kế quản trị mới của ông có thể thành công mà không có sự nhầm lẫn hoặc xung đột không đáng có.

Hiểu văn hóa hiện tại sẽ cản trở đến đâu.

Tất cả chúng ta đều đã nghe câu nói sáo rỗng “chiến lược ăn uống trong bữa sáng”, nhưng văn hóa chỉ là một thành phần tạo nên thành công cho chiến lược của bạn. Hiểu cách suy nghĩ, cảm xúc và hành vi của bạn thúc đẩy các nhà lãnh đạo khác suy nghĩ, cảm nhận và hành xử theo những cách tương tự. Và cho dù bạn có nhận ra hay không, những giá trị hiện có có thể bắt nguồn từ một chiến lược trước đó. Hãy xem xét một tổ chức có chiến lược hướng tới tăng cường đổi mới và có giá trị doanh nghiệp về độ chính xác. Một giá trị như độ chính xác có thể dẫn đến phân tích quá mức và khả năng chấp nhận rủi ro thấp – những thứ cần thiết để khuyến khích một nền văn hóa đổi mới hơn.

Công ty của Ivan nhấn mạnh định hướng kết quả là nguyên lý quan trọng trong văn hóa của mình, nhưng nó thường củng cố hành động mang tính cá nhân cao với chi phí hợp tác làm việc. Thành công của thiết kế bộ phận mới của ông được dự đoán dựa trên mức độ đáng kể của sự hợp tác giữa các chức năng, vì vậy nhóm điều hành của ông đã có một cuộc tranh luận sôi nổi về cách kiềm chế sự giải thích theo chủ nghĩa cá nhân về định hướng kết quả để đảm bảo nó không làm suy yếu khả năng làm việc theo nhóm của mọi người.

Nếu bạn muốn các giá trị của mình thực sự quan trọng, bạn phải đưa chúng vào tất cả các quyết định của tổ chức. Để các giá trị của công ty cảm thấy không thể tách rời khỏi mạch máu của tổ chức, chúng phải là trung tâm rõ ràng đối với cách tổ chức cạnh tranh.

Xây dựng các cấu trúc nhanh nhẹn cho phép bạn xoay trục.

Thông thường, các nhà lãnh đạo cho rằng một vài điểm nhỏ trên biểu đồ tổ chức tương đương với thiết kế tốt. Nhưng đó là những “thiết kế” của Frankenstein khiến mọi người ở các bộ phận khác nhau của tổ chức cảm thấy như họ đang làm việc trong các công ty khác nhau. Chúng nhanh chóng trở nên trì trệ và phù hợp hơn với các trang chiếu PowerPoint mà chúng được vẽ lỏng lẻo hơn là cho một doanh nghiệp năng động. Để cấu trúc của bạn có thể thực hiện chiến lược của bạn, cấu trúc đó phải đủ nhanh nhẹn để đối mặt với những thay đổi, thách thức và cơ hội từ thị trường, các bên liên quan và nhân viên của nó.

Chín tháng sau khi thiết kế mới của mình, một số đối tác chiến lược của Ivan đặt tại Ukraine không còn có thể cung cấp các dịch vụ kỹ thuật mà họ đã cung cấp từ lâu. Dựa trên chuyên môn của các nhà lãnh đạo từ toàn bộ phận, nhóm thành công của khách hàng đã có thể nhanh chóng kiểm tra và tìm hiểu xem họ có thể bù đắp cho sự mất chuyên môn đó ở đâu. Họ đã xác định nhiều nhà cung cấp tiềm năng trên toàn cầu và đưa ra quyết định phân tán rủi ro tốt hơn bằng cách ký hợp đồng với bốn nhà cung cấp trong số họ. Cấu trúc nhỏ gọn cho phép dễ dàng giải quyết những thách thức không lường trước này bằng cách đảm bảo rằng sự phối hợp trong toàn tổ chức có thể dễ dàng đạt được.

. . .

Nếu bạn muốn nâng cao khả năng thực hiện thành công chiến lược của công ty mình, hãy đầu tư thời gian vào việc điều chỉnh thiết kế của tổ chức để phù hợp với chiến lược. Thay vì chỉ dựa vào sự phù hợp của các mục tiêu và chỉ số, hãy mở rộng hiểu biết của bạn về sự liên kết để bao gồm tất cả các thành phần của tổ chức của bạn. Đảm bảo rằng chúng phù hợp nhất quán với nhau thành một tổ chức gắn kết. Bạn sẽ báo hiệu cho mọi người biết rằng bạn nghiêm túc với chiến lược và tránh những ánh mắt hoài nghi thường đi kèm với việc công bố các chiến lược mà mọi người đều biết là không thể thực hiện được.