Làm thế nào bạn có thể xây dựng khả năng hiển thị thành một nơi làm việc kết hợp?

Theo một cuộc khảo sát gần đây với hơn 32.000 người lao động từ 17 quốc gia, gần 2/3 lực lượng lao động ngày nay sẽ cân nhắc tìm kiếm một công việc mới nếu họ được yêu cầu quay lại văn phòng toàn thời gian. Để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng về công việc linh hoạt, nhiều tổ chức đang áp dụng những cách thức làm việc mới – nhưng không phải lúc nào cũng rõ ràng làm thế nào để cung cấp cho mọi người sự linh hoạt mà họ muốn và cần trong khi vẫn đảm bảo bạn đạt được các mục tiêu kinh doanh của mình.

Đặc biệt, việc sắp xếp công việc linh hoạt có thể đặt ra một thách thức khi đo lường và theo dõi hiệu suất, vì các phương pháp truyền thống thường dựa trên giả định rằng phần lớn công việc được tiến hành trực tiếp, trong giờ làm việc bình thường. Để làm cho công việc linh hoạt công việc, các nhà lãnh đạo có thể cần phải suy nghĩ lại về những loại khả năng hiển thị mà tổ chức của họ cần để thành công.

Với tư cách là người đứng đầu Phòng thí nghiệm Năng suất tại công ty phân tích lực lượng lao động ActivTrak, đây là một câu hỏi mà nhóm của tôi và tôi đã dành rất nhiều thời gian để nghiên cứu. Chúng tôi đã phân tích dữ liệu về việc sử dụng ứng dụng, chuyển đổi ngữ cảnh và các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến năng suất từ ​​hơn 50.000 nhân viên trong hơn hai năm. Những phân tích này đã giúp chúng tôi hiểu rõ hơn về cách các nhóm đang điều hướng và ứng phó với những thách thức của công việc kết hợp – và xác định các phương pháp hay nhất có thể mang lại lợi ích cho tất cả mọi người.

Có nhiều hơn một loại linh hoạt

Việc đảm bảo năng suất, đạt được các mục tiêu kinh doanh và đáp ứng nhu cầu của lực lượng lao động đều đòi hỏi phải có tầm nhìn vào tổ chức của bạn. Nhưng cách bạn duy trì khả năng hiển thị đó phụ thuộc vào loại hình linh hoạt mà bạn dự định triển khai và vì vậy bước đầu tiên trong việc phát triển các phương pháp hiển thị hiệu quả là xác định loại hình công việc linh hoạt nào sẽ phù hợp nhất cho tổ chức của bạn. Nghiên cứu của tôi đã xác định được một số loại phổ biến:

• Tính linh hoạt phổ biến: Các ngày tại văn phòng và từ xa được cố định trong toàn bộ tổ chức
• Tính linh hoạt thay đổi: Các quyết định về lịch trình được đưa ra ở cấp nhóm và có thể khác nhau trong toàn tổ chức
• Tính linh hoạt theo từng trường hợp: Các cá nhân đặt lịch trình của riêng mình và tuân thủ chúng một cách nhất quán
• Linh hoạt: Các cá nhân làm việc ở bất cứ đâu và bất cứ khi nào họ muốn, không có ràng buộc về vị trí

Một khi các nhà lãnh đạo đã thiết lập rõ ràng loại hình linh hoạt mà họ dự định cung cấp, họ có thể chuyển trọng tâm sang sự hiểu biết thế nào nhân viên làm việc trong mô hình đó và cần những gì để hỗ trợ họ một cách hiệu quả trong bối cảnh linh hoạt mới này.

Những người khác nhau có nhu cầu hiển thị khác nhau

Nỗ lực này phải bắt đầu bằng cách nhận ra rằng các giám đốc điều hành, người quản lý và cá nhân đóng góp đều yêu cầu khả năng hiển thị vào công việc hàng ngày để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả – nhưng chính xác loại khả năng hiển thị mà họ cần thay đổi đáng kể. Khi thực hiện các chính sách mới và các chuẩn mực xã hội về khả năng hiển thị, điều quan trọng là phải tránh các giải pháp chung chung có thể bị coi là quá mức hoặc không phù hợp với những người liên quan, do đó làm xói mòn lòng tin. Các yêu cầu về khả năng hiển thị cụ thể tất nhiên sẽ khác nhau giữa các tổ chức, nhưng nhìn chung, nghiên cứu của nhóm tôi đã xác định được các nhu cầu chung sau:

Lãnh đạo cấp cao cần khả năng hiển thị để đảm bảo liên kết chiến lược, cộng tác chéo hiệu quả và phối hợp trong toàn tổ chức. Ngoài việc quản lý hoạt động kinh doanh, những người lãnh đạo này cũng chịu trách nhiệm đảm bảo mức độ gắn bó và hạnh phúc lành mạnh (và bền vững) của nhân viên và do đó, họ thường sẽ cần quyền truy cập vào dữ liệu như các chỉ số về tình trạng kiệt sức, mất tập trung và phân phối khối lượng công việc giữa các nhóm . Ví dụ, khi một nhà lãnh đạo nghe thấy những lo ngại về sự mệt mỏi, có thể khó phân biệt được đó là vấn đề trong toàn tổ chức, trong các chức năng cụ thể hay chỉ đối với một số nhân viên nhất định, chẳng hạn như người mới thuê hoặc người quản lý đã mãn nhiệm. Dữ liệu có thể giúp các nhà lãnh đạo xác định ai cần trợ giúp, tốc độ lan truyền của vấn đề và nơi họ nên ưu tiên hành động ngay lập tức.

Người quản lý cấp trungmặt khác, cần khả năng hiển thị chi tiết hơn. Những nhà lãnh đạo này có vị trí duy nhất để hỗ trợ năng suất của các nhóm và các báo cáo trực tiếp cá nhân bằng cách huấn luyện họ thông qua các vấn đề như mất tập trung, mệt mỏi khi cộng tác, thói quen hàng ngày và thực hành nghỉ ngơi. Họ cũng chịu trách nhiệm xác định các cơ hội đào tạo, phù hợp năng lực và khả năng của nhân viên với các nhiệm vụ và vai trò tối ưu, đồng thời quản lý băng thông và mức độ sử dụng. Để giải quyết các nhu cầu cấp bách, các nhà quản lý cần phải thực hiện tất cả những điều này một cách liên tục (thay vì chỉ dựa vào mỗi tuần hoặc mỗi tháng một lần) – và điều đó đòi hỏi mức độ quan sát sâu hơn về công việc của nhân viên.

Những người đóng góp cá nhân cũng có nhu cầu về khả năng hiển thị có thể bị thách thức bởi sự chuyển đổi sang công việc linh hoạt. Ví dụ: trong môi trường văn phòng truyền thống, nhân viên dựa vào các tín hiệu trực tiếp như ngôn ngữ cơ thể hoặc liệu ai đó có tai nghe để suy đoán xem ai đó đang bận hoặc có thể bị gián đoạn. Nhưng các nhân viên làm việc từ xa thiếu những tín hiệu này, khiến mọi người có nhiều khả năng vừa vô ý làm gián đoạn nhau vừa bỏ lỡ cơ hội cộng tác. Dữ liệu về thời gian tập trung của đồng nghiệp và sở thích lên lịch có thể giúp nhân viên giao tiếp và làm việc cùng nhau hiệu quả hơn.

Khi bạn đã vạch ra được những loại khả năng hiển thị mà các bên liên quan khác nhau trong tổ chức của bạn cần, bạn có thể làm việc ngược lại để xác định loại dữ liệu nào bạn sẽ cần thu thập. Ví dụ: để hiểu các yếu tố kìm hãm năng suất như mệt mỏi, mất tập trung hoặc lệch hướng trong các dự án cộng tác, việc tập trung thu thập dữ liệu vào tổng thời gian làm việc, số lần chuyển đổi ngữ cảnh và việc sử dụng công cụ cộng tác có thể là hợp lý nhất. Thay vì cố gắng theo dõi từng phút trong cuộc sống làm việc của nhân viên, phương pháp này đảm bảo bạn chỉ thu thập thông tin cần thiết để giúp các nhà lãnh đạo, quản lý và nhân viên xác định những trở ngại để làm việc hiệu quả và thực hiện những cải tiến có ý nghĩa – mà không làm xói mòn lòng tin, xâm phạm quyền riêng tư, hoặc cản trở năng suất.

Các chiến lược đo lường phải được thiết kế cẩn thận

Tất nhiên, thiết kế các hệ thống đo lường hiệu quả không phải là một nhiệm vụ dễ dàng. Dữ liệu có tiềm năng cực kỳ hữu ích và tạo ra thông tin chi tiết có liên quan, có thể hành động – nhưng nếu không có cách tiếp cận phù hợp, nó cũng có thể gây choáng ngợp và thậm chí gây hiểu lầm.

Ví dụ, hãy xem xét dữ liệu về thời điểm nhân viên đăng nhập và tắt máy tính của họ. Tùy thuộc vào cách nguồn dữ liệu này được sử dụng, nó có thể đưa ra các kết luận dẫn đến các kết quả khác nhau đáng kể. Nếu một tổ chức coi “số giờ làm việc trung bình mỗi ngày” làm chỉ số hiệu suất, thì ban lãnh đạo có thể cảm thấy buộc phải khen thưởng những nhân viên làm việc lâu nhất. Tất nhiên, thời gian ai đó đăng nhập vào máy tính của họ không phải lúc nào cũng là một chỉ báo chính xác về năng suất. Một hệ thống như vậy có thể khiến nhân viên trở nên thất vọng, mất niềm tin vào lãnh đạo và áp dụng các hành vi không hiệu quả.

Nhưng thay vào đó, điều gì sẽ xảy ra nếu tổ chức sử dụng cùng một dữ liệu để theo dõi “sự thay đổi của thời gian bắt đầu” như một chỉ báo về thói quen làm việc lành mạnh? Điều này có thể giúp các nhà quản lý xác định những nhân viên có thể gặp khó khăn trong việc tham gia và chủ động bắt đầu các cuộc trò chuyện để giúp họ tìm cách cảm thấy hứng thú hơn với công việc của mình. Chỉ số này có nhiều khả năng dẫn đến kết quả tích cực hơn, vì nó vốn dĩ ít trắng đen hơn: Sự thay đổi về thời gian bắt đầu không nhất thiết là một điều xấu, nhưng nó có thể gợi ý rằng có điều gì đó đã thay đổi trong thói quen thông thường của nhân viên và có thể do đó được sử dụng để khơi mào một cuộc trò chuyện chu đáo giữa người quản lý và nhân viên.

Đo lường thông minh là điều cần thiết để hiểu tác động của tính linh hoạt. Do đó, điều quan trọng là phải xác định các chỉ số hiệu suất mới phù hợp và hữu ích nhất cho tổ chức của bạn và tập trung nỗ lực hiển thị của bạn cho phù hợp.

Niềm tin là chìa khóa

Như với bất kỳ quá trình chuyển đổi lớn nào, phát triển và duy trì sự tin cậy lẫn nhau là rất quan trọng để đảm bảo thành công khi đưa ra một cách tiếp cận mới về khả năng hiển thị. Cụ thể, có ba thành phần cần thiết để xây dựng lòng tin trong quá trình thay đổi này:

Giao tiếp minh bạch: Cả trong giai đoạn lập kế hoạch và thực hiện, các nhà lãnh đạo phải thông báo rõ ràng dữ liệu mà họ dự định thu thập, kỳ vọng sử dụng dữ liệu này và bất kỳ thay đổi nào đối với chiến lược trong quá trình thực hiện.

Truy cập vào dữ liệu và thông tin chi tiết: Khi họ đã xác định cách họ sẽ thu thập thông tin, điều quan trọng là phải xây dựng các quy trình để đảm bảo rằng thông tin được chia sẻ với tất cả các bên liên quan dự kiến ​​một cách kịp thời và theo cách cảm thấy phù hợp và hỗ trợ công việc hiện tại.

Điều chỉnh hành động và thời gian thực: Cuối cùng, các nhà lãnh đạo phải hành động dựa trên dữ liệu mà họ thu thập được. Điều này cũng có nghĩa là cộng tác với các nhà quản lý và nhân viên để xác định các cơ hội cải tiến liên tục và xây dựng các vòng phản hồi tích hợp phản ứng của nhân viên, kết quả kinh doanh và đầu vào từ các nhà lãnh đạo và chuyên gia khác.

Tất nhiên, ngày càng có nhiều cách kém hiệu quả hơn để thực hiện từng yếu tố trong số ba yếu tố này. Nếu không có mức độ minh bạch, quyền truy cập và hành động dựa trên dữ liệu ở mức tối thiểu, người sử dụng lao động có nguy cơ bị bóc lột nhân viên và đánh mất hoàn toàn lòng tin của họ. Nhưng các nhà lãnh đạo hiệu quả nhất vượt ra ngoài mức tối thiểu này và tích cực trao quyền cho tất cả các bên liên quan có vai trò tích cực trong việc cải thiện quy trình làm việc của chính họ và giải quyết các thách thức trong toàn tổ chức. Bảng sau đây minh họa các phương pháp tiếp cận này và tác động của chúng đối với khả năng xây dựng lòng tin của các nhà lãnh đạo:

Nếu nhà tuyển dụng không có khả năng hiển thị mà họ cần, họ sẽ bỏ lỡ các cơ hội quý giá để cung cấp đào tạo, tối ưu hóa quy trình làm việc và đầu tư vào các công nghệ mới quan trọng. Nhưng nếu nhân viên không có được sự linh hoạt cần thiết, họ sẽ mất lòng tin vào lãnh đạo, chán nản với việc thiếu tự chủ và trở nên ít gắn bó hơn. Thách thức mà các nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt là xem xét cẩn thận các động lực liên kết này, đồng thời xác định và triển khai các hình thức linh hoạt và khả năng hiển thị sẽ trao quyền cho nhóm của họ và hiệu quả nhất cho doanh nghiệp của họ.