Sa thải rất đau đớn. Nhưng bạn có thể giao tiếp với họ một cách từ bi.

Đáng tiếc, việc sa thải quy mô lớn, hoặc cắt giảm hiệu lực (RIF), là một thực tế của cuộc sống trong kinh doanh. Hơn 322.000 đã được công bố bởi các công ty có trụ sở tại Hoa Kỳ vào năm 2021 và 133.000 khác trong nửa đầu năm 2022, theo Challenger, Grey & Christmas.

Tôi đã chứng kiến ​​RIFs nhiều lần trong hơn 15 năm quản lý con người của mình và lĩnh vực mà tôi thường thấy các nỗ lực bị hụt hẫng nhất là thông tin liên lạc. Thông tin liên lạc về RIF quá thường xuyên:

• Không bắt đầu đủ sớm hoặc tiếp tục đủ lâu
• Không nhất quán trong việc nhắn tin
• Không tiếp cận được tất cả các đối tượng cần thiết
• Thiếu cởi mở và trung thực
• Không đánh đúng âm

Ưu tiên đầu tiên trong RIF phải là đối xử với những nhân viên bị ảnh hưởng bằng sự tôn trọng và lòng trắc ẩn. Giám đốc điều hành cũng phải quan tâm đến ảnh hưởng đến những nhân viên còn lại và danh tiếng của công ty. Đây là nơi mà giao tiếp đóng một vai trò quan trọng.

Dưới đây là những cân nhắc chính trong việc lập kế hoạch và thực hiện truyền thông hiệu quả cho một RIF.

Xây dựng kế hoạch truyền thông.

Ngay sau khi nhóm quản lý quyết định một RIF là cần thiết, bộ phận nhân sự và người đứng đầu bộ phận truyền thông của công ty nên bắt đầu hợp tác trong kế hoạch truyền thông. Các yếu tố cần thiết là:

Cơ sở lý luận

Đây phải là một lời giải thích rõ ràng, trung thực và thuyết phục về lý do RIF là cần thiết, bao gồm thảo luận về các lựa chọn khác đã được thực hiện hoặc bị từ chối trước đây (ví dụ: giảm lương, cắt giảm lương, nghỉ không lương, nghỉ việc). Các công ty có lịch sử và văn hóa cởi mở về tình trạng của doanh nghiệp sẽ có thời gian dễ dàng hơn để nhân viên hiểu lý do tại sao cần phải thực hiện các bước hành động. Theo kinh nghiệm của tôi, khi nhân viên ngạc nhiên trước tin tức đó, họ sẽ ít tiếp thu lời giải thích hơn.

Thông điệp chính

Điều này nên bao gồm một bản tóm tắt ngắn gọn những gì mọi người cần biết và hiểu về hành động đang được thực hiện, đặc biệt nhấn mạnh vào những gì đang được thực hiện cho những nhân viên bị ảnh hưởng. Cũng cần có một tầm nhìn tương lai về cách hành động này định vị tích cực cho công ty trong tương lai, cũng như một bản phác thảo cấp cao về bất kỳ thay đổi dự kiến ​​nào trong chiến lược hoặc cơ cấu tổ chức. Điều quan trọng là C-suite phải hoàn toàn đồng ý với tất cả các thông điệp chính để nhóm quản lý cấp cao có thể truyền đạt chúng một cách xác thực.

Đối tượng

Tất nhiên nhân viên là một thành phần đáng kể, nhưng bạn sẽ cần xác định các cá nhân hoặc nhóm bổ sung mà bạn muốn thông báo, chẳng hạn như: đối tác kinh doanh; các nhà đầu tư; phương tiện truyền thông địa phương, quốc gia và thương mại; nhà phân tích thị trường và tài chính; và các quan chức địa phương. Giữ thông điệp dành riêng cho đối tượng ở mức tối thiểu để thúc đẩy tính nhất quán. Bạn nên giả định rằng bất cứ điều gì được viết hoặc nói trong công ty sẽ được công khai vào một thời điểm nào đó và dưới một hình thức nào đó, vì vậy hãy lên kế hoạch trước và đoán trước cả câu hỏi và câu trả lời. Thường sẽ hữu ích khi tạo một Câu hỏi thường gặp có thể được phổ biến cho lãnh đạo, quản lý tuyến đầu và bất kỳ ai khác có thể nhận được những câu hỏi này.

Các bước hành động

Điều quan trọng là phải lập kế hoạch chi tiết của việc triển khai thông tin liên lạc, bắt đầu từ trước khi các nhân viên bị ảnh hưởng được thông báo và bao gồm bất kỳ hành động nào sau các cuộc họp đó. Thông thường, những điều này bao gồm: thông báo cho toàn bộ công ty trước khi thông báo bắt đầu, một cuộc họp chung tay cho những nhân viên còn lại; email toàn công ty; phân phối các thủ tục giấy tờ tách; thông báo trên trang web; và các bài đăng trên mạng xã hội.

Bạn cũng có thể muốn bao gồm các hành động khác trong kế hoạch của mình – chẳng hạn như cập nhật tài liệu nội bộ (ví dụ: biểu đồ tổ chức), cắt giảm hoặc loại bỏ các cơ sở và thông báo cho các đối tác kinh doanh – tùy thuộc vào hoàn cảnh, cơ cấu công ty của bạn, số lượng của nhân viên và địa điểm làm việc, và các yếu tố khác.

Chuẩn bị cho các nhà quản lý tuyến đầu, lãnh đạo cấp cao và bộ phận CNTT của bạn.

Việc chuẩn bị đúng chiến lược và thông điệp cũng quan trọng không kém, việc chuẩn bị những người sẽ đưa ra thông điệp cũng quan trọng không kém.

Quan trọng nhất là các nhà quản lý tuyến đầu, những người sẽ phải thông báo tin xấu cho những nhân viên bị ảnh hưởng. Hầu hết các nhà quản lý sẽ cần được đào tạo về việc cung cấp những tin tức như thế này, vì họ có thể chưa bao giờ phải thực hiện vai trò này trước đây.

Ngoài việc đào tạo và huấn luyện, bạn có thể cung cấp cho họ các công cụ, chẳng hạn như kịch bản đề xuất để sử dụng trong các cuộc họp với những nhân viên bị ảnh hưởng. (Tất nhiên, việc đào tạo nên bao gồm lời khuyên về cách sử dụng kịch bản theo cách truyền tải sự chân thành và cảm thông thực sự chứ không phải là đọc thuộc lòng.) Điều cần thiết là bất cứ điều gì được nói về RIF trong các cuộc họp thông báo phải hoàn toàn phù hợp với các tuyên bố được đưa ra ở tất cả các địa điểm và định dạng khác. Câu hỏi thường gặp với các câu trả lời gợi ý cũng là một công cụ có giá trị.

Mặc dù các nhà quản lý cấp trung có thể tham gia nhiều nhất vào quá trình này, nhưng lãnh đạo cấp cao phải được nhìn thấy. Giám đốc điều hành nên là người phát ngôn chính cho thông báo. Vào ngày thông báo, tất cả các thành viên của nhóm điều hành phải có mặt tại chỗ. Họ cũng nên được cung cấp trước các điểm nói chuyện chính và các câu hỏi thường gặp. Hãy nhớ rằng ngay cả lãnh đạo của các phòng ban không có bất kỳ sự sa thải nào vẫn sẽ nhận được câu hỏi từ các thành viên trong nhóm của họ, vì vậy họ cũng cần phải chuẩn bị.

Một khía cạnh thường bị bỏ qua là đảm bảo rằng lãnh đạo bộ phận CNTT của bạn đã được thông báo ngắn gọn đủ trước để có thể tắt quyền truy cập vào các dịch vụ CNTT đồng thời với các cuộc họp thông báo và được áp dụng nhất quán trên tất cả các nhân viên bị ảnh hưởng. Việc cắt giảm CNTT thường được nhân viên coi là một lời nhắc nhở lạnh lùng, dứt khoát rằng họ đã bị chấm dứt hợp đồng, nhưng nó phải được áp dụng bình đẳng cho tất cả những người bị ảnh hưởng.

Điều phối chuỗi sự kiện trong ngày RIF.

Chuỗi các sự kiện trong ngày công bố phải được phối hợp một cách cẩn thận:

1.

Gửi thông báo cho tất cả nhân viên để thông báo rằng họ sẽ thông báo việc sa thải vào ngày hôm đó và khuyên họ nên để ý các lời mời trên lịch, những lời mời này nên được gửi trong một khoảng thời gian ngắn nhất có thể.

2.

Gửi lời mời họp đến những nhân viên bị ảnh hưởng. Các cuộc họp thông báo nên là cuộc họp riêng giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp của họ (hoặc một cấp nếu người quản lý trực tiếp bị ảnh hưởng) và đại diện nhân sự. Các cuộc họp này sẽ kéo dài không quá 20 phút. Nếu RIF là một bất ngờ, đôi khi người bị ảnh hưởng đang xử lý tin tức và không nắm được thông tin quan trọng về lương và lợi ích của họ, vì vậy, đại diện nhân sự nên sẵn sàng cho các câu hỏi tiếp theo.

3.

Ngay sau cuộc họp thông báo, hãy tổ chức cuộc họp chung tay (trực tiếp, qua video hoặc cả hai). Giám đốc điều hành nên là người trình bày chính. Cuộc họp này nên:

• Tóm tắt cơ sở lý luận cho hành động
• Xác định những người và bộ phận bị ảnh hưởng
• Củng cố rằng không có kế hoạch sa thải thêm nữa
• Tóm tắt những thay đổi cần thực hiện trong tổ chức, chiến lược và trọng tâm của công ty
• Bao gồm một câu hỏi và đáp mở

4.

Ngay sau cuộc họp chung tay, hãy cung cấp tin tức về RIF cho bất kỳ đối tượng bên ngoài nào đã được xác định trong quá trình phát triển kế hoạch truyền thông. Điều này có thể bao gồm một thông cáo báo chí và các cuộc gọi đến các đối tác kinh doanh, nhà đầu tư, nhà phân tích hoặc các quan chức được bầu.

5.

Yêu cầu về thông tin liên lạc hiệu quả không kết thúc vào ngày thông báo. Trong những ngày tiếp theo, công ty nên tổ chức một cuộc họp chung tay khác hoặc các cuộc họp cấp bộ phận để mô tả chiến lược của công ty trong tương lai, những thay đổi nào đang được thực hiện, vai trò của các cá nhân có thể thay đổi như thế nào và các chủ đề quan trọng khác. Câu hỏi và đáp mở cũng là chìa khóa ở đây, để đảm bảo tính minh bạch tối đa và thông tin liên lạc cởi mở trong những ngày sau thông báo. Một số người sẽ hỏi những câu hỏi trong suy nghĩ của người khác, vì vậy các cuộc họp nhóm rất hữu ích. Mục đích là để nuôi dưỡng niềm tin của nhân viên vào tương lai của công ty và nhấn mạnh tầm quan trọng của những đóng góp của họ đối với nó.

Tạo chỗ ở đặc biệt cho nơi làm việc lai.

Như thể RIFs không đủ thách thức, sự xuất hiện của các môi trường làm việc kết hợp thêm phức tạp. Các câu hỏi có thể phát sinh bao gồm:

• Chúng ta có biết mọi người sẽ ở đâu không?
• Làm thế nào để chúng ta có một cuộc họp chung tay?
• Làm cách nào để chúng tôi ngăn chặn các gói sa thải và kiểm tra cuối cùng đến tay nhân viên trước khi họ được thông báo?
• Liệu chúng ta có thể truyền đạt lòng trắc ẩn và sự chân thành từ xa một cách hiệu quả và tương tác với nhân viên để hiểu được cảm xúc và mối quan tâm của họ không?

Dưới đây là các bước hành động mà các nhà quản lý nhân sự có thể thực hiện trong một tình huống công việc kết hợp:

• Đảm bảo rằng người quản lý của những nhân viên bị ảnh hưởng biết trước mọi người sẽ ở đâu vào ngày thông báo.
• Dựa trên kiến ​​thức về nơi mọi người sẽ ở, điều phối việc phân phối các gói và kiểm tra sa thải để chúng đến sau khi có thông báo. (Hãy lưu ý đến các tiểu bang yêu cầu trả lương cuối cùng vào ngày cuối cùng làm việc và lên kế hoạch thanh toán cho đến ngày nhận được séc.)
• Nếu một nhân viên không có mặt tại chỗ, cuộc họp thông báo nên được tiến hành bằng hội nghị truyền hình, không phải qua điện thoại.
• Đảm bảo rằng sắp xếp video cho các cuộc họp chung tay có thể đáp ứng tất cả những người tham dự, sẽ cho phép Hỏi và Đáp và sẽ được ghi lại để có sẵn sau này.
• Khuyến khích các nhà quản lý bộ phận hoặc nhóm nỗ lực hơn nữa để thu hút các nhân viên được giữ lại tham gia đối thoại để hiểu và giải quyết các mối quan tâm của họ.

. . .

RIF là một trong những hành động khó khăn và đau đớn nhất mà một nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể thực hiện, và cách xử lý nó có thể có tác động lâu dài đến danh tiếng của công ty cũng như hạnh phúc của cả nhân viên bị sa thải và được giữ lại. Thật đáng khích lệ khi thấy một số công ty đưa thông tin liên lạc minh bạch, xác thực và có trách nhiệm vào hành động. Ví dụ: thông tin liên lạc RIF gần đây của Stripe đã cân bằng lòng trắc ẩn dành cho những nhân viên bị ảnh hưởng với triển vọng tích cực cho những người ở lại bằng cách vạch ra một mốc thời gian cố định để đóng chương hiện tại và một mốc thời gian để “đặt lại, hiệu chỉnh lại và tiến lên”. Đây cũng là một ví dụ tuyệt vời về một thông điệp mở được chia sẻ cho nhiều đối tượng.

Nếu một RIF không được hỗ trợ bởi những phương thức truyền thông hiệu quả như thế này, thì nguy cơ tác động tiêu cực sẽ cao hơn – cho cả những nhân viên còn lại của công ty và cho danh tiếng lâu dài của công ty.