Để giữ chân những nhân viên giỏi nhất của bạn, hãy đầu tư vào những người quản lý giỏi nhất của bạn

Bạn có thể nhớ lại nghiên cứu mang tính biểu tượng của Gallup năm 2013 cho thấy rằng mọi người không rời bỏ công ty, họ rời bỏ các nhà quản lý. Mặc dù nghiên cứu đó đã được thực hiện cách đây gần 10 năm, nhưng câu ngạn ngữ này vẫn được áp dụng cho đến ngày nay.

Trong vài năm qua, tôi đã tư vấn cho các công ty về cách “đưa con người của họ” vào thế giới công việc kết hợp, điều này giúp tôi bắt đầu thấy tầm quan trọng của các nhà quản lý. Gần đây hơn, khi viết một cuốn sách về giữ chân nhân tài ở nơi làm việc ngày nay, tôi đã có cơ hội nói chuyện với nhiều nhà lãnh đạo công ty về cách họ nhìn nhận các nhà quản lý.

Những gì tôi đã học được là các nhà quản lý đang thực sự có một thời điểm. Giữa Đại dịch từ chức, đại dịch kéo dài, nhân viên đòi hỏi sự linh hoạt, thách thức về sức khỏe tâm thần tăng vọt, suy thoái kinh tế đang rình rập và sự không chắc chắn chung, ngày càng có nhiều nhân viên tìm đến người giám sát trực tiếp của họ để được hướng dẫn và hỗ trợ.

Dữ liệu mang lại điều đó. Một cuộc thăm dò gần đây tại Salesforce đã tiết lộ cái nhìn sâu sắc quan trọng này: “Mặc dù nhân viên từng coi các giám đốc điều hành hàng đầu là nguồn thông tin công ty đáng tin cậy nhất của họ… Giờ đây, nhân viên đánh giá người giám sát trực tiếp của họ là người quan trọng nhất để hiểu tổ chức và các ưu tiên của tổ chức, hơn cả nhóm điều hành.” Và gần đây nhất là vào tháng 12 năm 2021, các nghiên cứu đã xác nhận điều mà Gallup đã tìm thấy cách đây nhiều năm — rằng nhân viên rời bỏ những người quản lý tồi chứ không phải công việc tồi. Chẳng hạn, khi GoodHire khảo sát 3.000 công nhân Mỹ, họ phát hiện ra rằng 82% trong số họ nói rằng họ có khả năng sẽ bỏ việc vì một người quản lý tồi.

Thật không may, các nhà quản lý không phải lúc nào cũng chuẩn bị để đáp ứng thời điểm của họ bởi vì họ được đào tạo kém và làm việc quá sức trong khi được giao nhiệm vụ lãnh đạo đội của họ trong thời kỳ hỗn loạn gia tăng. Trên thực tế, nghiên cứu mới của Future Forum cho thấy con số kỷ lục 43% các nhà quản lý nói rằng họ đang kiệt sức — mức cao nhất trong bất kỳ cấp độ công việc nào.

Để giữ chân người quản lý của bạn — và những nhân viên báo cáo với họ — bạn cần đầu tư vào sự phát triển của họ. Dưới đây là ba cách để làm điều đó.

Đề cao vai trò của người quản lý.

Tại Hội nghị Diễn đàn Tương lai tháng 10, giáo sư Georgetown và tác giả của Hành trình cần thiết, Ella Washington, đã nắm bắt vấn đề một cách hoàn hảo khi nói: “Kết nối với nhân viên thường được coi là công việc ‘phụ’ đối với các nhà quản lý, vì vậy nó nằm ở cuối danh sách. Các công ty cần phải làm cho nó rõ ràng – nó không phải là thừa; nó là điều cần thiết.”

Chương trình Nhà lãnh đạo Gắn kết (EL) của General Mills tìm cách ưu tiên kết nối đó. Theo CHRO toàn cầu Jacqueline R. Williams-Roll, chương trình bắt đầu vào năm 2018 bằng cách hỏi các nhà quản lý: “Bạn cần điều gì để trở thành một nhà lãnh đạo tuyệt vời? Bạn cần gì?” Phản hồi đã dẫn đến việc tạo ra chương trình EL.

Chương trình đưa các nhà quản lý thông qua bốn giá trị cốt lõi của công ty — cùng nhau giành chiến thắng, liên tục đổi mới, ủng hộ và luôn làm điều đúng đắn — đồng thời cho họ không gian để phản ánh cũng như các bước khả thi để đưa những giá trị đó vào thực tế. Các nhà quản lý được nhắc trả lời câu hỏi, “Tôi đang làm tốt từng việc này như thế nào?” và họ cũng nhận được phản hồi từ cấp dưới trực tiếp của mình.

Bằng cách chính thức hóa mối quan hệ phản hồi, chương trình EL không chỉ nâng cao kinh nghiệm của người quản lý mà còn nâng cao mối quan hệ của họ với các cấp dưới trực tiếp của họ, như một điều đáng để phản ánh. Như Williams-Roll đã nói với tôi, “88% nhân viên của chúng tôi cảm thấy như họ được người quản lý của mình hỗ trợ. Và nó có mối tương quan trực tiếp với không chỉ mức độ tương tác mà còn cả khả năng duy trì.”

Tạo phòng để phát triển.

Quản lý trong thời kỳ hỗn loạn này là một thách thức ngay cả đối với những nhà quản lý giàu kinh nghiệm nhất chứ chưa nói đến những người mới vào nghề. Và bởi vì nhân viên thường được thăng chức vào các vị trí quản lý vì họ làm tốt công việc hàng ngày của họ — không nhất thiết là vì họ có kỹ năng huấn luyện hoặc cố vấn — nên họ bắt buộc phải có cơ hội phát triển những kỹ năng đó.

Joe Whittinghill, phó chủ tịch phụ trách tài năng, học tập và hiểu biết sâu sắc của Microsoft, đã chia sẻ với tôi toàn bộ công ty 220.000 người hiện đang trải qua cái mà họ gọi là “cuộc trò chuyện văn hóa kéo dài ba giờ” theo nhóm với ý tưởng tái đưa nhân viên vào văn hóa của Microsoft.

Chìa khóa cho những cuộc trò chuyện quan trọng này là chúng được dẫn dắt bởi các nhà quản lý — không phải bởi bộ phận nhân sự — nhằm tạo ra các kết nối cá nhân, trực tiếp hơn trong toàn tổ chức và mang lại cơ hội phát triển cho các nhà quản lý. Như một trong những đồng nghiệp của Whittinghill đã chia sẻ với anh ấy, “Tôi không nghĩ [the culture conversation] sẽ trở thành một vấn đề lớn… nhưng đội của tôi rất hăng hái.”

Các nhà quản lý được cung cấp hướng dẫn của người điều phối đưa ra các thông điệp quan trọng cần truyền tải và nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ các câu chuyện cá nhân. Whittinghill cũng sẵn sàng huấn luyện và chuẩn bị cho các nhà quản lý về những cuộc trò chuyện này với tư cách cá nhân. Đặt các nhà quản lý vào giữa những cuộc trò chuyện có giá trị và mang tính tiếp xúc cao này cho phép các nhà quản lý ở mọi cấp trưởng thành và phát triển.

Các công ty nhỏ hơn có thể bắt chước sáng kiến ​​này. Bước đầu tiên là nhắm mục tiêu vào vấn đề mà bạn muốn người quản lý của mình giúp giải quyết — ví dụ: vấn đề cấp cao như giá trị và văn hóa hoặc vấn đề cụ thể hơn như phát triển sản phẩm hoặc bán hàng. Tiếp theo, hãy vạch ra một quy trình rõ ràng để đưa các nhà quản lý vào cuộc trò chuyện và đồng thời sử dụng các giá trị của bạn làm kim chỉ nam. Như Whittinghill đã nói, “[I]Nếu bạn làm điều đó, kết quả sẽ thuộc về bạn,” điều này gắn kết các nhà quản lý, nhóm của họ và toàn bộ tổ chức lại với nhau.

Cung cấp hỗ trợ ngang hàng cho các nhà quản lý.

Ngay cả những nhà quản lý cao cấp và được đào tạo bài bản nhất cũng sẽ có rất nhiều việc phải làm. Hỗ trợ liên tục là điều cần thiết khi họ theo kịp sự không chắc chắn liên tục.

Tôi đã nói chuyện với Hayden Brown, Giám đốc điều hành của Upwork, người rất tâm huyết với việc “thu hút lại và kích hoạt các nhà quản lý trong doanh nghiệp”, đặc biệt là với rất nhiều nhân viên làm việc từ xa.

Upwork tổ chức một cuộc họp Zoom hàng tháng có tên là One Upwork Forum, nơi các nhà quản lý có thể chia sẻ thông tin với nhau về sự thay đổi mà họ đang thúc đẩy, các sáng kiến ​​DEI và bất kỳ điều gì họ đang gặp khó khăn. Brown nói với tôi rằng mặc dù đây là một cuộc tụ họp ngang hàng, thẳng thắn, nhưng nó được tài trợ bởi một giám đốc điều hành luân phiên, một người “sẵn sàng nuôi dưỡng và trở thành tiếng nói cũng như nhà vô địch” của nhóm.

Như Brown đã nói: “Tôi nghĩ đó là một cách thực sự tuyệt vời để thúc đẩy sự tương tác đó và để nhóm đó giúp đỡ lẫn nhau khi họ đã trải qua quá nhiều thay đổi.”

Hỗ trợ đồng nghiệp, trái ngược với phản hồi từ trên xuống, mang lại một số lợi ích, bao gồm “cái nhìn sâu sắc về các quan điểm đa dạng”, “cơ hội thực hành các kỹ năng mới trong một không gian an toàn” và “mạng lưới hỗ trợ lâu dài”. Việc các nhà quản lý cùng nhau thực hành các kỹ năng của họ cũng là một cơ hội khác để phát triển chuyên môn.

. . .

Không có nghi ngờ rằng đây là một thời gian khó khăn để trở thành một người quản lý. Nhưng như Gallup đã nhắc nhở chúng tôi, “Người quản lý — hơn bất kỳ yếu tố nào khác — ảnh hưởng đến mức độ gắn kết và hiệu suất của nhóm…70% phương sai trong mức độ tương tác của nhóm chỉ do người quản lý quyết định.” Đã đến lúc các công ty đầu tư vào các nhà quản lý của họ bằng cách cung cấp cho họ những kỹ năng và sự hỗ trợ mà họ cần để kết nối với các nhóm của mình.