Hậu quả không mong muốn của việc yêu cầu đầu vào của nhân viên

Hầu hết các nhà quản lý cố gắng tạo ra một môi trường mà nhân viên của họ cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý kiến ​​và quan điểm của họ. Thật không may, nghiên cứu mới cho thấy rằng việc tích cực thu hút ý kiến ​​đóng góp có thể gây ra những hậu quả tiêu cực ngoài ý muốn: Các nhà quản lý càng thu hút nhiều ý kiến ​​đóng góp của nhân viên, họ càng ít có khả năng thưởng cho những nhân viên đã lên tiếng. Điều này có thể gây mất tinh thần cho nhân viên, những người có khả năng đã đầu tư thời gian và công sức vào việc phát triển và chia sẻ suy nghĩ của họ. Để giải quyết căng thẳng này, các tác giả gợi ý rằng các nhà quản lý nên thừa nhận xu hướng phổ biến là giảm bớt nỗ lực mà nhân viên bỏ ra để đưa ra và bày tỏ ý tưởng chỉ vì họ được chia sẻ để đáp ứng yêu cầu đầu vào trực tiếp, và thay vào đó công nhận rằng những ý tưởng tốt nhất thường là do người quản lý và nhóm của họ đồng sáng tạo. Điều này có nghĩa là không chỉ khen thưởng cho sự chủ động của nhân viên mà còn chứng minh rằng tất cả các đầu vào đều được coi trọng – bất kể nó được mời hay được cung cấp mà không cần nhắc nhở.

Mọi người đều có lợi khi nhân viên cảm thấy thoải mái khi lên tiếng. Cho dù bạn là trưởng nhóm tìm kiếm ý tưởng thiết kế sản phẩm, người quản lý tìm nguồn phản hồi về chính sách mới hay giám đốc điều hành cấp cao nhất đang tìm kiếm ý kiến ​​đóng góp cho một quyết định chiến lược quan trọng, điều quan trọng là tạo ra một môi trường mà mọi người được khuyến khích chia sẻ thẳng thắn ý tưởng của họ và ý kiến.

Tuy nhiên, nghiên cứu mới của chúng tôi (sắp ra mắt trong Tạp chí Tâm lý học Ứng dụng) gợi ý rằng cách tiếp cận mà nhiều nhà quản lý thực hiện khi cố gắng tạo ra một môi trường như vậy – tức là tích cực mời nhân viên đóng góp ý kiến ​​của họ – có thể gây ra những hậu quả tiêu cực ngoài ý muốn: Hoa Kỳ và Ấn Độ, chúng tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý càng thu hút nhiều ý kiến ​​đóng góp từ nhân viên của họ, thì họ càng ít có khả năng thưởng cho những nhân viên đã lên tiếng. Điều này có thể gây mất tinh thần rất lớn đối với các nhân viên, những người đã đầu tư thời gian và công sức vào việc phát triển và lên tiếng về những ý tưởng có thể giúp ích cho nhóm của họ.

Lý do tại sao điều này xảy ra? Giả sử bạn là người quản lý của một nhóm phần mềm và nhân viên của bạn, Susan, vừa chia sẻ một giải pháp tiềm năng cho một vấn đề sản phẩm đã biết. Nếu Susan lên tiếng một cách thiếu thận trọng, bạn có thể sẽ xem cô ấy là một nhân viên rất chủ động và là một ứng cử viên sáng giá cho việc tăng lương, dự án cấp cao hoặc thăng chức. Mặt khác, nếu Susan chia sẻ cùng ý tưởng, nhưng chỉ làm như vậy sau khi bạn yêu cầu cô ấy đóng góp ý kiến ​​trong cuộc họp, bạn có thể nghĩ rằng Susan chỉ lên tiếng vì bạn đã nói với cô ấy. Trong tình huống này, bạn có thể ghi công cho mình vì hành động của Susan, và do đó không khen thưởng Susan quá cao – mặc dù cô ấy đã đưa ra những ý kiến ​​đóng góp có giá trị như nhau trong cả hai trường hợp.

Đây là một cái bẫy dễ rơi vào của các nhà quản lý. Nói chung, thật khó để nói trước một ý tưởng có giá trị như thế nào và thường cần tạo ra nhiều ý tưởng “tồi” để phát hiện ra một vài ý tưởng tốt. Do đó, các nhà quản lý thường không thưởng cho nhân viên chỉ dựa trên giá trị rõ ràng của những ý tưởng mà họ đóng góp, mà thay vào đó, tập trung vào việc khen thưởng sự chủ động của nhân viên trong việc đưa ra và thể hiện ý tưởng.

Vấn đề là, khi các nhà quản lý tích cực thu hút ý kiến ​​đóng góp của nhân viên, điều đó có thể khiến họ giảm bớt tính chủ động vẫn cần để nhân viên đưa ra và thể hiện ý tưởng của họ. Thay vì khen thưởng cho nhân viên vì nỗ lực đó, chúng tôi nhận thấy rằng các nhà quản lý thường tự ghi công vào việc tạo ra một môi trường mà họ cảm thấy đã cho phép nhân viên lên tiếng. Nói cách khác, việc trưng cầu ý kiến ​​khiến các nhà quản lý cho rằng (một cách có ý thức hoặc tiềm thức) rằng nhân viên của họ chỉ lên tiếng vì họ được yêu cầu, khiến họ ít có khả năng thưởng cho nhân viên vì những ý tưởng đó.

Tất nhiên, điều này không có nghĩa là các nhà quản lý không nên mời nhân viên của họ đóng góp ý kiến. Trưng cầu ý kiến ​​một cách rõ ràng là một cách tuyệt vời để thu thập những ý tưởng mới, sáng tạo từ những nhân viên có thể không cảm thấy thoải mái hoặc đủ tự tin để lên tiếng. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi minh họa cách nó cũng có thể khiến các nhà quản lý ít có khả năng thưởng cho nhân viên vì đã lên tiếng, và do đó có khả năng làm giảm động lực của nhân viên để tiếp tục chia sẻ ý tưởng của họ.

Thừa nhận những thành kiến ​​của bạn

Để giải quyết vấn đề căng thẳng này, trước tiên, các nhà quản lý nên thừa nhận rằng họ có thể dễ bị thành kiến ​​khiến họ tự cho mình là tốt đối với các hành động của nhân viên. Đây không phải là một khái niệm hoàn toàn mới. . Như với bất kỳ sự thiên vị nào, sự thừa nhận của các nhà quản lý về xu hướng giảm thiểu nỗ lực của nhân viên và tín nhiệm quá mức đối với bản thân là bước đầu tiên để vượt qua nó.

Nhận ra rằng những ý tưởng tốt được đồng sáng tạo

Tiếp theo, các nhà quản lý có thể giảm thiểu hơn nữa khả năng của sự thiên vị này bằng cách nhận ra rằng trong một nhóm, các ý tưởng phát triển thông qua quá trình đồng sáng tạo giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên. Ngay cả khi các nhà quản lý thực hiện các bước để tạo điều kiện thuận lợi cho việc hình thành ý tưởng, chẳng hạn như đảm bảo một môi trường thân thiện, thân thiện và tích cực tìm kiếm quan điểm và đề xuất của nhân viên, thì họ cũng không nên làm mất tác dụng mà nhân viên vẫn phải bỏ ra để cung cấp ý kiến ​​đóng góp đó. Nhân viên thường đầu tư đáng kể thời gian và công sức vào việc phân tích các quy trình và sản phẩm công việc, xác định các vấn đề và vấn đề, phát triển các giải pháp và bày tỏ suy nghĩ của họ một cách phù hợp và thuyết phục. Các nhà quản lý không nên để nỗ lực của chính họ trong việc thu hút ý kiến ​​đóng góp là lý do để phủ nhận những nỗ lực mà nhân viên thể hiện khi họ lên tiếng.

Cuối cùng, các nhà quản lý phải tạo ra một môi trường làm việc mà ở đó nhân viên được trao quyền để chia sẻ cởi mở những ý tưởng và mối quan tâm của họ. Điều đó có nghĩa là không chỉ khen thưởng cho sự chủ động mà còn chứng minh rằng tất cả đầu vào đều được đánh giá cao và được công nhận – bất kể nó được mời hay được cung cấp mà không cần nhắc nhở.