Hợp nhất Đội bảo vệ cũ và những người mới đến của công ty bạn

Một trong những sản phẩm phụ đáng tiếc của những thay đổi nối tiếp trong hai năm qua là sự phân mảnh giữa các tổ chức. Sự phân chia như vậy là kết quả của những thứ như niềm tin khác nhau về mức độ linh hoạt của người lao động về địa điểm và thời gian họ làm việc, cũng như sự thay đổi đột ngột trong mô hình kinh doanh. Và đó là trên hết sự cô lập về thể chất mà mọi người đang cảm thấy do làm việc từ xa. Một số nghiên cứu từ Microsoft cho thấy rằng sự hợp tác trong toàn tổ chức đã giảm 25% trong đại dịch.

Một trong những yếu tố gây chia rẽ nhất là sự di cư ồ ạt của nhân viên khỏi nơi làm việc, cùng với một số lượng đáng kể tuyển dụng để mang về những người mới. Động lực quan hệ đã bị xé rách mà không có cơ hội để nối lại các đường nối giữa các kết nối mới. Vì vậy, các công ty còn lại rất nhiều trại “của chúng tôi” và “của họ”. Với tư cách là một nhà lãnh đạo tại một tổ chức mà tôi đã tham khảo ý kiến, “Người bảo vệ cũ” và “người bảo vệ mới” đang gây chiến với nhau. “

Trong những mùa có sự thay đổi đột ngột, việc mọi người rút lui vào những vùng ý thức hệ gắn kết họ là điều tự nhiên. Cho dù họ có chung một kẻ thù (“Sếp của chúng tôi thật là một kẻ ngốc nghếch” hay “Những người làm kế toán không hiểu được điều đó”) hay nhiệm kỳ (“Những người mới này không có manh mối gì…” hoặc “Tôi không thể tin được trường cũ như thế nào họ vẫn làm mọi việc ở đây ”), mọi người tụ tập lại với nhau để cảm thấy an toàn và tỉnh táo hơn. Vấn đề là: Họ không giống nhau. Trên thực tế, họ đã phân tích câu chuyện mà họ tự kể để chỉ bao gồm những phần họ thích và bám vào những đồng minh có cùng quan điểm với họ. Điều đó tạo ra một trong những nơi tổ chức nguy hiểm nhất – đưa ra quyết định từ một nơi bị ghẻ lạnh dựa trên thông tin không đầy đủ được xây dựng dựa trên sự thật một phần.

Tôi đã tham khảo ý kiến ​​của một công ty mà đại dịch đặc biệt gây thiệt hại. Chúng tôi đã phải thực hiện một cách tiếp cận rất cẩn thận để tái hợp nhất một tổ chức đã tan rã. Egos là mong manh, con người kiệt sức, và những thành kiến ​​sâu sắc có khả năng chống lại sự thay đổi. Khôi phục lòng tin và cảm giác thống nhất rộng rãi đòi hỏi một cách tiếp cận nhạy cảm và có chủ ý. Như một nhà lãnh đạo trong cuộc đánh giá của chúng tôi đã nói với chúng tôi: “Chúng tôi chỉ ngừng lắng nghe nhau. Chúng ta đã làm tổn hại lòng tin khi biến lẫn nhau thành kẻ thù. Tôi thậm chí còn chưa gặp một nửa số lãnh đạo được thuê vào bộ phận của tôi, những người xuất hiện để thông báo về những thay đổi mới vào ngày hôm đó, và tôi chỉ dự kiến ​​sẽ chào. “

Nếu tổ chức của bạn đã bị chia rẽ trong hai năm qua, có nhiều cách để bạn có thể bắt đầu gắn các mảnh lại với nhau và đoàn tụ mọi người. Đây là một số nơi để bắt đầu.

Tất cả các nhà lãnh đạo có thể làm gì

Sở hữu thành kiến ​​của bạn và loại bỏ nhãn.

Các tổ chức bị phân mảnh dễ dàng sử dụng “những người khác” hơn, xếp họ vào các danh mục biện minh cho việc tẩy chay họ. Trong tổ chức được thảo luận ở trên, các nhân viên bán hàng tin rằng hoạt động tiếp thị đang ưu tiên các phân khúc khách hàng nhất định vì đại dịch đã làm chậm lại quá trình sản xuất của đại lý. Điều này đã làm cho công việc của nhân viên bán hàng trở nên khó khăn hơn. Trong khi đó, các nhà tiếp thị chắc chắn rằng các nhân viên bán hàng chỉ muốn có tài sản thế chấp cho các khách hàng tiềm năng với tỷ suất lợi nhuận cao nhất có thể để nâng cao tiền hoa hồng của họ, do tác động tiêu cực của Covid đối với doanh thu. Tất nhiên, không có câu chuyện nào là sự thật. Nhưng cho đến khi chúng tôi đưa họ vào một căn phòng để chia sẻ thành kiến ​​của họ, nhãn hiệu “lười biếng” và “tham lam” vẫn không thể bị xóa bỏ.

Hãy nghĩ về những người trong tổ chức của bạn, những người mà bạn nhắc đến với cái nhìn khinh thường “họ”. Bạn đã rút ra kết luận gì về “chúng” có thể không có cơ sở và dựa trên dữ liệu bị lỗi? Thay thế sự chắc chắn của bạn bằng sự tò mò và tìm kiếm thêm thông tin. Thu hút họ bằng sự đồng cảm thay vì khinh bỉ, và bạn sẽ hiểu thêm về những gì đằng sau những lựa chọn và động cơ của họ mà bạn tin rằng là xấu.

Khôi phục các mối quan hệ mà lòng tin đã bị phá vỡ.

Trong một số trường hợp, căng thẳng về các mối quan hệ trong hai năm qua có thể làm tổn hại lòng tin. Các cam kết bị bỏ lỡ, các ưu tiên xung đột và sự lo lắng thái quá đã là giá vé tiêu chuẩn, làm căng thẳng thần kinh và sự kiên nhẫn. Tìm người để đổ lỗi đã trở thành một lẽ tự nhiên. Nếu những căng thẳng trong hai năm qua khiến bạn rút đi sự tin tưởng khỏi các mối quan hệ quan trọng, hãy xem xét việc tiếp cận và sửa chữa những mối quan hệ đó. Ngay cả khi có những sai lầm chính đáng khiến mọi thứ trở nên khó khăn, thì sự tha thứ vẫn có hiệu quả lâu dài hơn là ôm mối hận. Cũng có khả năng bạn phải chịu một số trách nhiệm cho những việc đổ vỡ.

Trong một tổ chức khác mà tôi đã từng làm việc, chúng tôi đã đưa các nhà lãnh đạo từ khắp tổ chức đến các cuộc hội thảo nhằm khôi phục niềm tin đã mất. Trong một loạt các cuộc trò chuyện vòng tròn, các nhà lãnh đạo đã gặp nhau theo cặp để giải quyết và giải quyết căng thẳng, thừa nhận sự tin tưởng căng thẳng và đề cao việc tăng cường mối quan hệ giữa các nhóm của họ. Mặc dù thật dễ dàng để cho rằng mọi thứ sẽ “tự giải quyết” theo thời gian, nhưng điều đó hiếm khi xảy ra. Các động lực quan hệ như sự tin tưởng cần được giải quyết ngoài công việc để các nhà lãnh đạo không thể trốn sau công việc trong suốt cuộc trò chuyện.

Những gì các nhà lãnh đạo có thời hạn có thể làm

Hãy chào đón thay vì bị đe dọa.

Sự xuất hiện của những gương mặt mới có thể gây lo lắng, đặc biệt nếu những người đó đang giữ chức vụ quyền hạn hoặc thay thế những đồng nghiệp lâu năm. Và điều đó trở nên tồi tệ hơn bởi công việc từ xa khiến việc tìm hiểu họ trở nên khó khăn. Sự cô lập khiến các nhà lãnh đạo mới dễ bị nghi ngờ khi họ cố gắng có được sức hút trong một nền văn hóa xa lạ. Thay vì coi sự xuất hiện của họ như một mối đe dọa, hãy tiếp cận và chào đón họ và đề nghị giúp họ vượt qua sự bối rối khi tham gia. Nếu bắt đầu quá trình giới thiệu của tổ chức bạn còn yếu, hãy nhân đôi nỗ lực của bạn để tạo ra một quy trình mạnh mẽ kéo dài ít nhất từ ​​sáu đến chín tháng.

Trong tổ chức khách hàng của tôi, một nhà lãnh đạo đã bộc bạch riêng về nỗi sợ hãi của mình: “Chúng tôi luôn thăng tiến từ bên trong, vì vậy khi họ lấp đầy công việc của sếp cũ với một ứng viên bên ngoài, tôi chắc chắn rằng họ sẽ thay thế tôi. Tôi đã rất cay đắng, vì vậy tôi không quan tâm đến việc giúp cô ấy thành công ”. Hóa ra, tổ chức đã thuê sếp mới của cô ấy với mục đích rõ ràng là giúp cố vấn cho cô ấy và chuẩn bị cho cô ấy một nhiệm vụ rộng hơn. Nếu cô ấy hiếu khách hơn, cô ấy sẽ không lãng phí năng lượng để cố lấy lòng sếp mới của mình.

Giảm thiểu sự phản kháng đối với những ý tưởng mới.

Một trong những nỗi thất vọng lớn nhất của các nhà lãnh đạo mới đến là phản đối ý tưởng của họ. Câu tục ngữ “không được phát minh ra ở đây” khiến mọi người từ chối những ý tưởng theo bản năng mà các nhà lãnh đạo mới tin rằng họ được thuê để mang lại. Những lời từ chối đó thường gặp phải những điệp khúc phổ biến là “Chúng tôi đã thử cách đó trước đây, nhưng nó không hiệu quả” hoặc “Bạn không thực sự hiểu cách chúng tôi làm mọi việc ở đây.”

Nhưng thay vì giải thích suy nghĩ mới như một lời phê bình về cách bạn đã làm mọi việc, hãy xem nó như một cơ hội để học hỏi và trải nghiệm. Điều này trở nên đặc biệt quan trọng nếu bạn đang ở một vai trò mà các công nghệ và phương pháp tiếp cận mới đã khiến các phương pháp tiếp cận kế thừa của bạn trở nên lỗi thời. Mặc dù thiết bị, quy trình hoặc công nghệ của bạn có thể đã lỗi thời, nhưng điều đó không có nghĩa là bạn đã lỗi thời. Thể hiện sự nhiệt tình và ủng hộ của bạn đối với những cách làm mới, đặc biệt là những cách có thể giúp công ty của bạn cạnh tranh hơn. Khi các nhà lãnh đạo mới đang gặp khó khăn trong việc bối cảnh hóa ý tưởng của họ trong một môi trường không xác định, hãy đưa ra những gợi ý để giúp họ thành công hơn là đứng im trong khi họ lúng túng.

Những gì các nhà lãnh đạo mới có thể làm

Đảm bảo rằng chẩn đoán của bạn không biến thành một bản cáo trạng.

Bạn có thể tin rằng bạn đã được thuê với một nhiệm vụ bất thành văn (hoặc được bày tỏ) để thay đổi mọi thứ. Và ý tưởng của bạn có thể chính xác là những gì tổ chức cần. Nhưng cho đến khi bạn tạo dựng được đủ uy tín, bạn cần phải bắt kịp cách bạn đưa ra tư duy mới. Chắc chắn bạn sẽ khám phá ra những thực tế khắc nghiệt hơn những gì bạn đã biết trước khi được thuê. Và khi bạn làm vậy, sự thất vọng của bạn về mức độ tồi tệ của mọi thứ có thể báo hiệu một bản cáo trạng của những người xung quanh bạn. Trước khi chỉ ra cách mọi thứ có thể được cải thiện, bạn phải tôn vinh những thành công đã đến trước bạn.

Trong tổ chức khách hàng của tôi, các nhà lãnh đạo mới đã đưa ra những thay đổi lớn mỗi tuần trong khi chỉ trích gay gắt văn hóa của những nhân viên rất kiêu hãnh. Một nhà lãnh đạo đã được nghe thấy chế nhạo, “Những năm 90 đã gọi, và họ muốn công nghệ của họ trở lại.” Người lãnh đạo đã giới thiệu công nghệ mà anh ta đang tán dương tình cờ nghe được anh ta và đã mất tinh thần. Công ty đã lên kế hoạch nâng cấp công nghệ lớn, nhưng đại dịch khiến khoản đầu tư đó trở nên bất khả thi.

Thay vì tỏ thái độ trịch thượng về những gì bạn đang khám phá, hãy tôn vinh công việc tốt của các nhà lãnh đạo có nhiệm kỳ và mời họ giúp thực hiện thành công ý tưởng của bạn bằng cách chia sẻ những hiểu biết sâu sắc của họ. (Và xin đừng nói về cách bạn đã làm những việc ở công ty cuối cùng của mình.)

Nhờ những nhân viên dày dạn kinh nghiệm giúp tìm hiểu văn hóa và bối cảnh.

Mặc dù bạn có thể cảm thấy bắt buộc phải chứng minh giá trị của mình bằng cách chạy trên mặt đất, nhưng tốt hơn hết bạn nên học tập trên mặt đất. Đặt nhiều câu hỏi sẽ thể hiện sự tôn trọng đối với nền văn hóa bạn đã đặt chân đến. Tránh kiểm kê tất cả những điểm bất thường về văn hóa mà bạn cảm thấy cần thay đổi, thay vào đó hãy trở thành sinh viên của nền văn hóa đã định hình tổ chức trong nhiều năm trước khi bạn đến.

Yêu cầu các nhân viên kỳ cựu huấn luyện khi bạn gặp phải các tiêu chuẩn, từ viết tắt hoặc đặc điểm riêng mà bạn không hiểu. Hơn nữa, hãy hỏi họ điều gì họ tự hào nhất và hy vọng của họ cho tương lai. Điều chỉnh bất kỳ cảm giác phán xét nào mà bạn có đối với những hành vi mà bạn thấy kỳ lạ hoặc không hiệu quả. Bạn có thể nói: “Tôi chưa bao giờ tiếp cận việc lập ngân sách theo cách này trước đây – nó mới đối với tôi. Bạn có thể giúp tôi hiểu cách nó mang lại lợi ích cho tổ chức không? ” Những cách làm có vẻ như (và thực sự, có thể là) kỳ lạ là điều hoàn toàn bình thường đối với những người đã từng tồn tại một thời gian.

Thể hiện sự sẵn sàng thích ứng của bạn trước khi yêu cầu tổ chức xem xét điều chỉnh theo ý tưởng của bạn. Khi làm như vậy, bạn đã nêu một tấm gương về học hỏi và sự khiêm tốn – những điều bạn sẽ yêu cầu tổ chức khi đưa ra sự thay đổi.

Những mùa thay đổi đột ngột có thể phá vỡ ý thức đoàn kết của một tổ chức. Để chống lại lực ly tâm của sự chia rẽ như vậy, hãy mang lại nguồn lực hướng tâm hợp nhất tổ chức xung quanh một tương lai chung mà mọi người sẽ tự hào tạo ra, bất kể bạn đã tồn tại bao lâu rồi.