Tương lai là không chắc chắn. Đây là Cách đảm bảo Nhóm của bạn Có thể Thích ứng.
Khi các nhóm phải tranh giành để thích nghi với các điều kiện mới do đại dịch xảy ra, nhiều nhóm đã nghĩ ra những cách mới thú vị và có năng suất cao để liên hệ với nhau và hoàn thành công việc của họ. Các đội giỏi nhất đã thay đổi cách làm việc của họ thông qua cái mà chúng tôi gọi là “khả năng thích ứng triệt để”. Đây là những đội không chỉ đơn thuần đối phó với khủng hoảng như một phản ứng thích ứng. Họ sử dụng khủng hoảng để đánh giá lại và đổi mới quy trình làm việc của mình để có thể tiếp tục thích ứng với sự thay đổi khó lường trong những năm tới. Bài viết này thảo luận về bốn cách thiết yếu để xây dựng các nhóm có khả năng thích ứng triệt để trong thế giới công việc mới của chúng ta: cộng tác, nhanh nhẹn, khả năng phục hồi và tầm nhìn xa. Phản ứng thích ứng triệt để kéo theo những thay đổi cơ bản về cách tổ chức quản lý lực lượng lao động, phát triển các mô hình kinh doanh mới và thực hiện theo mục đích tổ chức của mình.
Bao giờ chúng ta quay lại văn phòng?
Hãy nhớ rằng tháng 3 năm 2020, khi hầu hết chúng ta mong đợi nó có thể là trong hai hoặc ba tháng? Rồi mùa hè nhường chỗ cho mùa thu và mùa đông. Một số đặt mục tiêu trở lại vào giữa năm 2021. Suy nghĩ đó giờ đã thành ký ức xa vời.
Khi đại dịch toàn cầu bắt đầu vào năm thứ ba, đã đến lúc chúng ta cần nhận ra rằng chúng ta sẽ không bao giờ quay trở lại như trước nữa. Chúng tôi đã bước vào một thế giới công việc hoàn toàn mới.
Đại dịch Covid-19 đã giết chết hàng triệu người trên toàn thế giới và gây ra nỗi đau và chấn thương không thể kể xiết cho hàng triệu người khác về thiệt hại tài chính, bệnh tật kéo dài và đau buồn. Và, giống như tất cả các cuộc khủng hoảng, đại dịch cũng đã mang lại những điều tốt đẹp nhất cho nhiều người. Khi các nhóm trong tổ chức cố gắng thích nghi với các điều kiện mới của họ, nhiều người đã nghĩ ra những cách mới thú vị và có năng suất cao để liên hệ với nhau và hoàn thành công việc của họ. Chúng ta có thể học được gì từ những tiến bộ mà đại dịch đã truyền cảm hứng?
Như chúng tôi trình bày chi tiết trong cuốn sách của chúng tôi Cạnh tranh trong thế giới việc làm mới, có một mẫu năng lực lãnh đạo nhất quán đã được chứng minh là thành công nhất trong những thời điểm hỗn loạn này. Thông qua nghiên cứu của chúng tôi liên quan đến các cuộc phỏng vấn với hơn 2.000 trưởng nhóm của công ty, chúng tôi nhận thấy rằng các nhóm đã đạt được kết quả tốt nhất không chỉ đơn thuần là phù hợp với các điều kiện thay đổi của họ. Các đội giỏi nhất đã thay đổi cách làm việc của họ thông qua cái mà chúng tôi gọi là “khả năng thích ứng triệt để”. Đây là những đội không chỉ đơn thuần đối phó với khủng hoảng. Họ sử dụng khủng hoảng để đánh giá lại và đổi mới quy trình làm việc của mình để có thể tiếp tục thích ứng với sự thay đổi khó lường trong những năm tới. Dưới đây là bốn cách thiết yếu để xây dựng các nhóm có khả năng thích ứng triệt để trong thế giới làm việc mới của chúng ta:
1. Hợp tác thông qua hòa nhập
Trong đại dịch, các nhóm buộc phải vượt qua các hầm chứa của tổ chức và tìm ra các giải pháp sáng tạo ở bất cứ đâu họ có thể, trong tổ chức hoặc hơn thế nữa. Chúng tôi gọi quá trình này là “lập nhóm”, xác định lại tư cách thành viên của nhóm để bao gồm những người có thể đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được nhiệm vụ của nhóm.
Các đội xuất sắc nhất đã chấp nhận sự phong phú của sự đa dạng và hòa nhập được cung cấp bởi tinh thần đồng đội ảo, từ xa và kết hợp. Họ đã phát triển các quy trình và thói quen làm việc mới để chiết xuất nhiều giá trị nhất từ những cơ hội này. Một số tổ chức bắt đầu khám phá cách thức hòa nhập và cộng tác trực tuyến có thể thúc đẩy sự đổi mới trên quy mô lớn. Các công ty toàn cầu như Google, AT&T và Deutsche Telekom đã bắt đầu sử dụng mạng lưới nhân viên của họ để thu thập các ý tưởng về đổi mới sản phẩm và phát triển chính sách. Đặc biệt, Công ty Hóa chất Dow đã bắt đầu sử dụng các công cụ ảo kỹ thuật số để cộng tác với những khách hàng nhỏ, những người trước đây thiếu giao tiếp trực tiếp với công ty. Một cách tiếp cận từ xa mới táo bạo đối với quan hệ đối tác bên ngoài đã giúp cho năm 2020 trở thành một năm đổi mới và chuyển đổi đối với Dow, vì nó tạo ra nhiều khách hàng tiềm năng hơn 80% so với những năm tốt nhất trong lịch sử. Giám đốc thương mại của Dow, Dan Futter, nói với chúng tôi: “Nó mang lại cho chúng tôi cơ hội để làm mọi thứ tốt hơn chúng tôi đã làm trong quá khứ và nó khắc phục một số hạn chế khi làm việc trực tiếp”. “Chúng tôi chỉ đang làm xước bề mặt của nơi có thể đưa chúng tôi đến.”
2. Lãnh đạo Thông qua Quản lý Agile
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy các công ty đa dạng do đại dịch như Delta Air Lines, General Motors và Unilever sử dụng các nguyên tắc quản lý linh hoạt như thế nào để tung ra các dòng sản phẩm và quy trình mới trong vòng vài tuần, thay vì vài tháng hoặc vài năm. Delta nhanh chóng thành lập Bộ phận Vệ sinh Toàn cầu hoàn toàn mới, General Motors chỉ mất một tháng để trang bị lại dây chuyền nhà máy của mình để bắt đầu sản xuất máy thở hô hấp và Unilever, công ty không có nước rửa tay ở thị trường Hoa Kỳ, đã phát triển và bắt đầu giao sản phẩm mới cho các cửa hàng trong sáu tuần.
Bằng cách hoạt động trong một loại chế độ “khủng hoảng nhanh nhẹn”, họ đã cho phép các nhóm nhanh nhẹn, tự tổ chức quyền tự do thử nghiệm nhanh các ý tưởng và lặp lại các giải pháp mà không cần lên chuỗi lệnh để phê duyệt. Họ đã tạo ra kết quả phi thường trong thời gian kỷ lục. Giờ đây, thách thức là làm thế nào để học hỏi từ trải nghiệm “khủng hoảng nhanh nhẹn” và xây dựng các phương pháp thực hành nhanh bền vững vào công việc hàng ngày.
Các nhóm nhanh nhẹn với sứ mệnh rõ ràng và nguồn lực đầy đủ có khả năng tự tổ chức và tự quản lý. Các nhóm quyết định phương pháp tiếp cận, con người và nguồn lực nào sẽ được yêu cầu để đạt được mục tiêu của họ và hành vi trong nhóm phát triển từ các tiêu chuẩn tập trung vào thẩm quyền thành văn hóa lấy khách hàng làm trung tâm. Trách nhiệm giải trình chạy từ mỗi thành viên đến nhóm, và từ nhóm đến từng thành viên.
Target, 3M, Dell và các công ty khác đã có đội ngũ phát triển tốt để giảng dạy và thực hiện các phương pháp nhanh nhạy trước đại dịch. Target có một trung tâm học tập nhanh nhẹn được gọi là Target Dojo, nơi các nhân viên dự kiến sẽ dành gần 1/5 thời gian của họ để học các kỹ năng mới tập trung vào nhanh nhẹn. Mức độ hỗ trợ cho văn hóa nhanh nhẹn này đã mang lại cho Target một lợi thế cạnh tranh đáng kể trong việc đối phó với những gián đoạn và những thay đổi không thể đoán trước diễn ra trong năm đầu tiên của đại dịch.
3. Thúc đẩy khả năng phục hồi của nhóm
Khả năng phục hồi, được định nghĩa là khả năng thoát khỏi nghịch cảnh, thường được coi là một vấn đề cá nhân – trách nhiệm của mỗi thành viên trong nhóm. Đại dịch đã bộc lộ tầm quan trọng sống còn của đã chia sẻ trách nhiệm. Đối với các nhóm có thành tích cao, các nhà lãnh đạo thúc đẩy ý tưởng rằng mọi người đều có trách nhiệm và có trách nhiệm đối với sức khỏe và hạnh phúc của nhau. Khi tập trung vào khả năng phục hồi của nhóm và khi các thành viên trong nhóm nhận trách nhiệm cho nhau, nhóm như một đơn vị có thể duy trì năng lượng cảm xúc và thể chất của mình, ngay cả khi các thành viên riêng lẻ đang gặp khó khăn. Đây là lý do tại sao một số đội siêu kiên cường vượt quá mong đợi để chống lại nhiều đối thủ của đại dịch. Các đội này thực sự bị trả lại ở đằng trước.
Chúng tôi đã xác định một tập hợp các hành vi của nhóm là các chỉ số chẩn đoán đáng tin cậy nhất về khả năng phục hồi của nhóm – tâm lý an toàn, ý định tích cực, đăng ký nhanh và thường xuyên, sự hào phóng, lòng biết ơn và sự đồng cảm giữa chúng. Các nhóm nhấn mạnh tầm quan trọng của việc mọi người có thể nói lên nhu cầu và thách thức của họ có thể giải quyết vấn đề nhanh hơn và hợp tác hơn, đồng thời bắt đầu hành động táo bạo hơn. Làm việc theo nhóm từ xa và kết hợp đòi hỏi một mức độ quan tâm cao hơn trong vấn đề này. Các nhà lãnh đạo của các nhóm từ xa và kết hợp cần phải có ý thức và cân nhắc nhiều hơn về việc kiểm tra và đưa ra các biện pháp củng cố tích cực – các phương pháp lãnh đạo có thể đã được thực hiện một cách ngẫu nhiên hơn trong quá khứ.
4. Phát triển tầm nhìn xa chủ động
Tại sao rất nhiều công ty đã hoàn toàn bó tay trước đại dịch? Trở lại năm 2006, Tạp chí Kinh doanh Harvard đã chạy toàn bộ phần đặc biệt được gọi là Chuẩn bị cho Đại dịch. Năm 2015, Bill Gates đã dự đoán rằng “vi khuẩn không phải tên lửa” có nhiều khả năng giết chết 10 triệu người trong những thập kỷ tới. Nguy cơ đại dịch làm gián đoạn hoạt động kinh doanh trên khắp thế giới đã được hiểu rõ nhưng hầu như không bị coi thường. Để diễn giải tiên đề của Peter Drucker về việc dự đoán tương lai, mối đe dọa là “có thể nhìn thấy nhưng chưa được nhìn thấy.”
Có bao nhiêu mối đe dọa khác – và cơ hội – đang ở phía trước của bạn? Những khả năng tương lai nào hiện đang “nhìn thấy nhưng chưa nhìn thấy”? Tầm nhìn xa của công ty, thường là một thực tiễn chỉ giới hạn trong các bài tập lập kế hoạch chiến lược, là điều mà mọi tổ chức nên tích hợp vào các hoạt động thường xuyên. Mọi nhóm đều có khả năng phát triển các quy trình đơn giản và đánh giá hàng tháng giúp nhóm đó có khả năng nhìn thấy các góc xung quanh. Các nhóm có thể sử dụng dữ liệu và kiến thức ngành mà họ tích lũy được hàng ngày để cộng tác đưa ra các giải pháp và thiết kế các kịch bản hành động giúp họ giảm thiểu rủi ro và khai thác các khả năng mới.
Tiến lên với tư cách là một Tổ chức.
Bốn phương pháp cộng tác, sự nhanh nhẹn, khả năng phục hồi và tầm nhìn xa này có thể tạo ra trạng thái dòng chảy vòng tròn trong đó các nhóm có thể hoạt động với hiệu suất cao nhất. Bản chất của Khả năng thích ứng cấp tiến là nó có tính dự đoán và chủ động, hoàn toàn không giống như các phản ứng thích ứng điển hình đối với sự thay đổi, có xu hướng phản ứng và tuân thủ. Ở cấp độ tổ chức, phản ứng thích ứng triệt để với sự thay đổi kéo theo những thay đổi cơ bản về cách tổ chức quản lý lực lượng lao động, phát triển các mô hình kinh doanh mới và thực hiện theo mục đích tổ chức của mình.
Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Vina Aspire – Vững bảo mật, trọn niềm tin
Nguồn : https://hbr.org/2022/03/the-future-is-uncertain-heres-how-to-ensure-your-team-can-adapt