Bạn nên trao cho các nhóm toàn cầu của mình bao nhiêu quyền tự chủ?

Khi mở rộng ra thị trường quốc tế, các nhà lãnh đạo sở tại nên trao cho các đội địa phương bao nhiêu quyền tự chủ? Duy trì sự kiểm soát quá chặt chẽ đối với các bộ phận ở nước ngoài của bạn có thể cản trở khả năng hoạt động hiệu quả và đưa ra quyết định của họ – nhưng việc trao cho họ quá nhiều quyền tự chủ cũng có thể phản tác dụng, dẫn đến các vấn đề về chất lượng, sự không nhất quán, trùng lặp công việc và một loạt các thách thức khác .

Để khám phá câu hỏi hóc búa này, tôi và đồng nghiệp đã thực hiện hơn 100 cuộc phỏng vấn chuyên sâu với các giám đốc điều hành tại các tập đoàn đa quốc gia có trụ sở trên khắp thế giới. Chúng tôi đã hỏi họ làm thế nào để đạt được sự cân bằng này trong tổ chức của mình và xác định ba câu hỏi mà các nhà lãnh đạo nên hỏi để xác định cách tốt nhất để hỗ trợ và cộng tác với các nhóm quốc tế của họ.

1. Tốc độ phát triển của lĩnh vực kinh doanh của bạn như thế nào?

Câu hỏi quan trọng đầu tiên cần đặt ra là, tốc độ phát triển của lĩnh vực kinh doanh của bạn trong thị trường mới này là bao nhiêu? Các lĩnh vực có nhịp độ nhanh thường yêu cầu ra quyết định nhanh hơn để đáp ứng với các cơ hội và mối đe dọa đang phát triển nhanh chóng, và do đó, các nhóm trong các lĩnh vực này thường được hưởng lợi từ quyền tự chủ cao hơn.

Ví dụ: các cuộc phỏng vấn của chúng tôi cho thấy rằng trong lĩnh vực công nghệ, khách hàng Trung Quốc mong đợi các đợt triển khai, tính năng và cập nhật mới với tốc độ nhanh hơn nhiều so với các thị trường toàn cầu khác. Do đó, để cạnh tranh trong lĩnh vực này, các công ty phải tiến nhanh hoặc có nguy cơ bị tụt hậu. Ví dụ, ứng dụng gọi xe hàng đầu của Trung Quốc Didi Chuxing đã tung ra sản phẩm cốt lõi của mình chỉ ba tháng sau khi công ty được thành lập – nhanh hơn rất nhiều so với việc triển khai các sản phẩm tương tự điển hình ở các thị trường khác.

Để thành công trong một thị trường như vậy, các công ty đa quốc gia sẽ được hưởng lợi từ việc cho các đội địa phương của họ một khoảng thời gian đáng kể để đáp ứng với nhu cầu thay đổi và bối cảnh cạnh tranh. Ví dụ: khi công ty quảng cáo di động Ấn Độ InMobi mở rộng sang Trung Quốc, họ đã cấp cho đơn vị Trung Quốc của mình nhiều quyền tự chủ hơn so với việc trao cho các nhóm địa phương khác: Trong khi tất cả các nhóm quốc tế khác làm việc với nhóm sản phẩm chia sẻ có trụ sở tại Ấn Độ, thì đơn vị Trung Quốc đã nhóm sản phẩm của riêng mình. Hơn nữa, các bộ phận tiếp thị, bán hàng, tài chính địa phương và nhiều bộ phận kinh doanh khác đều báo cáo trực tiếp cho tổng giám đốc của đội Trung Quốc, chứ không phải tới trụ sở chính. Điều này cho phép InMobi hoạt động với tốc độ và sự nhanh nhẹn của một công ty khởi nghiệp, cuối cùng hợp tác với hơn 30.000 ứng dụng địa phương để trở thành mạng quảng cáo di động độc lập lớn nhất Trung Quốc.

Điều quan trọng, đây không chỉ là vấn đề của tốc độ chung của toàn bộ thị trường. Trong khi thị trường Trung Quốc di chuyển nhanh chóng trong nhiều ngành, các giám đốc điều hành nên chắc chắn phân tích tốc độ của ngành cụ thể mà doanh nghiệp của họ hoạt động. Ví dụ, các lĩnh vực như kỹ thuật hóa học và sản xuất truyền thống phát triển tương đối chậm và ít thay đổi hơn (ngay cả trong một thị trường nói chung có nhịp độ nhanh như Trung Quốc). Các công ty trong những lĩnh vực này sẽ tốt hơn nên tập trung hóa việc ra quyết định để hợp lý hóa hoạt động và tránh chi phí liên quan đến việc sao chép các chức năng tương tự giữa các nhóm khác nhau. Ví dụ, ExxonMobil đã có cơ sở khách hàng tương đối ổn định ở Trung Quốc trong nhiều năm và có nhu cầu tối thiểu để phát triển sản phẩm nhanh chóng hoặc các thay đổi lớn khác. Do đó, ban lãnh đạo quyết định giữ cho các hoạt động và cấu trúc kinh doanh khá tập trung, với hầu hết quyền ra quyết định chủ chốt vẫn ở trụ sở chính.

2. Doanh nghiệp của bạn phụ thuộc bao nhiêu vào tài sản địa phương?

Tiếp theo, các nhà quản lý nên xem xét mức độ phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh của họ đối với tài sản địa phương. Nếu một công ty toàn cầu chủ yếu dựa vào các năng lực như mua sắm, sản xuất và bán hàng tại địa phương, thì việc phân quyền là cần thiết. Chuỗi thức ăn nhanh toàn cầu Yum! Thương hiệu là một ví dụ điển hình: Khi tung ra Yum! Trung Quốc bắt đầu tìm nguồn cung ứng, sản xuất và bán ngày càng nhiều sản phẩm ở Trung Quốc, khiến các trụ sở chính phải áp dụng cách tiếp cận lỏng lẻo hơn trong quản lý. Cuối cùng, Yum! Các thương hiệu thậm chí đã rút khỏi bộ phận Trung Quốc hoàn toàn, để nó hoạt động và được giao dịch công khai như một công ty riêng biệt.

Ngược lại, đối với các doanh nghiệp phụ thuộc ít hơn vào tài sản địa phương, mức độ tập trung cao hơn thường có ý nghĩa hơn. Ví dụ, chúng tôi đã nói chuyện với các giám đốc điều hành của nhiều thương hiệu cao cấp của Mỹ và châu Âu đã mở rộng sang các thị trường Trung Đông để tiếp cận cơ sở khách hàng đáng kể trong khu vực. Các công ty này thường giữ quyền kiểm soát tương đối chặt chẽ đối với các nhóm toàn cầu của họ, một phần là do các nguồn lực cần thiết để thiết kế và sản xuất các sản phẩm xa xỉ không nằm ở các khu vực này (ví dụ: cơ sở vật chất chuyên dụng, chuyên môn, v.v.). Các thương hiệu xa xỉ cũng thường phụ thuộc nhiều vào thương hiệu mạnh, tập trung của công ty mẹ và do đó, các tổ chức này nên tích hợp các nhóm khu vực chặt chẽ với trụ sở chính của họ để đảm bảo tài sản quan trọng này không bị loãng.

Ví dụ, thương hiệu cao cấp của Pháp Cartier thiết kế và sản xuất các sản phẩm của mình độc quyền tại Pháp và Thụy Sĩ, và do đó, công ty giữ cấu trúc quản trị tập trung vào trụ sở chính của mình. Ngoài ra, các giám đốc điều hành chủ chốt của Cartier có trụ sở tại Trung Đông (bao gồm cả Giám đốc điều hành và trưởng bộ phận Nhân sự) là những cựu chiến binh của Cartier gốc Paris, giúp đảm bảo các giá trị và chuẩn mực của công ty luôn được duy trì ngay cả trong công ty con xa xôi về mặt địa lý này.

3. Mối quan hệ của bạn với lãnh đạo địa phương mạnh mẽ như thế nào?

Câu hỏi cuối cùng để tự hỏi bản thân là bạn tin tưởng các đối tác địa phương của mình đến mức nào? Mối quan hệ của bạn càng bền chặt và tin tưởng thì việc trao cho các nhóm địa phương quyền tự chủ cao hơn sẽ càng khả thi.

Ví dụ, một trong những lý do mà Amazon Ấn Độ được hưởng quyền tự chủ đáng kể là vì nhóm Ấn Độ được dẫn dắt bởi Amit Agarwal – một cựu chiến binh Amazon và là thành viên lâu năm trong nhóm lãnh đạo của Jeff Bezos, người được văn phòng tại gia hết sức tin tưởng. Ngược lại, các cuộc phỏng vấn với lãnh đạo cấp cao của công ty vào năm 2019 cho thấy HQ ít tin tưởng hơn vào đội ngũ Trung Quốc của mình và kết quả là quyền tự chủ của Amazon Trung Quốc bị hạn chế hơn, với hầu hết các đơn vị chức năng của họ phải xin phép trụ sở chính trong nhiều quyết định (Amazon kể từ đó đã đóng cửa hoạt động kinh doanh nội địa của mình ở Trung Quốc). Tương tự, khi InMobi thuê một người quản lý Trung Quốc mới, chưa được kiểm tra, công ty đã quyết định rằng chỉ nhóm bán hàng địa phương sẽ báo cáo cho cô ấy, còn tất cả các đội Trung Quốc khác báo cáo về trụ sở chính. Nhưng theo thời gian, khi cô ấy đã xây dựng được thành tích phát triển và giành được sự tin tưởng của các ông chủ của mình ở Ấn Độ, cô ấy đã có thể giành được quyền tự chủ nhiều hơn cho nhóm của mình.

Cũng hữu ích khi lưu ý rằng có nhiều cách khác nhau để phát triển lòng tin. Trong một số trường hợp, có thể chỉ cần thời gian để phát triển một cách tự nhiên, trong khi trong những trường hợp khác, các tổ chức có thể xây dựng lòng tin vào nền văn hóa của họ thông qua những nỗ lực có chủ đích, có phối hợp. Netflix đưa ra một ví dụ minh họa cụ thể về vấn đề thứ hai: Văn hóa minh bạch và tin cậy triệt để khuyến khích các nhà quản lý chỉ thuê những người mà họ cảm thấy thực sự có thể tin tưởng và do đó họ có thể cảm thấy thoải mái khi trao quyền tự chủ đáng kể. Điều này thể hiện rõ ràng trong các đội toàn cầu của nó – ví dụ, giám đốc phát triển kinh doanh của nó ở Brazil đã được trao quyền ký hợp đồng và thỏa thuận thay mặt cho Netflix mà không cần sự chấp thuận của bất kỳ ai. Tương tự, giám đốc tiếp thị của công ty ở Ý được giao sử dụng toàn bộ ngân sách tiếp thị cho Ý theo cách ông ấy muốn mà không có sự giám sát của ông chủ người Mỹ.

Thực hiện hiệu quả cần có kế hoạch và truyền thông.

Ba câu hỏi này có thể giúp bạn xác định mức độ tự chủ để cung cấp cho các đội quốc tế của bạn – nhưng tất nhiên, tìm ra điều này chỉ là bước đầu tiên. Bước tiếp theo là phát triển một kế hoạch để thực sự thực hiện các cấp độ và các loại hình tự chủ khác nhau này trên toàn thế giới. Điều đó có nghĩa là làm việc với các bộ phận khác nhau để xác định chính xác vị trí và cách thức trao quyền tự chủ, và sau đó đảm bảo rằng thông tin được lập thành văn bản và truyền đạt rõ ràng trong toàn tổ chức.

Để bắt đầu, các nhà quản lý nên mô tả rõ ràng các loại quyết định có thể sẽ gặp phải (với các ví dụ cụ thể về từng loại) và xác định ai sẽ chịu trách nhiệm đưa ra chúng. Khi họ đã phát triển kế hoạch này, các nhà quản lý văn phòng tại nhà có thể làm việc với các đối tác của họ trên thực địa để đảm bảo việc thực hiện suôn sẻ. Ví dụ, khi trả lời các câu hỏi trên, một giám đốc điều hành tại một công ty Internet có trụ sở tại Hoa Kỳ đã xác định rằng họ nên trao quyền tự chủ nhiều hơn cho nhóm Trung Quốc của mình – họ chỉ không chắc chắn chính xác ở đâu hoặc bằng cách nào. Do đó, họ bắt đầu tiến hành các buổi lập kế hoạch chi tiết với đại diện từ mọi bộ phận chính để xác định các lĩnh vực phù hợp nhất để tăng cường quyền tự chủ của nhóm Trung Quốc. Điều này dẫn đến các thỏa thuận cụ thể với một số bộ phận:

Về phía đội ngũ bán hàng, các nhà quản lý tại trụ sở chính và văn phòng địa phương đều đồng ý rằng nếu khách hàng từ thị trường Trung Quốc là khách hàng toàn cầu, văn phòng tại gia sẽ dẫn đầu, với đội ngũ địa phương hỗ trợ. Nhưng nếu khách hàng là người địa phương, nhóm Trung Quốc sẽ tự xử lý và có quyền quyết định giá cả, tổ chức sự kiện, v.v.

Tiếp thị có một cách tiếp cận hơi khác: Ban lãnh đạo quyết định rằng đội ngũ địa phương hoàn toàn nên phát triển các chiến lược tiếp thị của riêng mình, vì các chiến lược thu hút người dùng hiệu quả rất khác nhau ở thị trường Hoa Kỳ và Trung Quốc. Họ quyết định rằng để đảm bảo tốc độ và sự nhanh nhẹn, đội ngũ địa phương không cần phải tham khảo ý kiến ​​của văn phòng sở tại trước khi đưa ra các quyết định tiếp thị, miễn là họ vẫn nằm trong ngân sách đã được phê duyệt và báo cáo về lợi tức của các khoản đầu tư này.

Ngược lại, về mặt sản phẩm, công ty xác định rằng cần ít quyền tự chủ hơn. Vì thị trường Trung Quốc sử dụng sản phẩm tương tự như các thị trường khác, nhóm sản phẩm được tập trung tại văn phòng chính. Tuy nhiên, một số kỹ sư đã được chỉ định tập trung vào các yêu cầu từ thị trường Trung Quốc để đáp ứng nhu cầu cụ thể về địa điểm đối với các tính năng mới hoặc sửa đổi sản phẩm.

Tất nhiên, đây chỉ là cách tiếp cận của một công ty. Các chi tiết sẽ rất khác nhau dựa trên ngành và thị trường cụ thể mà bạn hy vọng sẽ tham gia. Tùy thuộc vào tốc độ của ngành, sự phụ thuộc của bạn vào tài sản địa phương và mức độ tin cậy của bạn đối với các nhà lãnh đạo địa phương, bạn sẽ cần xác định bộ phận nào ở nước ngoài sẽ được hưởng lợi từ cơ cấu tập trung hơn và bộ phận nào sẽ tốt hơn khi đưa ra quyết định độc lập hơn – và sau đó phát triển một kế hoạch chi tiết, được truyền đạt thông tin tốt để biến những ý tưởng đó thành hành động.