Các nhà lãnh đạo không cần phải lựa chọn giữa lòng trắc ẩn và hiệu suất

Ngay trước kỳ nghỉ lễ năm ngoái, Rosa, trưởng bộ phận dịch vụ khách hàng của một công ty bảo hiểm sức khỏe, đã hủy cuộc họp hàng tháng ở tòa thị chính. Cô ấy nghĩ rằng vì các nhân viên đang cố gắng đạt được mục tiêu cuối năm của họ, họ sẽ chào đón thêm giờ đó. Trong lúc này, hành động của cô là hoàn toàn hợp lý. Nhưng nó đã phản tác dụng. Một trong những người quản lý đáng tin cậy của cô ấy nói với cô ấy rằng các nhân viên đang càu nhàu trong phòng nghỉ về việc “cấp trên liên tục đưa ra những con số trước mọi người”. Rosa sau đó nói với chúng tôi: “Tôi đã thổi bay nó. Tôi nghĩ rằng tôi đang từ bi khi loại bỏ một số yêu cầu về thời gian của họ. Nhưng với áp lực của họ trong việc cung cấp kết quả, thông điệp mà họ nghe được là “hãy cúi đầu xuống.”

Câu chuyện của Rosa minh họa thách thức trong việc điều hướng mối quan hệ phức tạp giữa nhu cầu thể hiện lòng trắc ẩn và thúc đẩy hiệu suất của các nhà quản lý. Trong cuộc khảo sát gần đây trên toàn thế giới của chúng tôi với 300 lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao trong các ngành từ khách sạn, ô tô đến công nghệ sinh học, 61% báo cáo rằng họ đang gặp khó khăn trong việc cân bằng nhu cầu hỗ trợ của nhân viên với động lực đạt được hiệu suất cao của công ty. Trong khi hầu hết chúng ta tin rằng lãnh đạo thực sự đòi hỏi cả lòng nhân ái và trách nhiệm giải trình, những kết quả này cho thấy rằng việc thực sự thể hiện kiểu lãnh đạo này cảm thấy khó hơn bao giờ hết.

Chúng ta đang trải qua những yêu cầu cực độ về lòng trắc ẩn vào thời điểm không có chỗ cho việc thỏa hiệp với kết quả. Kết quả là, nhiều nhà lãnh đạo đã rơi vào bẫy của suy nghĩ về sự lựa chọn nhị phân giữa lòng trắc ẩn hoặc là màn biểu diễn. Họ biết rằng cả hai đều cần thiết nhưng họ thấy khó để thúc đẩy hiệu suất theo cách cũng như hỗ trợ tối đa nhân viên của họ.

Nhu cầu kép này là tăng cường lòng nhân ái và hiệu suất cao hơn đang xảy ra trong khi Covid mệt mỏi khiến nhân viên, lãnh đạo và khách hàng như nhau đang chạy trên khói. Vấn đề đòi hỏi cực đoan này sẽ không biến mất. Để mang lại cả lòng nhân ái và hiệu suất một cách bền vững, các nhà lãnh đạo cần dữ liệu, ưu tiên, thiết lập và hợp tác.

Dữ liệu: Tìm ra các vấn đề

Chúng tôi nhận thấy rằng nhiều nhà lãnh đạo tiếp cận thử thách này với suy nghĩ rằng họ đã nắm bắt tốt những gì quan trọng nhất đối với các bên liên quan chính có liên quan, nhưng không rõ họ có thực sự làm được không. Hành động trên những ưu tiên kém hiểu biết không chỉ không hiệu quả mà còn có thể phản tác dụng khi hành động của các nhà lãnh đạo cho thấy rằng họ không hiểu người của họ đang phải vật lộn với điều gì. Với tư cách là một nhà lãnh đạo, chúng tôi đã nói về điều đó, “Lòng trắc ẩn của người điếc đồng điệu nguy hiểm và tốn kém hơn bất kỳ điều gì”.

Các nhà lãnh đạo cần thu thập dữ liệu về những gì nhân viên thực sự quan tâm hơn là cho rằng họ đã hiểu. Ví dụ, chúng ta đã nghe quá nhiều câu chuyện về các nhà lãnh đạo cấp cao không đánh giá được sự khác biệt giữa trải nghiệm làm việc tại nhà tương đối xa xỉ của họ và trải nghiệm kém lý tưởng của nhân viên. Mục đích là để có được câu chuyện thực tế. Hỏi những câu hỏi cụ thể như, “Bạn gặp khó khăn gì nhiều nhất trong tháng qua?” hoặc “Thay đổi nào trong công việc sẽ có tác động tích cực lớn nhất đến hạnh phúc của bạn?”

Hãy nhớ rằng các phương pháp thu thập dữ liệu khác nhau mang lại các loại thông tin khác nhau và gửi các tín hiệu khác nhau. Khảo sát và thị trấn rất tốt để nắm bắt và đo lường xu hướng, nhưng chúng không cung cấp cho bạn hiểu biết sâu sắc về trải nghiệm của nhân viên, cũng như không thể hiện lòng trắc ẩn thực sự. Như một người quản lý tại một công ty năng lượng Fortune 100 đã chia sẻ, những cuộc trò chuyện trong lành như nước đã làm rõ rằng mọi người trong tổ chức của anh ấy “chán ngấy và mệt mỏi với những thị trấn – họ không tin tưởng vào những thông điệp hoặc sự chân thành của lòng trắc ẩn”.

Ngược lại, các cuộc trò chuyện trực tiếp là lý tưởng để hiểu được sự phức tạp mà mọi người phải đối mặt và truyền đạt lòng trắc ẩn thực sự. Cũng chính người quản lý đó gần đây đã ngồi uống một tách cà phê với một nhân viên có bố ốm nặng được một thời gian. Cô ấy nói với anh ấy rằng điều đó có ý nghĩa như thế nào đối với cô ấy, nói rằng, “Bạn là người đầu tiên, trong nửa năm, người đã hỏi tôi rằng tôi đang làm thế nào.” Những cuộc trò chuyện đó quan trọng, nhưng chúng đòi hỏi đầu tư thời gian đáng kể và có thể không giúp bạn nhìn ra bức tranh toàn cảnh. Cách tiếp cận tốt nhất là kết hợp các phương pháp và suy nghĩ kỹ về cách bạn sử dụng và cách bạn kết hợp chúng để có được kết quả tốt nhất.

Ưu tiên: Dành thời gian cho lòng trắc ẩn

Thực tế là việc tổ chức các cuộc trò chuyện về lòng nhân ái cần nhiều thời gian làm nổi bật vấn đề cốt lõi của nó là năng lực: Để các nhà quản lý dành thời gian thể hiện lòng nhân ái, tổ chức của họ cần loại bỏ những công việc không quan trọng. Điều này nói thì dễ, nhưng thực tế thì khó. Trong một cuộc trò chuyện với một giám đốc điều hành dược phẩm, cô ấy nhấn mạnh rằng, “Chúng tôi luôn quan tâm đến vấn đề ưu tiên. Có một sự căng thẳng thực sự trong việc xác định nơi chúng ta có thể buông bỏ, đặc biệt là đối với hiệu suất ngắn hạn. ” Để phân biệt các khía cạnh quan trọng của hiệu suất với những khía cạnh đơn giản là tốt để có, các nhà lãnh đạo nên đặt những câu hỏi như, “Bao nhiêu việc báo cáo diễn ra tốn thời gian và căng thẳng mà không có giá trị thực sự gia tăng?” Hoặc rõ ràng hơn, “Hai tài liệu bạn nhận được nhưng không thực sự đọc là gì?”

Các nhà quản lý tuyến đang ở vị trí tốt nhất để suy nghĩ về việc sắp xếp thứ tự ưu tiên. Họ có kiến ​​thức trực tiếp về cả công việc đang được thực hiện và những người đang thực hiện công việc đó, nhưng họ cần được giúp đỡ. Các nhà lãnh đạo cần giúp các nhà quản lý nhớ rằng đây không phải là đánh đổi giữa hiệu suất và lòng trắc ẩn, mà là đánh đổi giữa các yếu tố khác nhau trong mỗi yếu tố để họ có thể dành thời gian tập trung vào những gì tạo ra giá trị nhất. Các nhà lãnh đạo cấp cao cần chấp nhận rằng các nhà quản lý cấp cao của họ có nhiều dữ liệu hơn và tốt hơn những gì họ làm, do đó tin tưởng và hỗ trợ các nỗ lực và yêu cầu ưu tiên của họ khi những người quản lý đó làm việc để hỗ trợ những nhân viên cần nó.

Thiết lập: Tăng tính minh bạch

Một giám đốc điều hành mà chúng tôi đã nói chuyện kể lại rằng một nhân viên nói với anh ta rằng, “Tôi muốn người quản lý của tôi hiểu được bối cảnh mà tôi đang hoạt động”, ngoài ra, “Tôi không muốn liên hệ với người quản lý của mình để nói với anh ta những điều này – điều đó khiến tôi trông như đang phàn nàn ”. Điều này làm nổi bật một phần quan trọng của thách thức: tạo ra một môi trường bình thường hóa các cuộc trò chuyện về sự hỗ trợ mà mọi người cần.

Đầu tiên, hãy đảm bảo mọi người trong tổ chức của bạn nhận ra lý do tại sao sự cân bằng giữa hạnh phúc và hiệu suất là một sự phân đôi sai lầm, đặc biệt là về lâu dài. Giúp mọi người thấy rằng hạnh phúc được nâng cao bởi các nhà quản lý thể hiện lòng trắc ẩn và hỗ trợ, và hạnh phúc đó sẽ nâng cao tất cả các loại kết quả có thể đo lường, liên quan đến hiệu suất. Thừa nhận rằng đó không phải là sự lựa chọn nhị phân giữa hạnh phúc và hiệu suất sẽ giúp các nhà quản lý thấy rằng việc lựa chọn đầu tư thời gian và năng lượng vào sự lãnh đạo từ bi sẽ giúp họ đạt được các mục tiêu rộng lớn hơn.

Thứ hai, xây dựng tâm lý an toàn vào các cuộc thảo luận này cho cả lãnh đạo và nhân viên. Bạn cần nhân viên trung thực về nhu cầu hỗ trợ của họ và lãnh đạo phải trung thực về các yêu cầu hiệu suất mà tổ chức đang phải đối mặt.

Chỉ khi tất cả dữ liệu này có trên bàn, bạn mới có thể đưa ra quyết định hợp lý, sáng suốt và nhân ái về cách đầu tư thời gian và nỗ lực để tối đa hóa sức khỏe và hiệu suất của nhân viên.

Cộng tác: Giải pháp đồng sáng tạo

Phần cuối cùng của câu đố là đồng sở hữu của vấn đề. Tăng cường phúc lợi và sự gắn kết của nhân viên thuộc về cả người quản lý và nhân viên – đó là một thách thức tập thể mà các tổ chức phải sở hữu và giải quyết cùng nhau. Chúng ta phải tránh xa việc suy nghĩ về giải pháp ở khía cạnh một nhà lãnh đạo can thiệp vào việc khắc phục các vấn đề của nhân viên. Không ai biết họ cần gì hơn chính nhân viên, vì vậy chúng ta cần giảm bớt gánh nặng cho các nhà lãnh đạo trong việc cung cấp câu trả lời. Thay vào đó, họ nên tập trung vào việc tạo ra một môi trường cung cấp các kênh giao tiếp và khuyến khích thảo luận cởi mở, chủ động cung cấp các nguồn lực và công cụ để giúp nhân viên hiểu rõ nhu cầu của họ, đáp ứng và hỗ trợ các yêu cầu của nhân viên.

Nhắc nhở mọi người về những gì họ phải chịu trách nhiệm là bước đầu tiên quan trọng: Nhân viên sở hữu những thách thức và năng lực của họ, còn người quản lý sở hữu nhu cầu và nguồn lực của tổ chức. Một số công ty đang bỏ một trang ra khỏi sổ tay L&D và ngày càng chuyển hướng sang các biện pháp can thiệp ở cấp độ cá nhân hơn. Như một giám đốc điều hành đã nói, “Chúng tôi cần một phương pháp tự phục vụ, tự chọn để hỗ trợ, một phương pháp cung cấp cho nhân viên các tùy chọn và công cụ mà họ có thể sử dụng để tự giúp mình.” Những hành động này bao gồm cung cấp ngân sách nhỏ để mọi người tạo cộng đồng trong nhà như câu lạc bộ sách đến kết nối nhân viên với các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe bên thứ ba, chẳng hạn như ứng dụng thiền, hướng dẫn yoga trực tuyến và các chuyên gia sức khỏe tâm thần cho bản thân và gia đình của họ.

Như với mọi thứ trong môi trường thay đổi nhanh chóng hiện nay, cách tốt nhất để đảm bảo giải pháp của bạn vẫn phù hợp là khiến mọi người đồng ý trước khi bạn sẽ xem lại cách tiếp cận và thực hiện các điều chỉnh.

. . .

Lãnh đạo nhân ái không chỉ đơn giản là lấy đi công việc và cho mọi người bất cứ thứ gì họ muốn. Việc đạt được hiệu suất cao cũng không có nghĩa là bỏ qua nhu cầu và sức khỏe của nhân viên. Các nhà lãnh đạo luôn phấn đấu để đạt được hiệu suất cao bền vững – đặc biệt là trong môi trường ngày nay – cần phải dành thời gian và nỗ lực để đảm bảo rằng họ đang tạo điều kiện cho nhân viên của mình đạt được điều đó.

Và một lời cảnh báo: Đừng biến sự lãnh đạo từ bi thành một điểm áp lực mới. Khi nhu cầu hỗ trợ của nhân viên tăng lên, một số nhà quản lý nhận thấy mình ngày càng được đo lường về khả năng hỗ trợ họ, điển hình là thông qua tỷ lệ giữ chân và điểm số tương tác. Mặc dù trách nhiệm giải trình trên các khía cạnh này là tốt, nhưng nó đi kèm với rủi ro kép là gây thêm căng thẳng vào một hệ thống vốn đã mỏng manh và biến những hành động thực sự lấy con người làm trung tâm và từ bi thành những công cụ. Chúng ta đánh mất cả tính chân thực và hiệu quả khi thể hiện lòng trắc ẩn trở thành một hành động biểu diễn.