Cách xóa suy nghĩ nhóm

Khi các tổ chức cần giải quyết một vấn đề, họ thường tạo ra một nhóm đặc nhiệm, ban lựa chọn hoặc ban chỉ đạo / cố vấn. Các nhóm này có nhiệm vụ phát triển sự đồng thuận xung quanh các ý tưởng mới, chẳng hạn như thủ tục, chính sách, sản phẩm hoặc dịch vụ.

Thật không may, nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm giải quyết vấn đề dựa trên sự đồng thuận thường là nơi các ý tưởng đổi mới sẽ chết. Những nhóm này rất có xu hướng suy nghĩ theo nhóm – đồng ý nhanh chóng về các giải pháp hiện trạng mà không cần thảo luận hoặc cân nhắc nhiều.

Tuy nhiên, không phải tất cả các nhóm giải quyết vấn đề dựa trên sự đồng thuận đều tham gia vào suy nghĩ nhóm. Chúng tôi muốn học hỏi từ những trường hợp ngoại lệ – khi nào và làm thế nào để họ giữ cho những ý tưởng mới tồn tại? Chúng tôi đã tiến hành một nghiên cứu, trong đó chúng tôi kiểm tra bản ghi nguyên văn từ bốn lực lượng đặc nhiệm ảo được thành lập vào năm 2004, bởi Cộng đồng Thông tin Y tế Hoa Kỳ (AHIC). Mục tiêu của họ là tìm ra và đề xuất một quy trình cho Bộ trưởng Y tế và Dịch vụ con người Hoa Kỳ để làm cho hồ sơ chăm sóc sức khỏe của người Mỹ thành điện tử vào năm 2014.

Đề xuất một giao thức quốc gia mới cần có sự thay đổi kiến ​​tạo với rủi ro to lớn. Vào thời điểm đó, không có nền tảng công nghệ tiêu chuẩn cho các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe và không có ngôn ngữ kỹ thuật chung hoặc nỗ lực phối hợp giữa các tuyến tiểu bang. Ngoài ra còn có các mối quan tâm pháp lý, an ninh và quyền riêng tư đáng kể, từ an ninh mạng đến quyền riêng tư của bệnh nhân.

Bốn lực lượng đặc nhiệm đa chức năng mà chúng tôi nghiên cứu hầu như gặp nhau và có các thành viên từ các ngành khác nhau, bao gồm chăm sóc sức khỏe (ví dụ: bác sĩ, y tá, chủ tịch bệnh viện), bảo hiểm (ví dụ: giám đốc điều hành bảo hiểm), công nghệ (ví dụ: giám đốc điều hành từ CNTT, internet các dịch vụ y tế dựa trên cơ sở, các chuyên gia y tế từ xa) và các cơ quan chính phủ (ví dụ: Hiệp hội Cựu chiến binh, Bộ Tài chính Hoa Kỳ).

Điều chúng tôi nhận thấy là các nhóm tránh suy nghĩ nhóm đã thực hiện theo các bước sau:

1. Họ đã thách thức hiện trạng.

Mọi người có xu hướng tin rằng các giải pháp hiện tại phải tốt. Các nhóm bị cám dỗ để hướng tới hiện trạng bởi vì họ không phải trả giá cao nếu thất bại. (Ví dụ: “Những người khác đã sử dụng nó trước đây và sau đó nó hoạt động, vì vậy không phải lỗi của chúng tôi khi nó không hoạt động bây giờ.”)

Những gì chúng tôi thấy trong các nhóm vượt qua suy nghĩ nhóm là nó bắt đầu với một thành viên bày tỏ sự không hài lòng với hiện trạng. Ví dụ: một nhóm mà chúng tôi nghiên cứu đã có cuộc trò chuyện sau đây về việc liệu bệnh nhân có thể xem ai đã truy cập hồ sơ sức khỏe điện tử của họ hay không:

Daniel: Cách tiêu chuẩn để xây dựng tính minh bạch là công nghệ có thể và thực sự cung cấp việc đánh giá đó – và bản thân cuộc đánh giá đó phải sẵn sàng cho bệnh nhân có thông tin đã được tiết lộ. Kiểm toán càng chi tiết, càng minh bạch.

Ron: Vì vậy, hãy để tôi nói thẳng điều này… sự minh bạch có nghĩa là bệnh nhân có quyền truy cập vào từng điểm truy cập duy nhất vào hồ sơ của mình. Họ có một dấu vết bằng giấy điện tử về việc ai đã truy cập dữ liệu của họ, khi nào họ truy cập dữ liệu của họ và nơi họ truy cập dữ liệu của họ.

Ken: Khủng khiếp….

Kevin: Dữ liệu này có thể truy cập được trên mạng hay là dữ liệu nằm trong ứng dụng của một cá nhân? Bởi vì từ quan điểm đào tạo kiểm toán, tôi đồng ý, sẽ rất khó để gửi bản sao lưu mỗi khi bác sĩ có thể truy cập hồ sơ của bệnh nhân trong hệ thống của chính họ….

Dan: Đúng. … Nếu bệnh nhân cho phép hệ thống bao gồm dữ liệu của họ, thì hệ thống đó có nên tự động cho phép xem dữ liệu không?

Ken: Có cách nào để đề xuất một tài khoản ít rắc rối hơn nhưng vẫn toàn diện không?

Ryan: Tôi gặp sự cố với mô hình kiểm toán thuần túy. Sự kiểm soát của bệnh nhân ở đâu trong mô hình này? Việc tôi biết ai đã truy cập hồ sơ của tôi sau khi sự việc xảy ra không liên quan đến khả năng của tôi trong việc kiểm soát ai có thể có quyền truy cập và ai không thể.

Kevin: Giả sử một bệnh nhân cho phép bác sĩ Jones xem và kết hợp thông tin của họ. Một khi sự cho phép đó được cấp, bạn không cần một dấu vết kiểm tra khác, bởi vì thông tin bây giờ là thông tin của bác sĩ trong văn phòng của chính họ, phải không?

Nicky: Có một từ ngữ được khuyến nghị nào mà bạn nghĩ sẽ làm rõ ràng vấn đề này không?

Kevin: Tôi có thể nghĩ về nó không?

Daniel: Có vẻ như chúng tôi đã thống nhất rộng rãi về một số yếu tố này. Có lẽ chúng ta có thể sử dụng tất cả các yếu tố này và phát triển chúng thành một thứ gì đó thân thiện với người dùng hơn khi chúng ta đã thống nhất đầy đủ về những gì chúng ta nghĩ sẽ hoạt động.

Dan: Tôi thứ hai quan điểm rằng những nguyên tắc này là một điểm khởi đầu tốt, nhưng chúng cần được xem xét và thảo luận và suy nghĩ kỹ lưỡng và không nên được coi là lời cuối cùng.

Khi Ken thốt ra từ “khó chịu”, nó đã thay đổi hướng của cuộc trò chuyện, vì nó tấn công tính hữu ích của hiện trạng.

Chúng tôi gọi những khoảnh khắc này là “kích hoạt”, bởi vì chúng khởi động quá trình nhóm áp dụng các cách tiếp cận mới và khác nhau. Kích hoạt cung cấp cho các thành viên cơ hội để tiết lộ cách họ nhìn nhận vấn đề hiện tại. Trong cuộc trò chuyện trên, Kevin đã giải thích nhận xét “khó hiểu” về cách hệ thống sao lưu hoạt động. Dan nói từ quan điểm của bệnh nhân, những người có thể không có thời gian hoặc hứng thú để xem xét kỹ lưỡng qua cuộc kiểm toán. Và Ryan giải thích rằng hệ thống kiểm toán không cho phép kiểm soát bệnh nhân là một vấn đề khó khăn.

2. Họ áp dụng giải pháp giữ chỗ.

Thời điểm quan trọng tiếp theo trong việc tránh suy nghĩ nhóm là khi một thành viên phản ứng với trình kích hoạt bằng cách đề xuất giải pháp giữ chỗ. Chúng tôi gọi đây là “những ý tưởng cụ thể” – trong khi chúng có thể không phải là giải pháp cuối cùng, chúng hoạt động như những phần giữ chỗ chuyển tiếp cho phép nhóm suy nghĩ cả một cách cụ thể (tức là đi sâu vào cách ý tưởng có thể hoạt động) và một cách trừu tượng (tức là phát triển thỏa thuận xung quanh nguyên tắc rộng hơn được đề cập).

Thông thường, áp lực để đưa ra một đánh giá chính xác – đặc biệt là đối với các chuyên gia – có thể cảm thấy tê liệt khi các sai sót gây tốn kém. Các nhóm chúng tôi nghiên cứu lo lắng rằng nếu họ đưa ra các khuyến nghị không chính xác, họ sẽ đánh mất danh tiếng của mình, và tệ nhất là phá hủy hệ thống chăm sóc sức khỏe và gây hại cho cuộc sống của con người.

Việc coi những ý tưởng mới chỉ là danh nghĩa (chứ không phải theo nghĩa đen) cho phép các thành viên giảm bớt một phần áp lực này và bước vào một không gian chuyển tiếp nơi việc chơi và thử nghiệm được khuyến khích. Trong cuộc trò chuyện trên, khi Kevin nói: “Giả sử một bệnh nhân cho phép bác sĩ Jones xem và kết hợp thông tin của họ,” thay vì bán cho nhóm một ý tưởng tuyệt vời, anh ấy mời các thành viên chơi và thử nghiệm với anh ấy để làm cho ý tưởng đó hoạt động.

3. Họ ăn mừng sự tiến bộ đối với thỏa thuận cuối cùng.

Khi các nhóm được giao nhiệm vụ đi đến sự đồng thuận về một quy trình hành động, thì thỏa thuận có vẻ tốt – nó biểu thị sự tiến bộ và thuộc về nhóm. Việc trì hoãn thỏa thuận có thể cảm thấy rất căng thẳng vì nó đòi hỏi phải thừa nhận sự không chắc chắn, mà các nhóm có thể hiểu là thất bại hoặc thiếu tiến bộ. Ngoài ra, việc trì hoãn các thỏa thuận có nghĩa là một điều mà hầu hết các thành viên trong nhóm không thích – các cuộc họp nhiều hơn và dài hơn!

Các nhóm áp dụng một ý tưởng cụ thể có thể đi đến đồng thuận về “lý do” của một ý tưởng, ngay cả khi họ không đồng ý về cách họ sẽ thực hiện nó. Sau đó, họ có thể coi việc thiếu thỏa thuận cuối cùng là tiến độ và do đó duy trì tinh thần và động lực tiến lên.

Trong cuộc trò chuyện trên, Daniel thừa nhận nhóm đã có “thỏa thuận rộng rãi về một số yếu tố này”, trong khi Dan lưu ý rằng nhóm đang ở “điểm khởi đầu tốt”. Những khoảnh khắc kỷ niệm về sự tiến bộ đã được chứng minh là giúp các đội xây dựng tinh thần và động lực tiến lên để đảm nhận các nhiệm vụ khó khăn và thử thách.

***

Để tránh suy nghĩ nhóm trong nhóm của bạn, chúng tôi khuyên người quản lý nên thực hiện ba bước sau. Đầu tiên, khi đánh giá một tập hợp các tùy chọn biểu thị cụ thể thời gian trong chương trình làm việc của bạn để thách thức hiện trạng. Thảo luận về cách các giải pháp đã được sử dụng trước đây có thể không giải quyết được vấn đề hiện tại mà bạn phải đối mặt. Tiếp theo, khuyến khích nhóm thông qua và thảo luận về một ý tưởng cụ thể. Sau đó, xác định và kỷ niệm những khoảnh khắc của thỏa thuận rộng rãi. Ghi nhận sự tiến bộ tích cực của nhóm khi các thành viên đồng ý với lý do tại sao ngay cả khi không đồng ý về cách làm. Những chiến thuật này sẽ giúp các nhóm duy trì những ý tưởng mới mẻ để thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới của tổ chức.