Chúng ta có còn cần đội không?

Chúng tôi yêu các đội. Chúng tôi thực sự làm. Giữa hai chúng tôi, chúng tôi đã dành hơn 40 năm nghiên cứu, giảng dạy và huấn luyện các nhóm trong các tổ chức – đó là lý do tại sao chúng tôi ngạc nhiên khi thấy mình viết một bài báo trong đó chúng tôi đặt câu hỏi liệu các nhóm có thực tế hay cần thiết để kiến ​​thức hoạt động như chúng đã từng.

Suy nghĩ của chúng tôi được thúc đẩy bởi nhiều cuộc trò chuyện mà chúng tôi đã có gần đây với nhân viên ở tất cả các cấp, từ thực tập sinh mùa hè đến CEO. Ở mọi cấp độ, chúng ta đều nghe thấy những lo lắng về sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống, tình trạng kiệt sức, sự mất kết nối của nhân viên và doanh thu. Đối với những người làm việc hoặc lãnh đạo nhóm, sự căng thẳng dường như thậm chí còn lớn hơn – và chúng tôi nghĩ rằng chúng tôi biết lý do tại sao.

Khi các nhóm hoạt động

Trước tiên, hãy quay lại một bước để nhớ lại lý do tại sao chúng ta bắt đầu sử dụng rất nhiều nhóm làm công việc kiến ​​thức ngay từ đầu, bởi vì chúng tương đối mới.

Các đội cổ động trắng đã trở thành mô hình tổ chức nổi bật vào đầu những năm 1980 như một phản ứng trước những tiến bộ công nghệ và toàn cầu hóa nền kinh tế. Lý do khiến các nhóm trở nên phổ biến là vì khi làm việc, họ thật sự công việc. Các đội tuyệt vời có thể tạo ra các giải pháp sáng tạo cho các vấn đề phức tạp, cũng như mang đến những trải nghiệm bổ ích về tình bạn thân thiết và thử thách cho nhân viên. Thật vậy, các nhóm có hiệu suất cao không chỉ là những sản phẩm xuất sắc – họ còn tạo ra cơ hội phát triển cho các thành viên và loại văn hóa mà mọi người không thể chờ đợi để tham gia.

Khi các nhóm không hoạt động

Thật không may, ngay cả những đội có thành tích cao cũng phải chịu chi phí. Những chi phí này đã được biết đến nhiều trong nhiều thập kỷ. Trong một cuộc phỏng vấn năm 2009 với HBR có tiêu đề “Tại sao các nhóm không hoạt động”, người cố vấn quá cố của chúng tôi, J. Richard Hackman, cho biết: “Nghiên cứu liên tục chỉ ra rằng các nhóm hoạt động kém hiệu quả, bất chấp tất cả các nguồn lực bổ sung mà họ có. Đó là bởi vì các vấn đề với sự phối hợp và động lực thường làm mất đi những lợi ích của việc cộng tác. “

Chúng tôi đã nêu lên những lo ngại của riêng mình về tính bền vững của làm việc theo nhóm trong một bài báo chúng tôi đã viết khi bắt đầu đại dịch, nơi chúng tôi khuyên các nhà quản lý nên thực hiện phương pháp tiếp cận bộ ba để xác định và quản lý các tác nhân gây căng thẳng trong nhóm. Khi nhìn về tương lai sau đại dịch, chúng tôi thấy trước những yếu tố gây căng thẳng này sẽ tiếp tục gia tăng, có nghĩa là đã đến lúc cần đánh giá lại thời điểm và cách thức sử dụng các nhóm trong tổ chức.

Các đội vẫn xứng đáng?

Trước khi vội vàng tái tạo cấu trúc nhóm hoặc đầu tư vào công nghệ hỗ trợ nhóm, chúng tôi khuyến nghị các nhà quản lý thực hiện phép toán một lần nữa để đảm bảo lợi ích lớn hơn chi phí. Thật không may, công việc kết hợp có thể đưa cán cân đi sai hướng.

Tăng chi phí

Các đội luôn phải dành một lượng lớn thời gian, năng lượng và sự chú ý cho các nhiệm vụ phối hợp như phổ biến và chỉ đạo thông tin, nguồn lực và công việc; thiết lập các chuẩn mực lành mạnh và giải quyết các xung đột; sắp xếp các động cơ và nỗ lực; tích hợp những tính cách khác nhau; và tập hợp các sản phẩm được kết hợp lại với nhau. Hoạt động trên toàn cầu bổ sung sự khác biệt về múi giờ, văn hóa và ngôn ngữ vào hỗn hợp làm cơ sở cho các phân nhóm hoặc hiểu lầm. Vì những lý do này, quá tải cộng tác đã là một nguy cơ trong một thời gian.

Sự gia tăng rộng rãi của công việc kết hợp đã làm tăng gấp bội sự phức tạp đó. Hãy nhớ rằng tất cả các chi phí nêu trên vẫn còn tồn tại, các thành viên trong nhóm đã phân tán xa hơn – đôi khi làm việc tại văn phòng và những người khác từ xa và tại các địa điểm khác nhau, mỗi người cung cấp các nguồn lực và sự xao lãng khác nhau. Điều quan trọng cần lưu ý là các nhà lãnh đạo không nên nghĩ về các thành viên trong nhóm một cách độc lập, bởi vì vị trí của mỗi cá nhân cũng ảnh hưởng đến cấu hình của cả nhóm – tạo ra các nhóm con mới, đa số, thiểu số và biệt lập – có tác động đáng kể.

Như thể việc phối hợp giữa các địa điểm này không đủ phức tạp, các nhân viên đang đòi hỏi quyền tự chủ nhiều hơn khi họ làm việc tại văn phòng, đồng nghĩa với việc cố gắng sắp xếp lịch trình thay đổi. Ngay cả những mô hình này cũng là một mục tiêu di động: Một nghiên cứu toàn cầu năm 2022 cho thấy hơn một nửa lực lượng lao động đang xem xét tăng mức độ lai của họ trong tương lai. Tất cả những điều này làm tăng thêm sự phức tạp của các nhiệm vụ phối hợp mà các nhóm phải thực hiện – và tốn kém thời gian, công sức và năng lượng để làm việc đó.

Mức độ khác biệt này mà tinh thần đồng đội tạo ra chưa từng thấy trước đây trong đời sống tổ chức và đang đưa nhiều nhà quản lý đến điểm đột phá. Trong cùng một nghiên cứu gần đây, 74% các nhà quản lý toàn cầu cho biết họ hiện không có đủ nguồn lực hoặc tầm ảnh hưởng cần thiết để điều hành tốt lực lượng lao động lai của mình.

Giảm lợi ích

Ngoài việc tăng chi phí điều phối, các đội đương đại đang bị giảm lợi ích. Nghiên cứu đã phát hiện ra rằng sự hợp tác trong nhóm đã bị suy giảm đặc biệt về kết quả làm việc sáng tạo, tầm nhìn và ra quyết định kể từ khi đại dịch bắt đầu.

Các đội xa xôi và hỗn hợp cũng đang thiếu sự liên kết và gắn bó với xã hội. Chúng tôi đã thấy trong nghiên cứu của riêng mình rằng các giám đốc điều hành toàn cầu đang cảm thấy ít kết nối hơn bao giờ hết, mặc dù có trung bình ba nhóm làm việc. Trên thực tế, ở trong một đội có thể khiến mọi người cảm thấy hơn cô đơn vì nó thiết lập một hiệu ứng tương phản. Nếu nhân viên đang mong đợi trải nghiệm mối quan hệ bền chặt với đồng đội của họ nhưng họ không làm vậy, họ thường cảm thấy thất vọng và cô đơn sâu sắc hơn.

Điều gì sẽ xảy ra nếu Toán học không hoạt động?

Lời khuyên mới để giảm một số chi phí đó và tạo ra các nhóm gắn bó, gắn bó hơn trên các ranh giới từ xa / văn phòng đang xuất hiện – ví dụ: trao quyền cho các nhóm nhỏ hơn để đưa ra quyết định và thúc đẩy sự an toàn về tâm lý. Nếu các bước can thiệp của nhóm đó không di chuyển kim tiêm, thì đã đến lúc nghĩ đến các lựa chọn thay thế cho nhóm.

Một lựa chọn là giải tán hoặc giảm đáng kể các đội để có tỷ lệ cá nhân đóng góp cao hơn. Một số thậm chí còn kêu gọi giảm bớt công việc xuống các nhiệm vụ để tách công việc ra xa hơn.

Một giải pháp ít triệt để hơn là từ bỏ “nhóm thực sự” để sử dụng “nhóm đồng hành”. Như chúng tôi đã nêu trong nghiên cứu trước đây, các nhóm thực sự có tư duy chung, sứ mệnh chung hấp dẫn, vai trò xác định, thành viên ổn định, mức độ phụ thuộc lẫn nhau cao và các tiêu chuẩn rõ ràng. Các nhóm đồng hành đại diện cho sự liên kết lỏng lẻo của các nhân viên tham gia và không tham gia vào các tương tác cộng tác khi một dự án hoặc sáng kiến ​​được triển khai.

Trong cấu hình này, vẫn còn rất nhiều công việc phối hợp phải làm – có lẽ còn nhiều hơn thế nữa. Tuy nhiên, quy trình trở nên hợp lý hơn và có thể kiểm soát được. Ví dụ: thay vì tổ chức các cuộc họp nhóm hàng ngày hoặc hàng tuần, người quản lý có thể tập trung vào việc chạm vào cơ sở với từng thành viên nhóm riêng lẻ. Vì tương tác một đối một yêu cầu kết hợp chỉ hai lịch và dễ thực hiện hơn cả đồng bộ và không đồng bộ, chúng có khả năng dẫn đến giảm chi phí điều phối so với các nhóm kết hợp.

Cũng có một số tiềm năng cho các nhóm hợp tác làm giảm lợi ích so với các nhóm kết hợp trường hợp tốt nhất, đặc biệt là về sự sáng tạo, cộng tác và tình bạn thân thiết. Chúng tôi tin rằng nhược điểm này có thể được giảm thiểu (và mặt trái tăng lên) bằng cách tuân theo một số nguyên tắc để các nhóm hợp tác hiệu quả:

• Thiết kế các dự án để bao gồm một vài khoảnh khắc “nổ lớn” của việc cùng động não, ra quyết định và giao tiếp xã hội. Điều này sẽ giúp xây dựng tinh thần cũng như tạo ra một số hợp lực mà các nhóm có thể cung cấp.
• Tuyển dụng nhân viên với các phẩm chất như tự định hướng, linh hoạt và hợp tác. Làm rõ kỳ vọng rằng họ sẽ cần có khả năng chuyển đổi giữa công việc độc lập và cộng tác một cách thường xuyên.
• Tạo ra các cơ cấu khuyến khích và khen thưởng để củng cố sự hợp tác và giảm thiểu sự cạnh tranh giữa các thành viên trong nhóm.
• Sử dụng trang tổng quan và các hệ thống giám sát minh bạch khác để giúp cả nhóm theo dõi quy trình và tiến độ công việc.
• Tạo các giao thức giới thiệu và tích hợp được tiêu chuẩn hóa để giảm thiểu sự gián đoạn khi người lao động tham gia và rời khỏi nhóm.
• Phát triển các chương trình đào tạo chéo và cung cấp nhiều cơ hội phát triển chuyên môn hơn để giúp nhân viên linh hoạt hơn trong cách họ có thể đóng góp.
• Ngừng gọi các nhóm là “đội” và tránh quảng bá quá mức về mức độ gắn kết và sự thuộc về họ mà họ mong đợi.

Ngoài ra, các tổ chức nên tiếp tục tìm cách thay thế những lợi ích đã đạt được một khi do các nhóm thúc đẩy. Ví dụ: họ có thể tạo cơ chế hỗ trợ xã hội cho nhân viên (ví dụ: nhóm nguồn nhân viên), cơ hội động não mở (ví dụ: hackathons) và các hoạt động xây dựng văn hóa hấp dẫn (ví dụ: các khóa tu của công ty).

Vì vậy, Đây có phải là cái chết của làm việc theo nhóm?

Nhắc lại, chúng tôi không phản đội. Trong vinh quang đầy đủ của họ, các đội đáng để đầu tư, kể cả ngày hôm nay. Tuy nhiên, chúng tôi cũng như bất kỳ ai biết khó khăn như thế nào để thực hiện chúng thành công. Tất cả thường xuyên, các đội giảm xuống dưới tiềm năng của họ. Nếu trường hợp này xảy ra trong tổ chức của bạn, đã đến lúc suy nghĩ nghiêm túc hơn về những cách làm việc mới.