Đã đến lúc hình dung lại khả năng giữ chân nhân viên

Theo Gartner, tốc độ thay đổi nhân viên được dự báo sẽ cao hơn 50–75% so với các công ty đã trải qua trước đây và vấn đề còn phức tạp hơn là thời gian đảm nhiệm các vai trò lâu hơn 18% so với thời kỳ trước đại dịch. Các nhà quản lý ngày càng bị siết chặt đang dành nhiều thời gian mà họ không có để tìm kiếm những người mới tuyển dụng trong một thị trường cạnh tranh và đắt đỏ. Trừ khi các nỗ lực không được tập trung vào việc giữ chân, người quản lý sẽ không thể thúc đẩy hiệu suất và ảnh hưởng đến sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo cần phải hành động để giúp người quản lý của họ giữ được tài năng của họ trong khi vẫn có thể mang lại kết quả. Các nhà quản lý cần được giúp đỡ về ba việc. Đầu tiên, họ cần giúp đỡ để chuyển trọng tâm của các cuộc trò chuyện nghề nghiệp từ thăng tiến sang thăng tiến và phát triển theo các hướng khác nhau. Thứ hai, họ cần giúp đỡ để tạo ra một nền văn hóa và cấu trúc hỗ trợ các thử nghiệm nghề nghiệp. Cuối cùng, các nhà quản lý cần được khen thưởng không phải vì giữ chân mọi người trong nhóm của họ mà là giữ chân mọi người (và tiềm năng của họ) trong toàn bộ tổ chức.

Đây là khoảng thời gian đầy thử thách đối với các nhà quản lý. Bên cạnh vai trò hàng ngày của họ, nhiều người đang phải đối mặt với một chu kỳ không bao giờ kết thúc của việc đào tạo lại và tuyển dụng trong đội của họ. Nhu cầu đào tạo lại không phải là mới, với việc OECD ước tính rằng 1,1 tỷ việc làm có thể được công nghệ chuyển đổi hoàn toàn trong thập kỷ tới. Tuy nhiên, các nhà quản lý hiện đang được yêu cầu thu hẹp khoảng cách về kỹ năng đồng thời khi họ phản ứng với các đơn từ chức do đại dịch gây ra.

Theo Gartner, tốc độ thay đổi nhân viên được dự báo sẽ cao hơn 50–75% so với các công ty đã trải qua trước đây và vấn đề còn phức tạp hơn là thời gian đảm nhiệm các vai trò lâu hơn 18% so với thời kỳ trước đại dịch. Các nhà quản lý ngày càng bị siết chặt đang dành nhiều thời gian mà họ không có để tìm kiếm những người mới tuyển dụng trong một thị trường cạnh tranh và đắt đỏ. Trừ khi các nỗ lực không được tập trung vào việc giữ chân, người quản lý sẽ không thể thúc đẩy hiệu suất và ảnh hưởng đến sự thay đổi. Các nhà lãnh đạo cần phải hành động để giúp người quản lý của họ giữ được tài năng của họ trong khi vẫn có thể mang lại kết quả.

Từ những nghề bị ràng buộc đến việc giữ chân được mô phỏng lại

Mặc dù các nhà quản lý chắc chắn đang điều hướng các điều kiện thị trường năng động, nhưng một trong những lý do chính khiến mọi người muốn rời đi vẫn như cũ: thiếu sự phát triển trong sự nghiệp. Cũng báo cáo đó của Gartner cho thấy 65% ​​nhân viên hiện đang xem xét lại vai trò của công việc đối với cuộc sống của họ; tuy nhiên, chỉ một phần ba mở ra các cơ hội nội bộ cung cấp một phần giải pháp.

Nhận thức hạn chế về các vai trò và thiếu sự hỗ trợ từ các nhà quản lý có nghĩa là đối với nhiều người, việc rời bỏ và phát triển trở nên dễ dàng hơn so với việc cố chấp – tức là thay đổi vai trò và phát triển theo các hướng khác nhau – và ở lại.

Ngay cả những nhà quản lý ủng hộ nhất cũng phải đối mặt với sự lựa chọn khó khăn trước thách thức này. Đầu tư thời gian và nỗ lực vào sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên thường trái ngược với các chỉ số mà họ đo lường được. Nghiên cứu từ Mercer cho thấy 8/10 công ty tập trung vào các mục tiêu cá nhân trong khi chỉ 5/10 công ty hướng tới các mục tiêu của đơn vị kinh doanh rộng lớn hơn. Các nhà quản lý tối ưu hóa hiệu suất cá nhân có khả năng trở nên lãnh thổ hơn về tài năng của họ. Bằng cách giữ những người “giỏi nhất” trong nhóm của mình, họ sẽ đạt được kết quả tốt nhất. Tuy nhiên, điều này thường gây tổn hại đến sự phát triển nghề nghiệp của các cá nhân và khả năng tiếp cận tài năng của tổ chức. Kết quả đáng tiếc là những người mà các nhà quản lý muốn giữ lại nhất cảm thấy bị bó buộc và có nhiều khả năng rời đi, mạo hiểm với các chỉ số hiệu suất mà họ đã rất muốn bảo vệ ngay từ đầu.

Giải pháp cho xung đột phát triển nghề nghiệp mà điều này tạo ra nằm ở việc có một cái nhìn mới mẻ về cách quản lý việc giữ chân nhân viên. Các nhà quản lý cần được giúp đỡ về ba việc. Đầu tiên, họ cần giúp đỡ để chuyển trọng tâm của các cuộc trò chuyện nghề nghiệp từ thăng tiến sang thăng tiến và phát triển theo các hướng khác nhau. Thứ hai, họ cần giúp đỡ để tạo ra một nền văn hóa và cấu trúc hỗ trợ các thử nghiệm nghề nghiệp. Cuối cùng, các nhà quản lý cần được khen thưởng không phải vì giữ chân mọi người trong nhóm của họ mà là giữ chân mọi người (và tiềm năng của họ) trong toàn bộ tổ chức.

Ba giải pháp sau đây cho phép các nhà quản lý hỗ trợ mọi người phát triển vượt ra ngoài nhóm của họ và tăng cơ hội để các tài năng hàng đầu chọn gắn bó.

Giải pháp 1: Tập trung các cuộc trò chuyện nghề nghiệp vào sự tiến bộ, không phải sự thăng tiến.

Các cuộc trò chuyện nghề nghiệp ngày nay thường gấp gáp, chất lượng thấp, hoặc thậm chí bỏ qua các trách nhiệm hàng ngày. Tuy nhiên, các cuộc trò chuyện nghề nghiệp là một trong những điều mà Gartner gọi là “khoảnh khắc quan trọng” nếu các nhà quản lý muốn giữ chân mọi người. Mục đích của một cuộc trò chuyện về nghề nghiệp chất lượng cao phải gồm hai mặt: cho phép nhân viên được phép tò mò về nơi mà nghề nghiệp của họ có thể đưa họ đến và sự hỗ trợ thiết thực để họ đạt được tiến bộ.

Sức mạnh đốm

Các cá nhân thường gặp khó khăn trong việc nhìn ra điểm mạnh của mình, điều này càng khó khăn hơn khi tìm ra cách những điểm mạnh đó có thể được áp dụng cho các vai trò và bộ phận khác nhau của tổ chức. Các cuộc trò chuyện nghề nghiệp mang đến cho các nhà quản lý cơ hội không chỉ chia sẻ phản hồi dựa trên điểm mạnh (“Tôi thấy bạn giỏi nhất khi…”) mà còn để thảo luận về cách những điểm mạnh đó có thể hữu ích trong các nhóm khác. Họ có thể giúp nhân viên phát hiện ra giá trị không chỉ trong Gì họ đang giao hàng nhưng thế nào họ làm cho công việc xảy ra. Ví dụ: có một số nhóm không được hưởng lợi từ một người giải quyết vấn đề xuất sắc hoặc một cộng tác viên sáng tạo. Giúp nhân viên vượt ra khỏi nhận thức về điểm mạnh của họ để hiểu cách những điểm mạnh đó có thể được áp dụng trong các tình huống khác nhau thường là bước đầu tiên trong việc nâng cao sự tự tin của một cá nhân để bắt đầu khám phá các khả năng nghề nghiệp trong một tổ chức.

Tạo kết nối

Người quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên có những cuộc trò chuyện tò mò về nghề nghiệp. Những cuộc trò chuyện này không phải là để xin việc mà thay vào đó là cách mở cửa vào thế giới của người khác. Đó có thể là một nhiệm vụ khó khăn đối với các cá nhân khi tiếp cận mọi người để trò chuyện thân mật, đặc biệt là những người cao cấp với họ. Các nhà quản lý thường có nhiều mối quan hệ hơn trong một tổ chức và do đó có vị trí thuận lợi để kết nối và giới thiệu trực tiếp với những người mới. Khi các cá nhân được khuyến khích tích cực khám phá các cơ hội nội bộ bên ngoài nhóm trực tiếp của họ, điều đó làm giảm lo ngại rằng việc tìm kiếm các khả năng trong tương lai ở nơi khác sẽ ảnh hưởng đến kết quả đánh giá hiệu suất hàng năm của họ.

Giải pháp 2: Làm cho thí nghiệm nghề nghiệp dễ dàng.

Ứng tuyển cho các vai trò nội bộ mới có thể cảm thấy giống như một quy trình chính thức và kéo dài. Một cách tiếp cận thay thế là để các nhà quản lý làm việc cùng nhau để tạo ra các thử nghiệm nghề nghiệp trong một tổ chức. Những thử nghiệm này khuyến khích nhân viên thử trải nghiệm và cơ hội mới theo cách cảm thấy an toàn và thậm chí là thú vị. Mặc dù một số thử nghiệm chắc chắn sẽ hoạt động tốt hơn những thử nghiệm khác, ngay cả cam kết thử nghiệm cũng báo hiệu cho nhân viên rằng công ty đang đầu tư vào việc tìm cách hỗ trợ mọi người “bỏ đi và ở lại”.

Sự sáng chói vay mượn

Chuyển đến một đội và bộ phận mới tạo ra rất nhiều sự không chắc chắn và ẩn số cho nhân viên. Các nhà quản lý có thể giảm thiểu rủi ro này cho các cá nhân bằng cách tìm cách chia sẻ tài năng liên quan đến việc nhúng một ngón chân xuống nước thay vì nhảy thẳng vào vực sâu. Điều này có thể giống như hai người thực hiện hoán đổi công việc một ngày một tuần trong sáu tháng. Hoặc đó có thể là các nhà quản lý xác định các vai trò “sáng giá được vay mượn” trong đó mọi người được mượn tạm thời trong một khoảng thời gian nhất định cho một dự án cụ thể. Nó thậm chí có thể đơn giản như một “chuyến đi săn nguệch ngoạc” trong hai tuần, trong đó một nhân viên có “kỳ nghỉ” hai tuần kể từ công việc trong ngày của họ để tìm hiểu thêm về các bộ phận khác nhau của tổ chức. Mọi người đều chiến thắng với những loại thử nghiệm này: Nhân viên tìm ra lối thoát khỏi các hầm chứa và mở rộng mạng lưới của họ và các nhà quản lý được hưởng lợi từ nhiều nhân tài hơn.

Thị trường kỹ năng

Nhiều tổ chức đang xem xét lại cách họ cấu trúc để chia sẻ kỹ năng. Thay vì được xác định thông qua chức danh công việc của họ, nhân viên thay vào đó được mô tả bằng tài năng của họ. Những tài năng này tạo thành một phần của “thị trường kỹ năng” cho phép các nhà quản lý lập hồ sơ các dự án dựa trên kiến ​​thức chuyên môn mà họ yêu cầu và kết hợp nó với kinh nghiệm có sẵn trong doanh nghiệp. Cách tiếp cận này cũng cho phép các tổ chức đánh giá chính xác và chủ động hơn nơi họ có thể có những thiếu sót về kỹ năng. Ngoài các dự án, cách tiếp cận này có thể dẫn đến toàn bộ vai trò được cấu trúc thành một tập hợp các kỹ năng có thể được phân chia cho một nhóm người, thay vì mong đợi một người xuất sắc trong tất cả các lĩnh vực mà vai trò có thể yêu cầu.

Giải pháp 3: Đo lường người quản lý dựa trên tiềm năng của con người, không phải hiệu suất của nhóm.

Câu hỏi đã từng là “làm cách nào để giữ người này trong nhóm của mình?”, Câu hỏi bây giờ cần là “làm cách nào để giữ người này trong tổ chức của mình?” Vai trò của người quản lý trong việc hỗ trợ sự nghiệp của ai đó phải mở rộng để hỗ trợ mọi người khám phá các cơ hội vượt ra ngoài ranh giới của nhóm hiện có của họ. Các chỉ số đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy thay đổi hành vi và các nhà quản lý cần được công nhận và khen thưởng vì đã kích hoạt tính di động nội bộ.

Các chỉ số về tính di động

Các nhà quản lý cần được đo lường dựa trên một bộ thước đo mới phản ánh sự tập trung của họ vào việc phát triển tiềm năng của con người trong toàn tổ chức. Các chỉ số này có thể bao gồm số lượng thử nghiệm nghề nghiệp mà họ đã tài trợ trong nhóm của mình và hỗ trợ cho mọi người khám phá bên ngoài nhóm của họ. Các chỉ số cũng có thể bao gồm sự đa dạng và phát triển của các kỹ năng trong nhóm, được liên kết lý tưởng trở lại với dữ liệu từ thị trường kỹ năng và cũng như tỷ lệ phần trăm các vai trò trống được lấp đầy trong nội bộ. Các chỉ số này củng cố nhu cầu về nhân tài chảy trong tổ chức, để hỗ trợ nguyện vọng phát triển nghề nghiệp của mọi người và cho phép tổ chức hưởng lợi từ lực lượng lao động linh hoạt và trôi chảy hơn.

Trao quyền cho nhân viên

Các cá nhân cần có những con đường để chia sẻ liệu họ có thể chứng minh và phát triển những tài năng có thể chuyển nhượng của mình hay không, có những cuộc trò chuyện thường xuyên về sự nghiệp của họ và cảm thấy họ được phép khám phá những khả năng. Khuyến khích và trao quyền cho nhân viên chia sẻ phản hồi về thái độ và hành động của người quản lý đối với sự phát triển nghề nghiệp là một phần quan trọng của quy trình. Các tổ chức cần cung cấp cấu trúc và hỗ trợ để thông tin này được lưu thông. Điều này có thể là hình thức đào tạo phản hồi cho nhân viên và phát triển các hệ thống thúc đẩy nhân viên chia sẻ quan điểm của họ về cam kết của người quản lý đối với sự phát triển nghề nghiệp. Tạo cơ hội cho nhân viên đề cử người quản lý để được công nhận và khen thưởng cũng có thể tạo ra các tín hiệu rõ ràng về thành công trông như thế nào. Những nhà quản lý được coi là tuân theo tư duy “không cần cố gắng và ở lại” sẽ trở thành nam châm thu hút những tài năng hàng đầu và được thể hiện như những hình mẫu để học hỏi trong toàn tổ chức.

. . .

Tưởng tượng lại việc giữ chân không phải là một giải pháp khắc phục nhanh chóng thách thức mà nhiều tổ chức và nhà quản lý hiện đang phải đối mặt, nhưng họ bắt đầu càng sớm thì nhân viên của họ càng sớm nhận thấy cơ hội thu hút và ở lại thay vì tìm cách rời đi để phát triển.