Đừng để sự đổi mới của hệ thống phân cấp bị bóp nghẹt

Trong môn thể thao đồng đội của sự đổi mới, chất lượng tương tác giữa các đồng đội quy định tốc độ khám phá. Nếu một đội lành mạnh, mô hình trao đổi sẽ diễn ra tự do, thẳng thắn và tràn đầy năng lượng. Nếu điều đó không lành mạnh, nhóm sẽ rút lui vào im lặng, sự tốt đẹp bề ngoài, hoặc sự kết hợp nào đó của cả hai.

Phần lớn bí quyết cần thiết cho sự đổi mới đến từ cấp dưới của tổ chức – nói cách khác là từ kiến ​​thức địa phương. Tuy nhiên, nhiều nhân viên không thuộc cấp quản lý coi sự đổi mới nằm ngoài phạm vi công việc của họ. Ngay cả khi họ muốn tham gia, họ cũng không vì những quy định ngầm của tổ chức mà làm nản lòng. Áp lực thực hiện và loại bỏ phương sai lấn át động lực đổi mới và đưa ra phương sai.

Ví dụ, một nhân viên tại một tổ chức chăm sóc sức khỏe lớn nói với tôi, “Nếu bạn là người mới trong tổ chức này, bạn phải lắng nghe một năm trước khi tổ chức sẽ lắng nghe bạn.” Đó là một rào cản văn hóa đối với việc gia nhập khiến đội ngũ im lặng và cản trở sự đổi mới. Nếu quy chuẩn đó được duy trì, toàn bộ tổ chức sẽ gặp khó khăn trong đầu ra sáng tạo của mình.

Trong nghiên cứu của tôi với hàng trăm nhóm trong suốt thập kỷ qua, tôi đã xác định được một rào cản văn hóa – có lẽ nhiều hơn bất kỳ rào cản nào khác – ngăn cản sự đổi mới trong giai đoạn đầu tiên của nó: sự thiên vị về thẩm quyền. Thành kiến ​​thẩm quyền là xu hướng đánh giá quá cao các ý kiến ​​từ phía trên cùng của hệ thống cấp bậc và đánh giá thấp các ý kiến ​​từ phía dưới, và cuối cùng nó biến thành sự coi thường quá mức đối với chuỗi mệnh lệnh. Các tổ chức có xu hướng đánh giá cao các ý tưởng, đề xuất hoặc quan điểm dựa trên nguồn hơn là thực chất. Trên thực tế, nguồn trở thành đại diện cho nội dung bởi vì chúng ta mong đợi một cách hợp lý sẽ có nhiều năng lực hơn khi chúng ta chuyển lên hệ thống phân cấp. Nhưng điều này tạo ra sự không khuyến khích tự nhiên cho những người ở phía dưới lên tiếng của họ. Khoảng cách quyền lực càng lớn, nguy cơ lên ​​tiếng càng cao. Vì vậy, cá rô đồng càng lớn, phản hồi càng hiếm.

Khai phóng đổi mới từ dưới lên phần lớn là vấn đề trung hòa tác dụng phụ này của hệ thống phân cấp. Nhưng làm thế nào các tổ chức có thể tạo ra một chế độ tư tưởng-công đức thực sự, trong đó họ trở nên bất khả tri hơn đối với chức danh, chức vụ và quyền hạn và thực sự tranh luận các vấn đề về giá trị của họ? Làm thế nào để họ đạt được văn hóa phẳng: một điều kiện trong đó khoảng cách quyền lực hoặc cấu trúc không hạn chế sự cộng tác hoặc luồng thông tin?

Dưới đây là ba bước thực tế mà các nhà lãnh đạo có thể thực hiện để hóa giải sự thiên vị về thẩm quyền, nắm lấy sự đồng đều về văn hóa và mở ra sự đổi mới từ dưới lên.

Cấp quyền tham gia không thể hủy ngang.

Trước tiên, hãy hiểu sự phân biệt giữa quyền tham gia và quyền quyết định. Quyền tham gia đề cập đến cơ hội của một người để tham gia thảo luận, phân tích và vận động liên quan đến các ý tưởng, vấn đề và câu hỏi. Mặt khác, quyền quyết định đề cập đến thẩm quyền của một nhóm hoặc cá nhân để đưa ra quyết định về một ý tưởng, vấn đề hoặc câu hỏi. Hãy nói rõ với cả thành viên mới và hiện tại trong nhóm rằng quyền tham gia được gắn liền với mọi vai trò.

Đây là cách thực hiện: Đầu tiên, hãy làm rõ sự khác biệt giữa quyền tham gia và quyền quyết định. Thứ hai, thừa nhận rằng trước đây, quyền tham gia thường được cấp dựa trên các tiêu chí như thâm niên, thời gian học, chức danh, kinh nghiệm và địa vị chính thức. Giải thích rằng nhóm của bạn không đăng ký tiêu chuẩn này và tất cả nhân viên đều được cấp quyền tham gia không thể thay đổi – miễn là họ thể hiện sự tôn trọng, hiểu biết ngữ cảnh cơ bản và thiện chí. Thứ ba, tạo cơ hội cho các thành viên trong nhóm thực hiện quyền tham gia của họ dựa trên các vấn đề liên quan, câu hỏi hoặc các hành động tiềm năng, sau đó mời tất cả các thành viên trong nhóm tham gia một cách rõ ràng.

Tất nhiên điều này nói thì dễ hơn làm. Nhiều tổ chức đang nhỏ giọt với sự thiên vị ngầm, điều này làm hạn chế quyền tham gia của những nhân viên mới và / hoặc không được đại diện và bị gạt ra ngoài lề xã hội. Về mặt thực tế, điều này có nghĩa là nhân viên trong các nhóm này có thể yêu cầu sự trấn an và nỗ lực bổ sung để tạo ra sự an toàn về tâm lý trong quá trình này. Họ có thể phản hồi chậm, nhưng khi họ thấy rằng quyền tiếp cận bình đẳng để tham gia vào quá trình là công bằng và nhất quán, họ sẽ dần dần chọn tham gia.

Cuối cùng, nuôi dưỡng kỳ vọng rằng sự đổi mới được gắn liền với mọi mô tả công việc. Củng cố rằng đổi mới chủ yếu là một quá trình xã hội dựa trên sự hợp tác.

Thực hành điều tra khám phá.

Hiện trạng trở nên ăn sâu theo thời gian khi suy nghĩ của chúng ta về nó trở thành giáo điều và chúng ta trở nên gắn bó với nó. Nhưng sự đồng nhất về tư tưởng là kẻ thù của sự đổi mới.

Bản chất của đổi mới là phá vỡ hiện trạng, vì vậy thách thức nó là một hành vi rất dễ bị tổn thương. Bởi vì nó có mức độ rủi ro cá nhân cao, hầu hết nhân viên tiến hành phát hiện mối đe dọa cẩn thận trước khi tham gia vào cuộc điều tra thăm dò và có khả năng đi chệch khỏi hiện trạng. Ngoài ra, hãy nhớ rằng đối với hầu hết mọi người, đánh giá hiệu suất dựa trên dữ liệu cảm thấy an toàn hơn là khám phá các khả năng dựa trên các giả định và dự đoán. Vậy làm thế nào để bạn vượt qua sự khó chịu liên quan đến việc khám phá?

Thực hành chuỗi câu hỏi gây rối. Quy trình ba bước này là một cách nhanh chóng và hiệu quả để đưa quả bóng lăn và đẩy nhanh sự đổi mới từ dưới lên:

• Đầu tiên, hãy hỏi, “Tại sao?” Tại sao chúng tôi làm theo cách này?
• Thứ hai, hãy hỏi, “Điều gì xảy ra nếu?” Điều gì sẽ xảy ra nếu chúng tôi thử điều này thay thế?
• Thứ ba, hãy hỏi, “Làm thế nào?” Làm thế nào chúng ta có thể làm điều đó khác nhau?

Đảm bảo rằng quá trình này không mang tính phán xét. Tạo ra và lý tưởng mà không cần chỉnh sửa, phê bình, hạn chế hoặc kiểm duyệt.

Cuối cùng, một khi bạn dạy chuỗi câu hỏi gây rối, đừng mong đợi quá trình tự chạy. Nhóm của bạn cần luyện tập. Cách tốt nhất để phát triển kỹ năng là thực hiện một loạt các phiên trình tự câu hỏi gây rối với nhóm của bạn với các chủ đề được giao. Ví dụ: tôi đã làm việc với một nhóm tiếp thị gần đây đã tổ chức một phiên họp để giải quyết quá trình tạo khách hàng tiềm năng của họ. Người lãnh đạo đã cẩn thận lập mô hình quy trình ba bước và loại bỏ mọi động cơ có thể thúc đẩy các thành viên trong nhóm của cô ấy im lặng hoặc tốt đẹp một cách hời hợt. Cuộc đối thoại rất khó, nhưng trung thực và đáng trân trọng.

Bình thường hóa bất đồng quan điểm mang tính xây dựng.

Cuối cùng, để nhân viên phát triển các kỹ năng trên các lĩnh vực đồng hành là thực thi và đổi mới, đồng thời chuyển đổi qua lại giữa chúng một cách liền mạch, hãy bình thường hóa bất đồng quan điểm mang tính xây dựng. Các thành viên trong nhóm phải được cho phép rõ ràng và thậm chí có nghĩa vụ không đồng ý.

Suy nghĩ khiến nhân viên tránh xa sự đổi mới diễn ra như sau: “Đổi mới đòi hỏi sự tìm tòi, khám phá dẫn đến thất bại, thất bại dẫn đến trừng phạt. Tôi sẽ giữ im lặng. ” Hãy nhớ rằng, sự im lặng rất đắt đối với các tổ chức. Nó tạo ra sự xuất sắc và mở ra sự tầm thường. Khi nó không an toàn, mọi người chơi nó an toàn. Vì vậy, làm thế nào để bạn bình thường hóa bất đồng quan điểm?

Phê bình những ý tưởng và quyết định của riêng bạn trước công chúng.

Hãy suy nghĩ rõ ràng với nhóm của bạn và công khai chọc thủng những lỗ hổng trong suy nghĩ và hành vi của chính bạn. Mời những người khác tham gia cùng bạn. Ví dụ, một nhà lãnh đạo nói với nhóm của cô ấy, “Như bạn biết đấy, dấu vân tay của tôi là tất cả quyết định này. Tôi sở hữu điều đó, nhưng chúng ta ở đây sáu tháng sau và có vẻ như tôi đã quyết định sai. Tôi cần sự giúp đỡ của bạn để suy nghĩ thấu đáo vấn đề này ”.

Ăn mừng bất đồng quan điểm và mời nhiều hơn nữa.

Những khoảnh khắc chân lý quan trọng nhất trong việc hình thành văn hóa xảy ra khi một thành viên trong nhóm chấp nhận rủi ro giữa các cá nhân “trên sân khấu”. Trong một nhóm mà tôi đã quan sát, một thành viên trong nhóm đã nói lên ý kiến ​​không phổ biến rằng một quyết định được đề xuất là một ý tưởng tồi. Tạo ra một làn sóng văn hóa phẳng, trưởng nhóm trả lời, “Thật tuyệt vời. Tôi rất hào hứng muốn biết tại sao bạn lại cảm thấy như vậy ”. Sau đó, anh ấy lắng nghe một cách cẩn thận và trưng cầu thêm các quan điểm bất đồng.

Truyền sự đồng cảm.

Không bao giờ là một quá trình thuần túy về trí tuệ, bất đồng chính kiến ​​thường bị buộc tội bởi cảm xúc. Về gốc rễ, bất đồng chính kiến ​​thường là một cuộc đụng độ trí tuệ. Tuy nhiên, ở phía bên kia của một ý kiến ​​cho rằng một con người đang đến bàn với sự xen lẫn giữa tự tin và sợ hãi. Mọi người luôn đưa ra các kết luận khác nhau từ cùng một tập dữ liệu và đó là lý do tại sao nó khó. Bạn có thể yêu cầu mọi người xem nhẹ ý kiến ​​của họ, nhưng điều đó hiếm khi hiệu quả cho đến khi họ hiểu được những quan điểm khác với sự đồng cảm. Sự đồng cảm là sự tò mò từ bi về hành trình của một người khác từ dữ liệu đến kết luận. Họ có dữ liệu gì? Họ đã đưa ra những giả định nào? Họ quan tâm đến điều gì và tại sao? Cuối cùng, họ đã đi đến kết luận như thế nào? Đưa sự đồng cảm vào cuộc thảo luận có thể biến cuộc đối đầu thành sự hợp tác hiệu quả.

. . .

Hãy nhớ rằng, sự đổi mới từ dưới lên dựa trên sự lưu thông của kiến ​​thức địa phương, và sự luân chuyển của kiến ​​thức địa phương dựa trên sự đồng đều về văn hóa. Quá nhiều tuân theo chuỗi lệnh sẽ làm tắc nghẽn sự lưu thông đó. Để tạo ra sự đồng đều về văn hóa và mở ra sự đổi mới từ dưới lên, cấp quyền tham gia không thể hủy ngang, thực hành điều tra khám phá và bình thường hóa bất đồng quan điểm mang tính xây dựng.