Làm thế nào để giữ chân nhân tài bán hàng tốt nhất của bạn

Một trong những thách thức tăng trưởng quan trọng nhất mà các CEO và các nhà lãnh đạo thương mại phải đối mặt là tuyển dụng và giữ chân đủ nhân tài bán hàng. Theo điểm chuẩn SBI nội bộ của chúng tôi, hầu hết các tổ chức bán hàng từ doanh nghiệp đến doanh nghiệp đã rời khỏi tháng 12 năm 2021 với số lượng nhân viên bán hàng mở từ 10–15% đáng kinh ngạc. Nhưng con số “khả năng bán hàng gặp rủi ro” thực tế là gần 50–60% khi bao thanh toán theo số lượng nhân viên mở, mức độ tiêu hao chuyên nghiệp bán hàng dự kiến, mức năng suất thấp hơn do lượng nhân viên mới trong nhiều tháng qua và yêu cầu tăng trưởng nhân viên để đáp ứng cao hơn mục tiêu doanh thu. Ngay cả con số này cũng nói lên tính cấp thiết của thách thức đối với nhiều tổ chức.

Tuy nhiên, nhiều giám đốc điều hành và các nhà lãnh đạo thương mại đang cố gắng từ chức vĩ đại. Hầu hết các CEO mà tôi đã nói chuyện đều tin rằng sự gia tăng đột biến về doanh thu nghiệp vụ bán hàng cho đến năm 2021 đã “hoạt động theo cách của nó thông qua hệ thống”. Thách thức thường được trích dẫn là một trong những việc tuyển dụng, không giữ chân và thu hút những tài năng bán hàng quý giá (đặc biệt là những người có hiệu suất cao nhất). Họ tin rằng những chuyên gia bán hàng sẽ rời đi đã rời đi. Những người sắp nghỉ hưu, đã làm.

Thách thức này càng làm trầm trọng thêm: hầu hết các CEO và các nhà lãnh đạo thương mại không được chuẩn bị đầy đủ để bù đắp khoảng cách năng lực bán hàng ngày càng tăng này và hỗ trợ việc tăng cường tuyển dụng trong bối cảnh đào tạo thiếu máu cũng như nguồn lực giới thiệu và hỗ trợ, vốn đã bị cắt giảm cho đến năm 2020 và 2021.

Đặt câu hỏi về bản năng lưu giữ của bạn.

Trong một cuộc khảo sát gần đây được thực hiện từ tháng 12 năm 2021 đến tháng 1 năm 2022, SBI và Top Percentile Collective đã khảo sát 650 chuyên gia bán hàng có hạn ngạch để hiểu cách các tổ chức thương mại có thể thu hút và giữ chân các chuyên gia bán hàng một cách tốt nhất thông qua một thị trường lao động không thể đoán trước. Trong khi nghiên cứu này lập chỉ mục về các công ty công nghệ và dịch vụ hỗ trợ công nghệ, mẫu của chúng tôi bao gồm gần một chục ngành và các hàm ý có thể áp dụng rộng rãi.

Một trong những phát hiện quan trọng: các hành vi tìm kiếm việc làm giữa các chuyên gia bán hàng vẫn tồn tại và làm như vậy ở mức độ đáng chú ý. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy hầu hết các chuyên gia bán hàng (56%) đang tích cực tìm kiếm một công việc mới. Những hành vi tìm kiếm việc làm này bao gồm cập nhật và lưu hành sơ yếu lý lịch gần đây, nộp đơn cho một vai trò khác, nói chuyện với nhà tuyển dụng hoặc cam kết thời gian để rời khỏi vai trò hiện tại của họ. Đây là những hành vi chủ động, có chủ đích chứ không phải suy nghĩ thụ động. Các chuyên gia bán hàng có hiệu suất cao nhất, được xác định bằng cách vừa hoàn thành kế hoạch của họ và đủ tiêu chuẩn cho giải thưởng hiệu suất cao nhất (tức là Câu lạc bộ Chủ tịch hoặc tương đương), đã thể hiện khả năng tìm kiếm việc làm nhiều như mẫu rộng hơn, với 57% báo cáo như vậy hành vi.

Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng sở thích tìm kiếm việc làm của các thế hệ là nguyên nhân thúc đẩy doanh thu cao. Họ cho rằng lực lượng lao động Millennial và Gen Z chỉ là tạm thời hơn. Tuy nhiên, các hành vi tìm kiếm việc làm hiện nay đang phổ biến rộng rãi trong các nhóm thế hệ và phổ biến nhất ở những người cao tuổi thuộc Thế hệ Xer trong độ tuổi 45-55 (67% trong nhóm này đang tích cực thể hiện các hành vi tìm kiếm việc làm). Năm mươi chín phần trăm các chuyên gia bán hàng 25–34 tuổi đang tìm kiếm các vai trò mới, cũng như 48% các chuyên gia 35–44 tuổi và 45% những người trên 55 tuổi.

Mặc dù vậy, các CEO thường báo cáo điểm số gắn bó với nhân viên và mức độ hài lòng cao hơn, cho rằng đây là bằng chứng cho thấy Sự từ chức lớn đang giảm dần. Thật không may, sự hài lòng là một yếu tố dự báo kém về lòng trung thành. Gần một nửa (41%) các chuyên gia bán hàng được khảo sát cho biết họ hài lòng với vai trò của họ nhưng vẫn đang tìm kiếm một công việc mới và 44% những người có thành tích cao hài lòng đang tích cực tìm kiếm.

Giúp xây dựng sự nghiệp.

Nghiên cứu của chúng tôi đã đưa ra một kết luận đáng chú ý: điều chỉnh lương thưởng, cân bằng giữa công việc và cuộc sống, cơ hội thăng tiến ngay lập tức, điều chỉnh chức danh và tái khẳng định văn hóa bán hàng mạnh mẽ không ảnh hưởng nhiều đến tỷ lệ giữ chân.

Bồi thường dễ dàng là đòn bẩy được sử dụng thường xuyên nhất để giảm thiểu doanh thu, nhưng nó có tác động thấp đáng kể trong phân tích của chúng tôi. Các điều chỉnh đối với mức trả cơ bản thường được coi là biên đối với các chuyên gia bán hàng, trong đó các kế hoạch biến đổi có đòn bẩy tài chính cao là tiêu chuẩn. Người bán cho rằng tác động lớn hơn nhiều đến việc cung cấp một con đường rõ ràng dẫn đến thành công trong lãnh thổ của họ. Thật vậy, người bán coi trọng con đường thành công như vậy gấp ba lần so với việc điều chỉnh đền bù.

Các CEO và các nhà lãnh đạo thương mại theo truyền thống cũng ưu tiên quy trình bán hàng, công nghệ bán hàng, văn hóa bán hàng và cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Thật không may, những yếu tố này cũng không ảnh hưởng đặc biệt đến tỷ lệ giữ chân. Điều mà các chuyên gia bán hàng thực sự đánh giá cao là các công ty cam kết đạt được thành công ngắn hạn và dài hạn. Khi nói đến việc ở lại hoặc rời đi, người bán ưu tiên mức độ tốt mà công ty sẽ vận động và giúp họ thành công trong thời gian ngắn và phát triển lâu dài với tư cách là các chuyên gia bán hàng. Để đạt được điều này, các giám đốc điều hành phải tăng cường niềm tin của người bán vào khả năng cung cấp đòn bẩy nghề nghiệp gần và dài hạn, vận động hành chính rộng rãi và con đường dẫn đến thành công trong ngắn hạn.

Cung cấp khả năng tuyển dụng trong tương lai qua các va chạm về chức danh.

Các tổ chức có mức tiêu thụ thấp hơn và ít người bán theo đuổi các cơ hội mới ưu tiên xây dựng lực lượng bán hàng hơn là mua nó. Họ phát triển một cách hữu cơ tài năng bán hàng, thúc đẩy và khuyến khích người bán đạt được các kỹ năng và năng lực thương mại mới.

Thật không may, hầu hết các CEO chỉ đơn thuần công bố con đường sự nghiệp, quảng bá cho một số ít người bán hàng vào các chức danh mới, với một khoản tiền bồi thường thấp và hy vọng điều này sẽ giữ cho họ tốt nhất và tươi sáng nhất. Dữ liệu của chúng tôi cho thấy những hành động như vậy mang lại ít lợi ích. Tỷ lệ giữ chân không được cải thiện bằng cách tạo ra các cấp tiêu đề vô nghĩa mới. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan nhận ra rằng lợi ích về năng suất của việc tuyển dụng một người bán hàng giỏi lâu hơn sáu, 12 hoặc 18 tháng sẽ vượt xa những nỗ lực có thể so sánh với những nhân viên bán hàng mới.

Các tổ chức theo hướng này đang nhanh chóng tái đầu tư vào khả năng bán hàng, điều mà nhiều tổ chức đã phá bỏ một cách hiệu quả trong những ngày đầu của đại dịch. Việc nâng cao năng lực trong các tổ chức hàng đầu được giao nhiệm vụ xây dựng năng lực thực sự – và không chỉ đơn giản là để giới thiệu và đào tạo về phương pháp bán hàng đã chọn. Càng ngày, chúng tôi càng thấy các tổ chức hỗ trợ bán hàng hàng đầu giống như một tổ chức sản phẩm: họ phát triển các khả năng mới và tích cực quản lý chúng, họ gỡ bỏ các quy trình không hiệu quả và đưa ra các số liệu hợp lý để hiểu rõ hơn về hiệu quả bán hàng. Các tổ chức này phát triển các “sản phẩm” hỗ trợ khác nhau cho các phân đoạn riêng biệt của nhóm, bao gồm những người bán có thời hạn, những người quản lý tuyến đầu có kinh nghiệm và mới, cũng như các vai trò mới vào công ty và cấp mới. Người bán có thể nhận thấy các cơ hội phát triển đáng kể và họ có phương tiện để ghi lại, chứng minh và “cảm nhận” sự tiến bộ của cá nhân cho dù họ đang ở giai đoạn nghề nghiệp nào. Điều này khác biệt rõ rệt so với nhãn hiệu “học tập qua kinh nghiệm” mà hầu hết các tổ chức thường tuyên bố, chỉ hơn một chút so với sự huấn luyện và khen ngợi của người quản lý không thường xuyên.

C-Suite phải hỗ trợ người bán.

Nhiều CEO – đặc biệt là những người có nền tảng về sản phẩm hoặc tài chính – thoải mái cho phép tổ chức bán hàng của họ tồn tại trên hòn đảo của chính nó. Nhà lãnh đạo bán hàng sở hữu văn hóa bán hàng, và một nhà lãnh đạo bán hàng có ý chí mạnh mẽ sẽ bảo vệ nền văn hóa đó. Tuy nhiên, phân tích của chúng tôi cho thấy rằng sự ủng hộ bán hàng từ các nhóm lãnh đạo đa chức năng – vượt ra ngoài tổ chức bán hàng – tạo thành một dấu hiệu khác của các công ty có mức tiêu hao doanh số tương đối thấp hơn.

Trong khi một nhà lãnh đạo bán hàng xuất sắc chắc chắn tạo ra sự khác biệt lớn, toàn bộ C-suite cần phải tương tác với người bán, báo hiệu các chính sách mở cửa và thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ mạnh mẽ đến hoạt động của người bán. Những động lực có tác động cao nhất của kiểu ủng hộ người bán này bao gồm khả năng của những người bán hàng tuyến đầu mạnh mẽ liên hệ với nhóm điều hành của họ bằng các câu hỏi và phản hồi, chia sẻ thông tin hiệu quả từ đối tượng điều hành và văn hóa hòa nhập khuyến khích người bán lên tiếng.

Làm sáng tỏ con đường dẫn đến thành công của người bán.

Một đặc điểm nổi bật của các công ty hàng đầu mà chúng tôi đã phân tích là nỗ lực của họ trong việc định lượng và trình bày chi tiết một cách minh bạch các giả định và kỳ vọng về lãnh thổ cho người bán. Chìa khóa là giúp người bán hình dung ra một con đường thực tế, ngay cả khi đầy thách thức, dẫn đến hiệu suất quá mức – và cuối cùng là công cụ tăng tốc lương của họ. Chúng tôi đã thấy các tổ chức khác mở rộng phương pháp hay nhất này bằng cách chia sẻ phân tích chất lượng lãnh thổ với các ứng viên mới, giúp người bán tiềm năng hình dung ra con đường dẫn đến thành công trong một tổ chức mới với lãnh thổ mới và cung cấp đảm bảo rằng tài năng mới sẽ không nhận được “lãnh thổ bị thay đổi” bao gồm những người bán hàng khác. Nếu người bán không tin rằng họ có lãnh thổ để thành công, họ sẽ bắt đầu tìm kiếm những cơ hội mới.

Phân tích của chúng tôi cho thấy rằng hầu hết những người bán được khảo sát đều tạo ra phần lớn đường ống của riêng họ và chỉ 15% người bán đồng ý rằng tiếp thị tạo ra đường ống chất lượng. Các giám đốc điều hành có nhóm tiếp thị hoạt động kém hiệu quả nên đặt ra các mục tiêu đóng góp giữa và dưới của phễu rõ ràng hơn, đồng thời nhấn mạnh việc cải thiện trình độ và các giao thức phát triển dẫn đầu ở đầu phễu. Đối với các tổ chức xác định được nhu cầu cải thiện phối hợp bán hàng và tiếp thị, hãy xem xét việc xây dựng các nhóm thống nhất hoặc tối thiểu là tạo ra các mục tiêu chung và KPI chung.

Tái tạo sức mạnh cho chiến lược giữ chân của bạn.

Giám đốc điều hành và các nhà lãnh đạo thương mại có thể giảm tỷ lệ cược rằng người bán sẽ bắt đầu khám phá các cơ hội mới bằng cách cải thiện hiệu suất trong ba lĩnh vực mà chúng tôi đã khám phá trong bài viết này. Tuy nhiên, những cải tiến quan trọng nhất đối với người bán ngày nay thường thiếu nguồn lực và yêu cầu thay đổi từ trên xuống. Những hành động này không tốn kém nhưng lại có những hậu quả kinh tế đáng kể. Mặc dù tiền thưởng giữ chân và phần tăng giá trị có thể dẫn đến tình trạng doanh thu nghiêm trọng trong giây lát, nhưng chúng sẽ không giải quyết được vấn đề. Tái tạo sức mạnh cho chiến lược của bạn để tạo niềm tin cho người bán trong thời gian ngắn và xây dựng sự nghiệp lâu dài là cách khắc phục thông minh hơn.