Lập chiến lược doanh nghiệp cho doanh nghiệp gia đình của bạn

Việc đảm bảo khả năng phục hồi và tuổi thọ của một doanh nghiệp do gia đình sở hữu đòi hỏi phải có một chiến lược tập trung vào việc gia tăng khối tài sản chung của gia đình, thường thông qua một danh mục đa dạng các tài sản đồng sở hữu. Tuy nhiên, một chiến lược đa dạng hóa rộng rãi rất khó thực hiện, do đó không nên để các gia đình thực hiện nếu không có cơ cấu và quy trình phù hợp. Đầu tiên và quan trọng nhất, những gia đình nhiều thế hệ thành công cần tạo ra một tầm nhìn dài hạn về ranh giới của doanh nghiệp. Một khi quyết định đa dạng hóa được xác định, các gia đình thành công nhận thấy cần phải dành nguồn lực đáng kể để xác định, đánh giá và ưu tiên các cơ hội mở rộng biên giới doanh nghiệp. Cuối cùng, những gia đình thành công phải sẵn sàng cân bằng lại danh mục đầu tư của mình, bán bớt những tài sản kém hiệu quả hoặc những tài sản đang ở đỉnh giá trị và chỉ phân bổ vốn cho những lĩnh vực có triển vọng dài hạn. Các gia đình có chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp thành công đạt được kết quả này bằng cách trình bày rõ ràng chiến lược của họ và phát triển các cấu trúc và quy trình cho phép giám sát hiệu quả các doanh nghiệp đa dạng.

Ngay cả những doanh nghiệp gia đình hòa thuận, điều hành tốt nhất cũng phải đối mặt với những thách thức nghiêm trọng khi phải phát triển một chiến lược tồn tại lâu dài qua nhiều thế hệ. Một trong những thách thức lớn nhất trong số này là bảo vệ và phát triển tài sản thuộc sở hữu gia đình cho các thế hệ tương lai. Để làm được điều đó thành công, các chủ doanh nghiệp gia đình, cũng như bất kỳ nhà đầu tư nào, cần có chiến lược đa dạng hóa.

Đảm bảo khả năng phục hồi và tuổi thọ của một doanh nghiệp gia đình đòi hỏi sự tập trung ở cấp độ doanh nghiệp, hơn là cấp độ doanh nghiệp. Tôi sử dụng thuật ngữ “doanh nghiệp” thay vì “doanh nghiệp” ở đây nhằm mục đích đại diện cho tổng tài sản của gia đình (ví dụ: bất động sản, đầu tư thụ động, đầu tư thiểu số), thay vì một công ty hoạt động đơn lẻ. Việc tạo ra một chiến lược doanh nghiệp đòi hỏi phải tập trung vào việc tăng khối tài sản chung của gia đình, thay vì phát triển một doanh nghiệp cụ thể. Sự tập trung này thường dẫn đến một chiến lược mà một số nghiên cứu cho rằng không hiệu quả – đa dạng hóa không liên quan, tức là đầu tư vào các doanh nghiệp dường như không liên quan.

Trong bối cảnh nghiên cứu chiến lược doanh nghiệp, các tập đoàn thường bị coi là hoạt động kém hiệu quả, khi so sánh với các công ty tập trung. Theo một nghiên cứu của McKinsey, tổng lợi nhuận trung bình cho cổ đông là 7,5% đối với các tập đoàn và 11,8% đối với các công ty tập trung. Các tác giả của bài báo McKinsey cho biết, “lập luận rằng đa dạng hóa mang lại lợi ích cho cổ đông bằng cách giảm sự biến động không bao giờ thuyết phục”, với lý do là các nhà đầu tư cá nhân có thể tự mình đa dạng hóa các khoản đầu tư của họ.

Tuy nhiên, các doanh nghiệp gia đình thường ưu tiên đầu tư cùng nhau hơn là để các thành viên gia đình riêng lẻ đa dạng hóa các khoản đầu tư của riêng họ. Cơ sở lý luận có thể là tài chính (ví dụ, lợi thế về thuế hoặc lợi thế theo quy mô từ các khoản đầu tư gộp) hoặc phi tài chính (ví dụ, khả năng theo đuổi mục đích và giá trị chung, hoặc mong muốn gắn bó với nhau như một gia đình). Ngoài mong muốn gắn bó với nhau, các chủ sở hữu có thể khó đầu tư riêng lẻ, do cấu trúc sở hữu như quỹ tín thác hoặc thỏa thuận cổ đông hạn chế khả năng các chủ sở hữu cá nhân thoát khỏi các khoản đầu tư đồng sở hữu. Vì những lý do này, một trong những điểm nổi bật của quyền sở hữu gia đình là tập trung vào tuổi thọ của doanh nghiệp và sự ổn định của lợi nhuận, cũng như các mục tiêu nhẹ nhàng hơn như hỗ trợ cộng đồng, nhân viên, khách hàng và các bên liên quan.

Lấy trường hợp của E Ritter & Company, công ty gia đình nắm giữ Ritter Communications và Ritter Agribusiness. Khẩu hiệu của họ là “đầu tư vào cộng đồng của chúng tôi trong hơn 130 năm”. Các khoản đầu tư của họ là vào các lĩnh vực kinh doanh dường như không liên quan – quản lý trang trại và các sản phẩm và dịch vụ viễn thông. Trong khi các doanh nghiệp này phát triển nhờ các khoản đầu tư của gia đình đã được thực hiện hơn một thế kỷ trước, gia đình đã có cơ hội thay đổi chiến lược của mình khi họ bán phần lớn cổ phần trong Ritter Communications cho một nhà đầu tư cổ phần tư nhân ba năm trước. Tuy nhiên, thay vì phân phối tiền cho các cổ đông gia đình cá nhân, gia đình được bầu chọn giữ tiền cùng nhau và phát triển doanh nghiệp thứ ba thuộc công ty mẹ của họ – Ritter Investment Holdings. Cam kết của họ trong việc gắn bó với nhau là một ví dụ về sự tập trung vào đa dạng hóa để đạt được chiến lược đa thế hệ. Nó cũng chứng tỏ rằng việc xác định mình là một gia đình sở hữu doanh nghiệp chứ không phải là một gia đình trong một doanh nghiệp cụ thể đã giúp họ linh hoạt trong việc suy nghĩ rộng hơn về tương lai của mình.

Việc tìm ra cách để duy trì hoạt động kinh doanh trong nhiều thế hệ đòi hỏi một chiến lược tập trung vào việc gia tăng tài sản chung của gia đình, thường thông qua một danh mục đa dạng các tài sản cùng nắm giữ. Một danh mục đầu tư đa dạng có thể vượt qua sự thăng trầm của các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của chủ sở hữu.

Nghiên cứu đã gợi ý rằng mối quan hệ giữa đa dạng hóa và hiệu suất tuân theo một đường cong hình chữ U ngược, có nghĩa là một số lượng hạn chế của đa dạng hóa có liên quan sẽ làm tăng hiệu suất, nhưng một khi đa dạng hóa trở nên quá đáng kể, hiệu suất sẽ giảm. Nghiên cứu này cho thấy rằng đa dạng hóa gần với những gì bạn biết là có ý nghĩa, nhưng đi quá xa so với hoạt động cốt lõi sẽ làm giảm hiệu suất.

Nghiên cứu của Michael Porter chỉ ra mặt trái của việc đa dạng hóa không liên quan, cho thấy các công ty có xu hướng thoái vốn mua lại trong các lĩnh vực không liên quan. Tôi cũng sẽ đồng ý với cách tiếp cận này. Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây hơn, cũng như bằng chứng giai thoại từ các công ty như Alphabet, cho thấy rằng một số công ty có thể mang lại lợi nhuận mạnh mẽ thông qua việc đa dạng hóa không liên quan. Trên thực tế, một nghiên cứu năm 2018 cho thấy tác động tiêu cực của đa dạng hóa không liên quan đến hiệu suất đã giảm đi đáng kể theo thời gian, với các công ty trong những năm 1970 đến 1990 cho thấy hiệu suất kém hơn so với đa dạng hóa không liên quan trong khi sau năm 2000, tác động này đã giảm bớt.

Những nghiên cứu này ủng hộ chiến lược mà các doanh nghiệp gia đình đã nhất quán tán thành: đa dạng hóa hoạt động ở cấp doanh nghiệp. Điều đó cho thấy, một chiến lược đa dạng hóa rộng rãi rất khó thực hiện. Vì vậy, nó không nên được thực hiện bởi các gia đình nếu không có cấu trúc và quy trình thích hợp.

Đầu tiên và quan trọng nhất, những gia đình nhiều thế hệ thành công cần tạo ra một tầm nhìn dài hạn về ranh giới của doanh nghiệp. Lấy trường hợp của Schurz Communications, Inc., công ty đã điều hướng một cách hiệu quả sự phát triển từ việc sở hữu báo chí, TV và đài phát thanh sang các hoạt động băng thông rộng và các nhà cung cấp dịch vụ đám mây. Cam kết của các chủ sở hữu để gắn bó với nhau trong suốt quá trình phát triển này được ghi lại trong podcast này với CEO thế hệ thứ năm Todd Schurz. Việc rút lui thành công các doanh nghiệp kế thừa của họ đòi hỏi một gia đình cam kết gắn bó với nhau, một phương pháp đầu tư được nghiên cứu kỹ lưỡng và một ban giám đốc có chuyên môn được lựa chọn cẩn thận để hỗ trợ quá trình chuyển đổi.

Một lĩnh vực mà nhiều gia đình thất bại là họ thiếu một ban ra quyết định tập trung về mảng tài sản do gia đình nắm giữ. Khi tài sản được nắm giữ trong các đơn vị khác nhau với cấu trúc quản trị, báo cáo và mục tiêu hoạt động của riêng họ, thì không có khả năng phát triển một chiến lược cấp doanh nghiệp để tối ưu hóa rủi ro và lợi nhuận. Carlson Inc., chủ sở hữu hiện tại của CWT (một công ty quản lý du lịch) và Carlson Private Capital Partners (“CPCC”), và chủ sở hữu cũ của các tổ chức khách sạn bao gồm Radisson Hotels và nhà hàng TGI Fridays, đã hiểu giá trị của cấu trúc này khi họ quyết định thành lập chi nhánh đầu tư của họ dưới sự bảo trợ của công ty điều hành CWT và dưới sự giám sát của hội đồng quản trị.

Một khi quyết định đa dạng hóa được xác định, các gia đình thành công nhận thấy cần phải dành nguồn lực đáng kể để xác định, đánh giá và ưu tiên các cơ hội mở rộng biên giới doanh nghiệp. Trong trường hợp của CPCC, điều này có nghĩa là phải thuê một nhóm các chuyên gia đầu tư dày dạn kinh nghiệm. Chức năng này cũng có thể được thuê ngoài hoặc có thể được xây dựng với sự hợp tác của các nhóm đầu tư khác.

Cuối cùng, những gia đình thành công phải sẵn sàng cân bằng lại danh mục đầu tư của mình, bán bớt những tài sản kém hiệu quả hoặc những tài sản đang ở đỉnh giá trị và chỉ phân bổ vốn cho những lĩnh vực có triển vọng dài hạn.

Tóm lại, các gia đình có chiến lược đa dạng hóa doanh nghiệp thành công đạt được kết quả này bằng cách trình bày rõ ràng chiến lược của họ và phát triển các cấu trúc và quy trình cho phép giám sát hiệu quả các doanh nghiệp đa dạng. Và, họ nên nhớ sự khôn ngoan của Michael Porter trong bài báo HBR nổi tiếng của anh ấy Từ Lợi thế cạnh tranh đến Chiến lược Doanh nghiệp, nơi ông duy trì rằng chiến lược công ty cần đảm bảo rằng tổng thể có giá trị hơn tổng các bộ phận. Đối với các gia đình, giá trị đó có thể vượt ra ngoài lợi nhuận ngay lập tức cho cổ đông để bao gồm các giá trị khác, chẳng hạn như sự ổn định của lợi nhuận theo thời gian hoặc hỗ trợ nhân viên hoặc cộng đồng. Tuy nhiên, bất kể giá trị được xác định như thế nào, chiến lược doanh nghiệp gia đình sẽ cần phải cung cấp giá trị đó cho các thế hệ sau.