Những nền văn hóa lai ghép vĩ đại làm gì khác biệt

Theo kinh nghiệm của các tác giả, công việc kết hợp chỉ hoạt động khi tất cả nhân viên được coi là nhân viên từ xa. Để làm được điều này, các công ty cần thực hiện năm điều: nắm bắt giao tiếp không đồng bộ, làm rõ ranh giới giao tiếp, tài liệu hướng dẫn và sản xuất các hiện vật, chia sẻ thông tin rộng rãi và cung cấp các công cụ phù hợp để nhân viên thành công.

Đại dịch tăng tốc làm việc tại nhà đã giảm bớt, nhưng trong khi nhiều công nhân đã quen với sự tiện lợi và linh hoạt của công việc từ xa và đang yêu cầu nó, nhiều công ty đang thúc đẩy quay trở lại văn phòng. Sự thỏa hiệp ngày càng mang tính chất kết hợp giữa các đội trực tiếp và từ xa. Một nghiên cứu gần đây của McKinsey trên 800 giám đốc điều hành công ty đã chỉ ra rằng hybrid có thể sẽ là tiêu chuẩn trong tương lai. Kinh nghiệm của chúng tôi, từ việc có các nhóm dẫn đầu và các công ty kết hợp trước Covid, là điều này không đơn giản như đặt ngày làm việc tại văn phòng hoặc từ xa.

Thay vào đó, các nền văn hóa lai ghép chỉ phát triển mạnh bằng cách đối xử với mọi người như những người xa cách. Điều này có nghĩa là cung cấp cho tất cả mọi người quyền truy cập vào cùng một thông tin, con người, công cụ và cơ hội để thành công, bất kể họ đang ngồi trong văn phòng ở Berlin hay đang làm việc tại một quán cà phê ở Jakarta hay một phòng ngủ ở Tokyo. Điều này là đơn giản, nhưng không đơn giản. Nó đòi hỏi hành động nhất quán của lãnh đạo trên năm mặt trận sau đây.

1. Ôm giao tiếp không đồng bộ

Giao tiếp với các nhân viên phân tán, đặc biệt là trên toàn cầu, đòi hỏi sự chú ý đặc biệt để đảm bảo rằng mọi người đều có cơ hội bình đẳng tham gia vào cuộc trò chuyện. Điều này thường có thể đạt được bằng một hoặc nhiều phương tiện sau:

• Cố ý thay đổi các trao đổi đồng bộ thành không đồng bộ. Các đội ở các múi giờ khác nhau cần chuyển sang giao tiếp bằng văn bản hoặc ghi âm. Điều này có thể có nghĩa là thay thế cuộc họp trực tiếp hàng ngày của bạn bằng các bản cập nhật ngắn bằng văn bản cho kênh trò chuyện hoặc bằng các tài liệu bằng văn bản tạo điều kiện cho việc thảo luận trong các nhận xét. Ở quy mô rộng hơn, một CEO có thể trưng cầu các câu hỏi bằng văn bản trước cho tòa thị chính của công ty, sau đó ghi lại và phát sóng nó thay vì thực hiện trực tiếp.
• Sử dụng công nghệ sản xuất đồ tạo tác có thể dùng chung sau khi trao đổi đồng bộ. Đôi khi cần phải có một cuộc họp đồng bộ để thảo luận về một vấn đề phức tạp hoặc khẩn cấp. Tuy nhiên, giờ đây chúng tôi có quyền truy cập vào công nghệ giúp việc tạo ra các tác phẩm có thể chia sẻ trở nên đơn giản, chẳng hạn như các cuộc họp Thu phóng được ghi lại, biên bản cuộc họp được chỉnh sửa cộng tác trong Google Tài liệu và bản ghi cuộc gọi điện video được tạo tự động.

2. Làm rõ ràng ranh giới giao tiếp

Với công việc từ xa, thường không rõ khi nào đồng nghiệp và người quản lý có thể trò chuyện, tập trung vào một nhiệm vụ hoặc thư giãn với gia đình của họ. Điều này có thể dẫn đến những gián đoạn khó xử hoặc khó chịu. Tất nhiên, đây không phải là một vấn đề mới; trong khi một trong những đức tính được ca ngợi khi làm việc tại văn phòng là khả năng có những tương tác và gián đoạn tự phát, điều đó có thể gây khó chịu cho những nhân viên thích bắt nhịp và tập trung vào công việc.

Làm việc từ xa cung cấp một thiết lập lại. Các đội nên làm hai điều:

• Đặt quy tắc tương tác cho mỗi nền tảng. Làm việc từ xa có nghĩa là điều hướng email, tin nhắn trò chuyện, cuộc gọi điện video và tài liệu với các mức độ ưu tiên và khẩn cấp khác nhau. Tốt nhất, các nhóm nên xác định rõ kỳ vọng là gì cho mỗi nhóm. Có hợp lý không khi không trả lời một tin nhắn trực tiếp trên trò chuyện cho đến ngày hôm sau? Còn về email? Có phải mọi người sẽ xem mọi bản ghi cuộc họp nếu họ không tham gia, hay họ là tùy chọn? Những quy tắc tham gia này có thể làm giảm đáng kể sự lo lắng và nỗi sợ hãi của nhân viên khi bỏ lỡ.
• Làm cho giờ làm việc rõ ràng. Nhân viên nên ghi rõ ràng vào lịch của họ khi giờ làm việc của họ để những người khác có thể nhìn thấy nó, bao gồm cả việc ghi lại các kỳ nghỉ của họ. Kỳ vọng rằng ai đó có thể làm gián đoạn cuộc họp chỉ vì họ không có mặt trong một cuộc họp hoàn toàn không gần với thực tế khi họ đang dành cả buổi chiều rảnh rỗi để viết một đề xuất quan trọng. Nhân viên nên dành thời gian dành cho việc suy nghĩ sâu sắc.

3. Tài liệu ghi danh và đồ tạo tác

Bằng cách hình thành văn hóa tạo tài liệu lưu trữ, có thể tìm kiếm trên toàn công ty cho thông tin quan trọng, chúng tôi đang tạo ra các quyết định lịch sử hiệu quả cho các cá nhân, nhóm và phòng ban. Ví dụ, trong nhóm phần mềm, các thiết kế cho mỗi tính năng mới hoặc thay đổi đối với hệ thống có thể được viết trong khi sự đồng thuận về cách tiếp cận đang hình thành. Các tài liệu thiết kế này sau đó có thể được lưu trữ dưới dạng ảnh chụp nhanh bối cảnh cùng thời để các kỹ sư tương lai có thể hiểu rõ hơn tại sao lại đưa ra các quyết định đó. Những kho lưu trữ này là một mỏ vàng cho những nhân viên mới muốn tự khám phá nguồn gốc của công việc mà họ hiện đang làm.

Ngoài ra, việc khuyến khích văn hóa viết đề xuất và thiết kế một cách cởi mở, nơi những người khác có thể cộng tác và nhận xét sẽ làm tăng đáng kể khả năng người khác đọc, hiểu và đóng góp vào định hướng chung của công ty, nâng cao tinh thần và quyền sở hữu của nhân viên.

4. Truyền thông tin

Trong văn phòng, mỗi ngày có hàng trăm cuộc trò chuyện 1-1 để truyền bá thông tin. Ở những nơi làm việc nhỏ, đây có thể là một cách giao tiếp khả thi, nhưng khi lực lượng lao động được phân phối, nó sẽ không mở rộng quy mô. Thay vào đó, các nhà lãnh đạo cần phát triển văn hóa nhắn tin bằng văn bản hoặc ghi âm để truyền tải nhịp đập của công ty. Các nhà lãnh đạo có thể bắt đầu viết các bản tin thông thường cho nhân viên của họ, hoặc ghi lại các bản tin hàng tuần để gửi vào đầu tuần.

Ở quy mô nhỏ hơn, các nhóm có thể thử nghiệm việc phát các thành tích thường xuyên của họ. Ban đầu, điều này sẽ là của chính họ bằng cách tóm tắt những gì họ đã làm việc. Nhưng cuối cùng, họ có thể làm việc để phát thông tin đó xa hơn: chẳng hạn như với các nhóm khác trong bộ phận của họ. Văn hóa chia sẻ thường khuyến khích chia sẻ nhiều hơn nữa.

5. Cung cấp công cụ để thành công

Làm việc từ xa hiệu quả yêu cầu mọi người sử dụng và có quyền truy cập vào các công cụ giống nhau. Những phần mềm này bao gồm từ phần mềm cộng tác như Google Tài liệu, nơi nhiều người tham gia có thể chỉnh sửa và đưa ra nhận xét, và các công cụ vẽ như Miro, nơi các nhóm từ xa có thể phác thảo cùng nhau và cộng tác như thể họ đang đứng trước bảng trắng.

Công cụ cũng có thể ở dạng các thiết lập vật lý mà nhân viên có thể truy cập tại nhà của họ. Nhiều công nhân được yêu cầu làm việc tại nhà trong thời gian xảy ra đại dịch với một chiếc máy tính xách tay và một số thứ khác. Những môi trường này là sự thay thế tồi tệ cho các văn phòng trước đại dịch, nơi nhân viên sẽ được tiếp cận với đồ nội thất văn phòng tiện dụng phù hợp, màn hình rộng và phòng họp với thiết bị A / V tốt. Nhiều công ty hiện đang cung cấp tiền lương làm việc tại nhà cho người lao động để cải thiện văn phòng tại nhà của họ, với một số công ty cung cấp dịch vụ nâng cấp văn phòng trị giá hàng nghìn đô la. Đối với các công ty hoàn toàn ở xa, chi phí này dễ chịu hơn, vì không có tiền thuê văn phòng. Nhưng điều đó không có nghĩa là nhân viên của bạn không cần sự hỗ trợ. Nếu công việc kết hợp là một lựa chọn, thì công ty có trách nhiệm đảm bảo nhân viên có thể thành công dù họ ở đâu.

Liên tục hướng tới 1% tốt hơn

Năm trụ cột này chỉ là điểm khởi đầu để xây dựng một nền văn hóa hybrid thành công. Trên thực tế, để chuyển đổi thành công sang một nền văn hóa lai là một tư duy đòi hỏi phải thay đổi nhiều thói quen nhỏ mỗi ngày. Bằng cách ghi nhớ châm ngôn coi mọi người là xa nhau và sau đó áp dụng nó hàng ngày, lực lượng lao động có thể từng bước cải thiện. Khi không gian làm việc kết hợp trở thành bình thường mới, những cải tiến gia tăng trên năm trụ cột sẽ là chìa khóa để tạo ra một nền văn hóa doanh nghiệp thành công trong thế giới hậu đại dịch.