Suy nghĩ lại cách tiếp cận của bạn đối với trải nghiệm nhân viên

Các nhà lãnh đạo nguồn nhân lực thường cho rằng để một công ty trở thành một nơi tuyệt vời để làm việc, thì công ty đó phải cung cấp các đặc quyền cạnh tranh — mọi thứ từ đào tạo kỹ năng đến bảo hiểm vật nuôi cho đến bóng đá. Nghiên cứu mới cho thấy rằng quan điểm này đã lỗi thời: Tương tác và giữ chân không tương quan với các giải thưởng lợi ích. Nhân viên đã bắt đầu nhìn xa hơn những lời đề nghị về vật chất và đánh giá cảm nhận của họ về công ty mà họ làm việc — và điều đó đòi hỏi một cách tiếp cận khác.

Vận may 500 công ty chi tiêu nhiều hơn cho các lợi ích và đặc quyền – trung bình gần 2.500 đô la một năm cho mỗi nhân viên. Nhưng một nghiên cứu của công ty nghiên cứu và cố vấn Gartner, bao gồm các cuộc khảo sát toàn cầu với 5.000 nhân viên và hơn 150 nhà lãnh đạo nhân sự, cho thấy mức độ gắn bó của nhân viên không ổn định kể từ năm 2016. Ví dụ, chỉ 31% người lao động nói rằng công ty của họ cung cấp một cái gì đó độc đáo. Và chỉ 23% các nhà lãnh đạo nhân sự mong muốn hầu hết nhân viên ở lại với công ty sau khi đại dịch kết thúc.

Carolina Valencia, phó chủ tịch bộ phận nhân sự của Gartner và là một trong những tác giả của nghiên cứu cho biết: “Các công ty đã tham gia vào một cuộc chạy đua vũ trang để đưa ra những đặc quyền tốt nhất. “Nhưng một khi các nhu cầu cơ bản được đáp ứng, con người được thúc đẩy mạnh mẽ hơn bởi tình cảm hơn là các tính năng vật chất. Nhân viên ngày nay muốn được đối xử như mọi người, không chỉ là công nhân ”.

Các nhà nghiên cứu nói rằng điều đó không có nghĩa là các công ty nên loại bỏ tất cả các dịch vụ dành cho nhân viên của họ. Điều cần thiết là thay đổi sự nhấn mạnh: Thay vì xây dựng danh mục các dịch vụ ngày càng tăng, các nhà quản lý lợi ích nên tập trung vào một “thỏa thuận con người” khiến nhân viên cảm thấy được chăm sóc về tài chính, thể chất và tình cảm. Sự cần thiết của một sự thay đổi như vậy là đặc biệt cấp bách trong bối cảnh các cuộc khủng hoảng kép ở nhiều quốc gia có đại dịch và bất ổn dân sự. Trong cuộc khảo sát của Gartner, được thực hiện vào tháng 1 năm 2021, 47% nhân viên báo cáo rằng mức độ căng thẳng của họ cao hơn bất cứ điều gì họ đã trải qua trước đây trong sự nghiệp và chỉ 37% đồng ý rằng tổ chức của họ hiểu họ cần gì trong cuộc sống cá nhân và gia đình của họ. .

Người sử dụng lao động có thể đưa ra một thỏa thuận nhân sự giúp người lao động cảm thấy có giá trị và được hỗ trợ bởi:

Kết nối với cuộc sống của nhân viên bên ngoài công việc.

Theo truyền thống, các công ty thường né tránh việc hỏi về các vấn đề không liên quan đến công việc, một phần vì lo ngại về quyền riêng tư, nhưng các nhà nghiên cứu cho rằng ranh giới đã bị xóa nhòa trong đại dịch và người lao động không còn sẵn sàng giả vờ rằng cuộc sống công việc của họ và cuộc sống bên ngoài là tách biệt. Hơn 60% nhân viên nói rằng điều quan trọng là công ty của họ phải chia sẻ trong việc chăm sóc gia đình và cộng đồng của họ. “Nhân viên muốn người quản lý của họ biết về các cam kết cá nhân của họ và tạo điều kiện thích hợp nếu có thể,” Dion Love, cũng là phó chủ tịch về thực hành nhân sự của Gartner và là đồng tác giả của nghiên cứu cho biết. “Niềm tin là chìa khóa cho điều đó.” Nhận thức được những thực tế đó, AT&T đã tạo ra một cuộc khảo sát lòng tin của nhân viên để giúp các nhà quản lý tìm hiểu mức độ thoải mái của mọi người khi chia sẻ thông tin cá nhân với họ. Nhân viên và người quản lý của họ thảo luận về kết quả và xác định các cách để củng cố niềm tin trong những lĩnh vực mà họ đang thiếu.

Đảm bảo quyền tự chủ.

Nhiều tổ chức cho phép làm việc từ xa ít nhất là trong một số thời gian. Nhưng họ nên đi xa hơn, hướng tới “tính linh hoạt triệt để” trong đó nhân viên quyết định một cách lý tưởng nhất là với ai, làm việc gì và làm việc bao nhiêu. Tất nhiên, điều đó không thể xảy ra ở mọi vai trò, nhưng ngay cả những nhân viên không phải cổ cồn trắng cũng có thể và nên được cấp quyền kiểm soát nhiều hơn đối với lịch trình của họ, các nhà nghiên cứu cho biết. Tại công ty dược phẩm Novartis, mỗi nhóm xác định mô hình làm việc nào sẽ hiệu quả nhất và đặt ra ranh giới riêng cho công việc linh hoạt. Tại công ty kiểm soát sinh vật gây hại Rentokil, các giải pháp thành công cho phương thức làm việc linh hoạt được chia sẻ trong toàn tổ chức. Gartner nhận thấy rằng không chỉ cung cấp vỏ bọc cho những đôi giày lười, việc áp dụng tính linh hoạt triệt để làm tăng 40% số lượng nhân viên được coi là có hiệu suất cao.

Thúc đẩy sự phát triển cá nhân.

Hầu hết các tổ chức cung cấp các chương trình để thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp. Nhưng hơn một nửa số nhân viên cũng muốn có cơ hội phát triển bản thân. Điều đó có thể có nghĩa là bất cứ điều gì từ huấn luyện nghề nghiệp đến dịch vụ cộng đồng và thậm chí là các bài học ngôn ngữ. Tại công ty dịch vụ chuyên nghiệp EY, nhân viên xác định các cơ hội học tập và khai thác quỹ kinh nghiệm của nhân viên để theo đuổi chúng. Một trong số ít các yêu cầu là mọi người phải sẵn sàng kết nối những người khác để có cơ hội. Mở rộng định nghĩa “phát triển” theo cách này sẽ tăng cả hiệu suất và ý định duy trì lên 6%. “Học điều gì đó mới, ngay cả khi nó không liên quan đến công việc, trau dồi kỹ năng học tập của nhân viên,” Valencia nói. “Nó cũng trả công cho các nhà tuyển dụng.”

Thấm nhuần mục đích được chia sẻ.

Nhân viên muốn cảm thấy được đầu tư vào mục đích của tổ chức của họ, bao gồm cả những cách mà tổ chức tương tác với thế giới rộng lớn hơn. Khoảng 53% nói rằng họ muốn lãnh đạo của mình có quan điểm về các vấn đề xã hội mà họ quan tâm, ngoài việc chỉ đưa ra các tuyên bố không thường xuyên. Nhiều nhân viên không biết nhưng các nhà lãnh đạo thường làm như vậy: Khoảng 66% giám đốc nhân sự báo cáo rằng công ty của họ hành động vì các vấn đề xã hội, nhưng chỉ có 32% nhân viên đồng ý. Các nhà lãnh đạo có thể ngần ngại nêu bật chủ nghĩa tích cực của họ vì sợ sẽ xa lánh những nhân viên có quan điểm khác biệt, nhưng những lo ngại đó dường như bị thổi phồng quá mức. 70% nhân viên nói rằng họ cảm thấy được bao gồm khi công ty của họ có lập trường mà họ chấp thuận — và 68% cảm thấy được bao gồm ngay cả khi họ không chấp nhận. “Đừng bỏ qua những vấn đề này,” Dion Love khuyên. “Hãy đối mặt với họ.” Các công ty có thể tổ chức các cuộc họp thường xuyên để thảo luận về các vấn đề mới nổi và tạo ra một khuôn khổ để quyết định xem có nên giải quyết chúng hay không và chia sẻ kết quả một cách minh bạch trong toàn tổ chức. Một số còn thúc giục nhân viên tự hành động. Tại Griffith Foods, nhân viên phát triển các “kế hoạch mục đích” được cá nhân hóa để tìm hiểu về mục đích đã nêu của công ty và xác định các giao lộ với mục đích của riêng họ. Họ được khuyến khích thực hiện chồng chéo thông qua các hoạt động như đọc về nông nghiệp bền vững và tình nguyện tại các ngân hàng lương thực địa phương.

Cung cấp các dịch vụ phúc lợi toàn diện — và giúp mọi người sử dụng chúng.

Hầu hết các công ty lớn cung cấp nhiều chương trình phúc lợi, nhưng rất ít nhân viên tận dụng chúng. Đó là một vấn đề khó giải quyết, nhưng các công ty có thể bắt đầu bằng cách nhận ra rằng nhu cầu của mỗi người là khác nhau và thay đổi theo thời gian. Mashreq, một tổ chức tài chính hàng đầu ở Trung Đông, khuyến khích nhân viên đánh giá mức độ hạnh phúc của họ trên sáu khía cạnh, chẳng hạn như hạnh phúc gia đình và hạnh phúc tài chính, đồng thời tạo và giữ cho mình một kế hoạch hành động thúc đẩy sự cung cấp của tổ chức. Các nhà lãnh đạo cũng có thể nói chuyện thẳng thắn về sức khỏe tâm thần và cung cấp cho người quản lý những điều nên làm và không nên (hỏi nhân viên xem họ cảm thấy thế nào và hướng dẫn họ đến các nguồn lực nếu cần; đừng cố gắng trở thành cố vấn của họ).

Các nhà nghiên cứu nhấn mạnh, nhân viên muốn được đối xử như những cá nhân hoàn hảo và cảm thấy có mối liên hệ sâu sắc với công ty của họ. Các nhà nghiên cứu nói rằng thị trường lao động ngày càng thắt chặt có thể thúc đẩy sự chú ý của tổ chức đối với những lo ngại đó, nhưng sẽ là sai lầm nếu coi tất cả điều này là một xu hướng đang trôi qua. “Những ngày đi làm chỉ đơn giản là để nhận tiền lương và nhận một số trợ cấp đã qua,” Love nói. “Đại dịch đã phơi bày những giới hạn của mối quan hệ giao dịch đó và các nhà tuyển dụng hàng đầu sẽ phản ứng tương ứng”.

Về nghiên cứu: “Phát minh lại EVP của bạn cho một lực lượng lao động sau đại dịch”Của Gartner (white paper, 2021)