Tạo khả năng phục hồi thành lợi thế chiến lược của công ty bạn

Trong vài năm gần đây, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã được nhắc đi nhắc lại về tính liên kết và không thể đoán trước của các doanh nghiệp, nền kinh tế và xã hội. Các thảm họa nhân đạo, từ đại dịch đến chiến tranh ở Ukraine, đã tạo ra những làn sóng chấn động ảnh hưởng đến địa chính trị, kinh tế, thương mại, năng lượng và thị trường tài chính. Danh tiếng doanh nghiệp, thị trường, chuỗi cung ứng và nhân viên đã bị ảnh hưởng theo những cách chưa được bảo vệ.

Không có gì ngạc nhiên khi khả năng phục hồi – khả năng phát triển mạnh khi thay đổi – đã trở thành hàng đầu trong chương trình nghị sự của nhiều nhà lãnh đạo. Như chúng ta đã thấy với Covid-19, các doanh nghiệp linh hoạt hơn có kết quả tốt hơn và một số thậm chí còn nổi lên như những người chiến thắng mới.

Tuy nhiên, lịch sử cho chúng ta biết rằng các công ty thường mất hứng thú với khả năng phục hồi khi khủng hoảng tan dần. Rất ít công ty đã hệ thống hóa các bài học kinh nghiệm và tích lũy khả năng phục hồi vào tổ chức của họ một cách có hệ thống.

Điều này là do quá nhiều tổ chức có quan điểm hạn hẹp về khả năng phục hồi khi chủ yếu đảm bảo tính liên tục trong hoạt động ngắn hạn trong các cuộc khủng hoảng. Khả năng phục hồi thực sự được mở rộng hơn: Đó là khả năng của công ty trong việc hấp thụ căng thẳng, phục hồi chức năng quan trọng và phát triển mạnh mẽ trong những hoàn cảnh mới. Khả năng phục hồi không chỉ đơn thuần là xem xét hoạt động – đó là một lợi thế chiến lược tiềm năng cho phép các công ty tận dụng các cơ hội khi đối thủ cạnh tranh chuẩn bị ít nhất.

Để xây dựng các tổ chức thực sự bền bỉ, trước tiên các nhà lãnh đạo phải hiểu 5 điều lầm tưởng có thể kìm hãm họ.

Lầm tưởng số 1: Khả năng phục hồi chủ yếu là một vấn đề của chuỗi cung ứng.

Thực tế: Khả năng phục hồi là điều cần thiết trong tất cả các chức năng chính của tổ chức.

Chuỗi cung ứng bị gián đoạn và giao hàng chậm trễ là điều dễ thấy và ngay lập tức, nhưng việc tập trung duy nhất vào quản lý khủng hoảng cấp tính đã làm lệch lạc câu chuyện. Khi khả năng phục hồi được đưa vào tất cả các chức năng chính – từ tài chính, CNTT, đến dịch vụ khách hàng – các công ty có thể khôi phục chức năng và hiệu suất nhanh chóng và hiệu quả hơn nhiều.

Quan niệm thứ 2: Khả năng phục hồi đồng nghĩa với việc giảm thiểu rủi ro.

Thực tế: Khả năng phục hồi cũng giống như việc tạo điều kiện thuận lợi cũng như bảo vệ khỏi những rủi ro giảm giá.

Khả năng phục hồi làm giảm tác động tức thời của các cuộc khủng hoảng bằng cách cho phép các công ty dự đoán, chuẩn bị và chống lại các cú sốc. Tuy nhiên, khả năng phục hồi cũng cho phép các công ty ứng phó với khủng hoảng theo những cách cơ hội, phát triển mạnh trong hoàn cảnh mới và định hình môi trường cạnh tranh có lợi cho họ.

Lầm tưởng số 3: Khả năng phục hồi chủ yếu là một cân nhắc trong hoạt động.

Thực tế: Khả năng phục hồi là chiến lược.

Nhiều nhà lãnh đạo ngày nay đánh giá thấp khả năng phục hồi, tin rằng nó chỉ có giá trị trong một số trường hợp hạn chế và không lặp lại. Khả năng phục hồi mang lại giá trị không chỉ trong mà còn lâu dài sau khi khủng hoảng đã qua đi. Nó có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh theo một số cách, chẳng hạn như:

• Khác biệt hóa dịch vụ thông qua độ tin cậy cao hơn
• Tận dụng các cơ hội nhất thời, chẳng hạn như tài năng thuận lợi và thị trường mua lại
• Giành thị phần với các dịch vụ mới phù hợp với hoàn cảnh mới

Quan niệm thứ 4: Khả năng phục hồi là một cái giá phải trả cho doanh nghiệp.

Thực tế: Khả năng phục hồi là một động lực của giá trị.

Khả năng phục hồi mang lại lợi ích đáng kể trong tương lai nếu được đầu tư trước. Việc xây dựng khả năng dự phòng hoạt động cần thiết, tính mô-đun, tính đa dạng và khả năng thích ứng đòi hỏi phải có sự đánh đổi với hiệu quả ngắn hạn. Những thách thức trong việc đo lường giá trị lâu dài của khả năng phục hồi bằng các thước đo truyền thống khiến nhiều nhà lãnh đạo phải đưa ra các quyết định sai lầm nhằm đánh giá quá cao hiệu quả trong ngắn hạn.

Tuy nhiên, phân tích tác động của khả năng phục hồi trong khoảng thời gian 25 năm cho thấy rằng nó mang lại giá trị hiệu suất dài hạn khác biệt. Mặc dù khủng hoảng chỉ xảy ra trong 11% các quý, nhưng tổng lợi tức tương đối của cổ đông (TSR) trong thời gian đó chiếm 30% TSR tương đối dài hạn của một công ty. Nói cách khác, hiệu suất trong thời kỳ khủng hoảng có tác động gần gấp ba lần so với hiệu suất trong thời kỳ ổn định.

Lầm tưởng số 5: Các cuộc khủng hoảng quá hiếm và duy nhất để đảm bảo đầu tư vào khả năng phục hồi.

Thực tế: Các công ty cần có khả năng phục hồi để điều hướng một thế giới ngày càng biến động.

Khả năng phục hồi có thể cho phép các công ty chuẩn bị và ứng phó tốt hơn với các cú sốc trong tương lai, cho dù đó là đại dịch, xung đột địa chính trị, ảnh hưởng của biến đổi khí hậu, các mối đe dọa an ninh mạng, gián đoạn theo ngành cụ thể hoặc các thách thức chưa được dự báo trước khác.

Trong thế giới ngày càng biến động của chúng ta, các cuộc khủng hoảng ngoại sinh có thể trở nên thường xuyên hơn, nhưng thiệt hại và bất lợi không phải là không thể tránh khỏi. Các nhà lãnh đạo phải chuẩn bị để lãnh đạo tổ chức của mình một cách hiệu quả qua cả giai đoạn ổn định và không ổn định.

Xây dựng một tổ chức có khả năng phục hồi

Để xây dựng khả năng phục hồi có hệ thống cho tổ chức của mình, các nhà lãnh đạo phải thực hiện bảy hành động quan trọng.

1. Áp dụng một quan điểm mở rộng về khả năng phục hồi.

Coi khả năng phục hồi vừa là cơ hội chiến lược vừa là mệnh lệnh hoạt động. Xây dựng khả năng phục hồi cho từng chức năng kinh doanh bằng cách đánh giá tác động của việc mất hoặc giảm chức năng và áp dụng cách tiếp cận phù hợp để giải quyết vấn đề đó.

2. Nhận biết và giải quyết sự cân bằng giữa khả năng phục hồi lâu dài và hiệu quả ngắn hạn.

Đầu tư quá mức vào hiệu quả có thể gây ra tình trạng thiếu khả năng cạnh tranh, trong khi đầu tư kém vào khả năng phục hồi có thể gây ra thất bại cho doanh nghiệp hoặc bất lợi cạnh tranh lâu dài. Các nhà lãnh đạo không thể biện minh và hiệu chỉnh các nỗ lực phục hồi cho đến khi họ giải quyết trực tiếp thách thức này.

3. Thay đổi tư duy của bạn.

Hãy xem khủng hoảng là sự gián đoạn không thể tránh khỏi cần được chuẩn bị, quản lý và tận dụng để có cơ hội cạnh tranh, thay vì các sự kiện xảy ra một lần không thường xuyên được bảo vệ chống lại đột xuất. Sự thay đổi như vậy sẽ giúp tổ chức đưa ra các quyết định chủ động và định hướng tương lai trong thời kỳ khủng hoảng, cho phép tổ chức phát triển mạnh và định hình bối cảnh sau khủng hoảng.

4. Đo lường khả năng phục hồi.

Giới thiệu các chỉ số kinh doanh đo lường tính linh hoạt và khả năng đáp ứng (chẳng hạn như tỷ lệ thu hồi so với đối thủ cạnh tranh, tỷ lệ tăng doanh thu đã đạt được, tính lưu động của danh mục đầu tư và tốc độ huy động) để chuyển trọng tâm ra ngoài tối ưu hóa hiệu suất ngắn hạn và định hướng lại tiềm năng tăng trưởng dài hạn.

5. Vận hành khả năng phục hồi.

Xây dựng khả năng phục hồi trên nhiều phạm vi thời gian bằng cách áp dụng sáu nguyên tắc chính:

• Dự đoán những cú sốc trong tương lai bằng nguyên tắc thận trọng.
  • Sự thận trọng: Mặc dù tương lai có thể không được dự báo chính xác, nhưng các kịch bản đi xuống có thể được hình dung một cách hợp lý. Phát triển hệ thống cảnh báo sớm để phát hiện sự thay đổi và sử dụng kế hoạch dự phòng và chơi game chiến tranh để chuẩn bị về mặt trí tuệ và về mặt hành vi cho những tương lai có thể có.
• Hấp thụ tác động bằng cách xây dựng tính dự phòng, tính đa dạng và tính mô đun.
  • Dư: Duy trì lượng khả năng hấp thụ phù hợp dưới dạng bộ đệm bổ sung (tiền mặt, hàng tồn kho) hoặc chức năng bổ sung (nhà cung cấp, cơ sở sản xuất). Việc sao chép các yếu tố có thể không hiệu quả trong thời gian ngắn nhưng có thể tạo ra một hàng rào chống lại những điều không mong muốn.
  • Đa dạng: Đầu tư vào sự không đồng nhất của các yếu tố kinh doanh chính (sản phẩm, mô hình kinh doanh, cách suy nghĩ) để có thể phản ứng với sự thay đổi không mong muốn và tránh các phản ứng tương quan trong toàn hệ thống, điều này có thể dẫn đến thất bại toàn bộ hệ thống.
  • Tính mô-đun: Các mô-đun được liên kết lỏng lẻo, tách biệt (công ty con, nhà máy, nhóm) có thể hoạt động giống như bộ ngắt mạch để giúp ngăn chặn sự sụp đổ của hệ thống khi một phần tử bị căng thẳng.
• Thích ứng và hình dung lại các môi trường mới xuất hiện.
  • Tính nhúng: Điều chỉnh các mục tiêu và hoạt động của công ty bạn với những mục tiêu và hoạt động của các hệ thống kinh tế hoặc xã hội rộng lớn hơn mà bạn tham gia. Điều này sẽ củng cố mối quan hệ với nhân viên, khách hàng, chính phủ và các đối tác có thể tin cậy trong thời kỳ khủng hoảng. Nó cũng sẽ bảo vệ công ty chống lại “khủng hoảng chậm” – những thái độ và giá trị bị mất dần đi, có thể vô hiệu hóa hoặc làm hỏng mô hình kinh doanh.
  • Khả năng thích ứng: Thay đổi ngoại sinh thường không thể lập kế hoạch được và đòi hỏi một cách tiếp cận thích ứng bao gồm thử nghiệm, lựa chọn và khuếch đại các kết quả thành công. Lập kế hoạch năng động và phân bổ lại vốn khi hoàn cảnh thay đổi.
  • Trí tưởng tượng: Ngoài sự thích ứng, hãy tìm cách trở thành người thúc đẩy thay vì là nạn nhân của sự thay đổi bằng cách chủ động hình dung lại các doanh nghiệp và định hình môi trường kinh doanh.

6. Các hành vi lãnh đạo kiểu mẫu.

Việc áp dụng khả năng phục hồi một cách có hệ thống đòi hỏi một sự thay đổi văn hóa. Khó có thể khắc phục được sự cố định quá mức về hiệu quả trong ngắn hạn, được khắc phục thông qua giáo dục kinh doanh, văn hóa nơi làm việc, các chỉ số đo lường lạc hậu và các biện pháp khuyến khích sai lệch. Các nhà lãnh đạo phải củng cố sự thay đổi bằng cách trở thành một nhà vô địch có tiếng nói về khả năng phục hồi và thể chế hóa các bài học từ các cuộc khủng hoảng gần đây.

7. Góp phần cải thiện khả năng phục hồi của hệ thống xã hội mà doanh nghiệp của bạn phụ thuộc vào.

Khi đại dịch Covid-19 đã làm tất cả quá rõ ràng, các nhà lãnh đạo và tổ chức của họ không hoạt động trong môi trường chân không. Cả hai đều có ảnh hưởng và bị ảnh hưởng bởi xã hội mà chúng được nhúng vào. Doanh nghiệp không thể thành công khi xã hội thất bại. Khả năng phục hồi là một thuộc tính của các hệ thống tích hợp, không phải các bộ phận của hệ thống như các công ty hoặc đơn vị kinh doanh riêng lẻ. Do đó, doanh nghiệp cần phải đóng một vai trò trong các vấn đề lớn hơn ngoài ranh giới doanh nghiệp truyền thống. Các nhà lãnh đạo nên tìm cách giảm thiểu sự biến động và mong manh của các hệ thống và xã hội mà họ phụ thuộc vào, củng cố cấu trúc xã hội thông qua các nỗ lực như giảm phân cực, tối ưu hóa cho cả xã hội và giá trị kinh doanh, đồng thời hình dung lại các mô hình kinh doanh cho bền vững.

Đại dịch Covid-19 không phải là thử nghiệm đầu tiên về khả năng phục hồi của các doanh nghiệp và cuộc khủng hoảng Ukraine sẽ không phải là cuối cùng. Các doanh nghiệp phải hành động ngay bây giờ để thể chế hóa khả năng phục hồi trước khi bài học của những cuộc khủng hoảng này phai nhạt, khiến họ không có sự chuẩn bị cho những cuộc khủng hoảng tiếp theo.