Việc giới thiệu tồi có đang cản trở các nhà lãnh đạo cấp cao mới của bạn không?

Có một vấn đề cố hữu trong việc giới thiệu các nhà lãnh đạo mới vào một tổ chức.

Giới thiệu theo truyền thống được hiểu là một quá trình định hướng cho nhân viên mới về con người, quy tắc, văn hóa, chuẩn mực, quy trình, thủ tục và hành vi hiện có mà họ sẽ cần để thành công trong công việc mới. Hàm ý là tổ chức hoạt động theo một cách nhất định, và nhân viên mới cần phải điều chỉnh để phù hợp.

Tuy nhiên, với tư cách là một nhà lãnh đạo, công việc của bạn là liên tục cải tiến tổ chức của mình. Đó có thể là lý do tại sao bạn được tuyển dụng cho công việc: Theo quan điểm của tổ chức, đưa về những nhà lãnh đạo mới (từ bên ngoài nhóm hoặc tổ chức hiện tại) là một trong những cách tốt nhất để tạo ra sự thay đổi và tác động. Những người cấp cao mới mang đến những quan điểm mới mẻ có thể thách thức những giả định hiện có và năng lượng tái tạo để biến mọi thứ thành hiện thực.

Thật không may, nhiều quy trình gia nhập cấp cao không khuyến khích các nhà lãnh đạo sắp hoàn thành những mục tiêu này, tuy nhiên vô tình, vì họ tập trung vào việc phù hợp. Đây đã là một cuộc chiến khó khăn cho các nhà lãnh đạo mới để đặt câu hỏi về hiện trạng: một nhóm xã hội và đi cùng với các đồng nghiệp chỉ để phù hợp. Quá trình giới thiệu điển hình nhấn mạnh hiện trạng đó quan trọng như thế nào và khiến việc đặt câu hỏi trở nên khó khăn hơn.

Thách thức cũng là vấn đề quản lý thời gian đơn giản. Khóa học cơ bản điển hình về một tổ chức phức tạp thường dẫn đến tình trạng quá tải thông tin ngay cả đối với những nhà lãnh đạo giỏi nhất và xuất sắc nhất, và quan trọng hơn, dành thời gian cho nhà lãnh đạo mới phản ánh những gì họ đang thấy và nghe và đối thoại mang tính xây dựng quan sát của họ. Nhưng nếu họ không thể làm điều đó sớm, họ sẽ có nhiều khả năng chấp nhận cách mọi thứ được thực hiện mà không cần thắc mắc.

Ví dụ, một nhà lãnh đạo mới mà tôi đã làm việc đã được đưa ra lịch trình các cuộc họp liên tục cho tháng đầu tiên của anh ấy, bao gồm các cuộc họp giao ban nhân sự bắt buộc, đào tạo tuân thủ trực tuyến, hướng dẫn CNTT, các cuộc họp với báo cáo trực tiếp (cá nhân và theo nhóm) , các cuộc họp với những người đứng đầu các bộ phận khác, các cuộc họp chung tay giữa các bộ phận và các cuộc họp giới thiệu với các giám đốc điều hành cấp cao. (Điều này khá điển hình và thường được kết hợp với việc đi lại bắt buộc đến các địa điểm khác nhau.)

Vào cuối tháng, anh ấy không chỉ kiệt sức mà còn lo lắng rằng những loại thay đổi mà anh ấy nghĩ về việc thực hiện ban đầu quá triệt để, chúng sẽ phải đối mặt với sự phản kháng gay gắt và cần phải giảm cân. Vì vậy, thay vì bắt đầu với sự tự tin, anh ta bắt đầu nghi ngờ khả năng thay đổi hiện trạng của mình.

Vậy giải pháp thay thế là gì? Làm thế nào để tổ chức của bạn có thể đưa các nhà lãnh đạo lên theo cách thúc đẩy tác động chứ không chỉ tích hợp? Từ 30 năm huấn luyện các nhà lãnh đạo cấp cao và tư vấn cho các công ty lớn về các sáng kiến ​​đổi mới, tôi đã thấy ba giải pháp hiệu quả. Chúng có thể được triển khai riêng lẻ hoặc cùng nhau.

Đặt ra thách thức ngắn hạn

Đặt ra thử thách kết quả ngắn hạn trong 100 ngày cho người mới ngay từ đầu có thể giúp họ có định hướng trong khi đạt được điều gì đó có giá trị thực sự. Điều này có thể là hợp lý hóa hoặc củng cố quy trình quan trọng hoặc giúp đội bán hàng tăng mức độ tiêu thụ đối với một sản phẩm cụ thể, chẳng hạn. Sau đó, định hình quá trình tích hợp xung quanh mục tiêu này. Yêu cầu người lãnh đạo biết chủ yếu về những người và quy trình quan trọng để đạt được điều đó, thay vì cố gắng gặp gỡ mọi người và tìm hiểu mọi thứ về tổ chức. Dù sao thì điều này là không thể – và luôn có thời gian để gặp những người khác sau. (Michael Watkins là một trong số nhiều người đã viết nhiều về cách 100 ngày kỳ quặc đầu tiên quan trọng đối với nhân viên mới để tạo ra tác động.)

Ví dụ, vài năm trước, Giám đốc điều hành của một công ty kỹ thuật toàn cầu đã đưa về một giám đốc nhân sự mới từ bên ngoài ngành; Tôi sẽ gọi anh ấy là Rick (không phải tên thật của anh ấy). Mặc dù có kinh nghiệm trong lĩnh vực nhân sự, Rick là CHRO lần đầu tiên và bắt đầu công việc với nhiệm vụ chuyển đổi chức năng nhân sự của công ty – mọi thứ từ xây dựng quy trình hiệu quả hơn và tăng cường ra quyết định dựa trên dữ liệu đến tạo mối quan hệ đối tác với các đơn vị kinh doanh và nâng cao nhân tài xem xét chu kỳ. Anh ấy có rất nhiều điều để học hỏi.

Giám đốc điều hành nhận ra rằng việc đưa Rick tăng tốc trên mọi khía cạnh của công việc kinh doanh liên quan đến những mặt hàng này sẽ đòi hỏi phải được đào tạo sâu rộng và sẽ khiến anh ta không đạt được tiến bộ có ý nghĩa đối với bất kỳ khía cạnh nào trong số đó tốt nhất là từ 6 đến 12 tháng. Vì vậy, thay vào đó, CEO đề nghị Rick dành ba tháng đầu tiên chỉ tập trung vào một khía cạnh của chu trình đánh giá nhân tài: cải thiện quy trình đánh giá nhân tài.

Để làm được điều này, Rick vẫn phải gặp nhóm của mình và các nhà lãnh đạo khác và tìm hiểu về công việc kinh doanh, nhưng anh ấy làm vậy với mục đích định hình lại cách xác định những người kế nhiệm và tài năng hàng đầu cũng như cách thức đưa ra các kế hoạch phát triển và giữ chân. Trong vòng 100 ngày đầu tiên, anh ấy đã có thể tạo ra một quy trình nhân tài chuyên nghiệp hơn nhiều cho công ty và hội đồng quản trị – và anh ấy cũng đã học được rất nhiều điều về công ty trong quá trình này. Với kiến ​​thức đó và hiểu rõ hơn về những gì cần thiết để tạo ra sự thay đổi trong công ty, Rick sau đó có thể định hình tốt hơn các kế hoạch và ưu tiên của mình trong 100 ngày tới và hơn thế nữa. Bằng cách này, việc tham gia trở thành một hình thức học hỏi và cải thiện liên tục, thay vì một bài tập một lần.

Tùy chỉnh xung quanh một câu hỏi

Cách tiếp cận thứ hai là yêu cầu nhà lãnh đạo mới xác định những điều quan trọng nhất mà họ muốn tìm hiểu về doanh nghiệp và tổ chức và định hình phần lớn sự tham gia của họ về vấn đề này. Hầu hết những người cấp cao đảm nhận vị trí mới đều đã thực hiện đủ sự cẩn trọng về vai trò mới của họ và họ có một số câu hỏi thông minh hoặc lĩnh vực mà họ tò mò hoặc các giả định mà họ muốn kiểm tra. Vì vậy, thay vì ép người mới học những gì bạn nghĩ là quan trọng, hãy cùng nhau xây dựng chương trình giảng dạy.

Chẳng hạn, cách đây không lâu, một công ty chăm sóc sức khỏe đã đưa về một Giám đốc điều hành bộ phận mới, người mà tôi sẽ gọi là Esme (cả công ty và Giám đốc điều hành đều đã được cải trang). Công ty đã thiết lập một lịch trình rộng rãi về các chuyến thăm trang web, các cuộc họp cá nhân và các phiên họp nhóm như một phần của quá trình giới thiệu Esme.

Tuy nhiên, trước khi điều hành tất cả các cuộc họp này, Esme đã tạm dừng quy trình và yêu cầu Giám đốc điều hành sắp mãn nhiệm (người vẫn đang làm việc với công ty) giúp cô thiết lập ba phiên làm việc nửa ngày với anh ta và những người thích hợp. Chương trình đầu tiên là xem xét chiến lược kinh doanh của bộ phận, cách nó được phát triển, những giả định được đưa ra, dữ liệu nào được sử dụng, v.v. Phiên thứ hai tập trung vào những khách hàng chính của bộ phận: họ đã mua gì, họ muốn gì khác , những người có các mối quan hệ chính và mức lợi nhuận kinh doanh của họ. Và phiên thứ ba là về các báo cáo trực tiếp của tân Giám đốc điều hành: đánh giá thẳng thắn về hiệu quả hoạt động, nhiệm kỳ công việc, nguyện vọng nghề nghiệp, v.v.

Với những buổi làm việc sau lưng, Esme bắt đầu ra ngoài và gặp gỡ những người của mình để hiểu rõ hơn về những câu hỏi cần hỏi và những điều cần tìm. Do đó, cô ấy có thể phát triển một kế hoạch để tăng tốc lợi nhuận của bộ phận trong vài tuần thay vì vài tháng.

Yêu cầu quan sát quan trọng

Giải pháp thay thế thứ ba là yêu cầu người mới ghi nhật ký những quan sát từ mỗi cuộc họp và mỗi ngày. Sau đó, sắp xếp thời gian để họ thuyết trình với bạn, hoặc có thể là bạn và nhóm lãnh đạo của bạn về những gì họ đã học được, những gì không có ý nghĩa, những gì họ đã làm khác trong các công việc trước đây, v.v. Điều này cho phép người mới được phép suy nghĩ chín chắn và khám phá các lựa chọn thay thế như một phần bình thường của quá trình. Nó cũng giúp người lãnh đạo phát triển một chương trình thay đổi ngay từ đầu.

Ví dụ: một trưởng phòng nghiên cứu tiền lâm sàng mới của một bộ phận của một công ty dược phẩm đã ghi chú hàng ngày sâu rộng trong hai tháng đầu tiên làm việc và xem xét chúng hàng tuần với một đồng nghiệp đáng tin cậy từ bên ngoài R&D để giúp xác định các chủ đề lặp lại. Sau đó, cô sắp xếp các quan sát của mình thành một tập hợp các slide trình bày dự thảo về các cơ hội chính để tăng tốc phát triển thuốc, chẳng hạn như sử dụng khoa học tính toán có mục tiêu hơn, các tiêu chí tốt hơn để dừng các dự án và tập trung chuyên sâu hơn vào việc xác định mục tiêu mới. Bài thuyết trình này sau đó đã trở thành cơ sở cho một loạt các cuộc thảo luận với sếp của cô ấy, người đứng đầu tổng thể của R&D, và một số đồng nghiệp khác. Vào cuối 90 ngày đầu tiên của mình, cô ấy đã có một chương trình nghị sự tập trung và ưu tiên cho sự thay đổi và đã nhận được sự ủng hộ từ các nhà lãnh đạo chủ chốt trong khu vực của mình.

. . .

Bất cứ khi nào một nhà lãnh đạo cấp cao mới tham gia vào một tổ chức, từ bên trong hoặc từ một công ty bên ngoài, họ sẽ mang đến những quan điểm mới, ý tưởng mới và năng lượng để thay đổi. Để tận dụng hết những phẩm chất này, đừng sa lầy vào việc học hỏi vô tận về tổ chức như hiện tại. Thay vào đó, hãy thử thách chúng để tìm ra những cơ hội học hỏi sẽ giúp chúng định hình tương lai.