6 chiến lược nâng cao kỹ năng cho lực lượng lao động của bạn

Hãy tưởng tượng viễn cảnh này: Bạn đang đi sau các đối thủ cạnh tranh của mình trong việc chuyển đổi kỹ thuật số và thậm chí còn lo lắng hơn về những công ty khởi nghiệp với nguồn vốn khổng lồ có thể đi trước bạn. Bạn đang cố gắng đạt được tiến bộ, nhưng không thể thuê đủ nhà khoa học dữ liệu, huấn luyện viên nhanh nhẹn, kỹ sư, chủ sở hữu sản phẩm, chuyên gia mạng hoặc nhà tư tưởng thiết kế. Họ sẽ tham gia vào các tổ chức vui nhộn, trẻ trung, không phải là các công ty kiểu cũ với silo, các nhà lãnh đạo chỉ huy và kiểm soát, và cấu trúc ma trận khiến việc đưa ra quyết định bị dừng lại.

Đồng thời, nhiều công nhân hiện tại của bạn đang ở trong những vai trò đang dần trở nên lỗi thời do tự động hóa. Hơn nữa, bạn có quá nhiều nhà quản lý cấp trung kém hiệu quả và các nhân viên tuyến đầu không có kỹ năng kỹ thuật số của bạn không được chuẩn bị cho thế giới đang thay đổi phía trước.

Chiếc nhẫn này có quen không? Đây là những thách thức mà chúng tôi đang nghe thấy từ nhiều khách hàng của mình và họ là đại diện cho ngã tư mà chúng tôi đang gặp phải trong cuộc khủng hoảng kỹ năng toàn cầu. Diễn đàn Kinh tế Thế giới ước tính rằng hơn một nửa tổng số nhân viên trên toàn thế giới cần phải nâng cao kỹ năng hoặc tái đào tạo vào năm 2025 để nắm bắt được tính chất thay đổi của công việc. Nhiều tổ chức trong những tình huống này đang chuyển hướng sang đào tạo lại kỹ năng để xây dựng nhân tài mà họ không thể có được hoặc triển khai hiệu quả. Chưa hết, một nghiên cứu BCG toàn cầu năm 2020 đã chỉ ra rằng “tài năng và kỹ năng” là lĩnh vực không được đầu tư nhiều thứ hai trong các nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp.

Khi các công ty hình dung lại cách họ mang việc học đến quy mô hàng nghìn người và với tốc độ nhanh, chúng tôi chia sẻ sáu thông tin chi tiết thực tế dựa trên kinh nghiệm dày dặn của BCG hỗ trợ hơn 100 khách hàng trên toàn cầu, tiếp cận hàng trăm nghìn người học trong bốn năm qua.

1. Coi kỹ năng như một khoản đầu tư kinh doanh, không phải là một khoản chi phí.

Phần lớn các nỗ lực nâng cao kỹ năng đều thất bại vì chúng được thiết lập để tối ưu hóa chi phí học tập và phát triển (L & D) thay vì thúc đẩy tác động thực sự của doanh nghiệp. Trên toàn cầu, hơn 300 tỷ đô la được chi cho giáo dục doanh nghiệp mỗi năm, theo ước tính từ Allied Market Research. Từ kinh nghiệm của chúng tôi khi làm việc với khách hàng, phần lớn các sáng kiến ​​giáo dục của doanh nghiệp thể hiện tác động hạn chế có thể đo lường được.

Các nhà lãnh đạo nên coi việc rèn luyện kỹ năng như một khoản đầu tư kinh doanh – một tài sản sẽ giúp tạo ra lợi nhuận trong vài năm, với các KPI được xác định rõ ràng về doanh nghiệp, con người và việc học hỏi làm điểm khởi đầu cho việc thiết kế chương trình.

Ví dụ, một công ty bất động sản châu Á thực hiện chương trình phát triển lãnh đạo đã thiết kế chương trình này bằng cách xác định trước tiên các mục tiêu kinh doanh cuối cùng: thời gian thâm nhập thị trường mới nhanh hơn 50% và tăng gấp hai lần thành tích mục tiêu thu hồi đất thông qua việc ra quyết định nhanh hơn.

Điều này đã thay đổi hoàn toàn thiết kế của sự can thiệp L & D của nó. Trước đây, công ty sẽ tổ chức một loạt các hội thảo tạo điều kiện về kỹ năng lãnh đạo và ra quyết định. Thay vào đó, những người tham gia đã trải qua một can thiệp học tập thực hành, nơi họ được hướng dẫn và hướng dẫn về cách tổ chức các cuộc họp đánh giá kinh doanh hàng tháng của họ theo cách khác nhau để đạt được các mục tiêu kinh doanh của họ. Kết quả là vị trí thị trường của họ đã tăng vọt và sáng kiến ​​thành công trong việc chuyển xuống cấp quản lý cấp trung của họ.

2. Phục vụ “salad” để có kỹ năng lành mạnh.

Các chương trình đào tạo kỹ năng ngày nay thường được cung cấp cho nhân viên dưới dạng thực đơn gồm các tùy chọn “khóa học chính” để lựa chọn – ví dụ: kỹ năng chức năng, kỹ thuật số, lãnh đạo, kinh doanh hoặc mềm. Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy rằng khả năng tái tạo kỹ năng có tác động cao đạt được hiệu quả tốt hơn thông qua việc tạo ra các món “salad” ngon miệng kết hợp tất cả các kỹ năng khác nhau này trong một bối cảnh cụ thể.

Chúng tôi đã làm việc với chính phủ Singapore về một chương trình đào tạo lại lực lượng lao động quy mô lớn để giúp các chuyên gia trung cấp chuyển từ các công việc truyền thống sang các vai trò dữ liệu và kỹ thuật số. Chương trình cần thiết để giải quyết một loạt các kỹ năng, từ các kỹ năng cứng như giải quyết vấn đề, tạo cái nhìn sâu sắc và phân tích, đến các kỹ năng mềm như giao tiếp và tham gia của các bên liên quan.

Thay vì tạo một mô-đun cho mỗi chủ đề này, chương trình tập trung vào các dự án nơi tất cả các kỹ năng này cần được áp dụng song song. Kết quả là một đường cong học tập nhanh chóng trong sáu tháng, trong đó hơn 65% người học chuyển sang vai trò dữ liệu và kỹ thuật số mới chỉ trong vòng vài tháng sau khi hoàn thành chương trình.

3. Mang lại niềm vui học tập.

Quá nhiều công việc học tập của công ty được dành trong hàng giờ mô-đun điện tử hoặc hội thảo Zoom. Các nhà thiết kế trải nghiệm học tập cần hình dung lại cách thức, thời gian và địa điểm học tập diễn ra với một câu hỏi hàng đầu trong đầu: Làm thế nào để chúng ta mang lại niềm vui và sự tò mò khi học mà trẻ em trải nghiệm cho người lớn?

Thay vì chỉ chia sẻ các nghiên cứu điển hình về lấy khách hàng làm trung tâm, một công ty hàng đầu về điện thoại di động ở Trung Quốc đã đưa những khách hàng thực sự vào hội thảo học hỏi của họ, điều này dẫn đến một số huyền thoại được phá bỏ và tạo ra những hiểu biết mới cho doanh nghiệp. Một công ty sản xuất hàng tiêu dùng lớn ở Ấn Độ đã xây dựng kỹ năng giao tiếp cho các nhà quản lý cấp trung của họ bằng cách để họ quay và phân tích video selfie. Điều này giúp người tham gia có ý thức tự giác cao hơn về cách họ giao tiếp, so với cách tiếp cận truyền thống là nhận phản hồi từ thông hoạt viên. Một tổ chức khu vực công toàn cầu đã tận dụng khả năng ứng biến để khiến các nhà quản lý cấp trung hòa mình vào và hiểu được cách làm việc nhanh nhẹn bằng cách chơi các tình huống công việc điển hình ở chế độ “ra lệnh và kiểm soát” và sau đó phát lại các tình huống tương tự ở chế độ “tự chủ và liên kết ” cách thức.

4. Tăng sức mạnh với dữ liệu.

Học thiết kế và giao hàng vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật. Dữ liệu có thể được sử dụng để thông báo cho việc ra quyết định trong mỗi bước của hành trình học tập.

Ví dụ, các công cụ AI có thể xem xét kinh nghiệm công việc và quỹ đạo nghề nghiệp của nhân viên để phân tích khoảng cách kỹ năng của họ và cá nhân hóa trải nghiệm học tập của họ. Những công cụ này cũng có thể xác định các con đường cho các nhóm nhân viên mà công việc của họ sẽ bị gián đoạn đáng kể để chuyển họ sang các vai trò theo yêu cầu. Một cách tiếp cận khác là chạy các bài kiểm tra A / B trên các định dạng khác nhau của chương trình hoặc các phương thức học tập cho các nhóm thuần tập khác nhau và để dữ liệu đưa ra quyết định khi chương trình mở rộng quy mô. Cuối cùng, việc đo lường kết quả bằng cả chỉ số dẫn đầu và tụt hậu theo thời gian có thể cho phép cải tiến liên tục các sáng kiến ​​nâng cao kỹ năng.

5. Tập hợp chồng kỹ năng của riêng bạn.

Việc đào tạo lại ở quy mô cho hàng nghìn nhân viên đòi hỏi đầu tư đáng kể vào việc tạo ra một chuỗi kỹ năng từ đầu đến cuối – bao gồm đánh giá, kiểm kê kỹ năng, quản lý nội dung, công nghệ học tập và phân tích, đào tạo, phân phối, quản lý kinh nghiệm học tập, chứng chỉ và hỗ trợ chuyển đổi nghề nghiệp.

Thay vì “xây dựng” cơ sở hạ tầng này từ đầu, các công ty hiện có thể di chuyển với tốc độ nhanh bằng cách “mua” hoặc “thuê” thông qua các quan hệ đối tác để tập hợp kỹ năng của riêng họ. Những người chỉ trích cách tiếp cận này cho rằng thiếu sự tùy biến đối với bối cảnh của tổ chức. Nhưng nhóm L & D của bạn có thể phân biệt giữa các kỹ năng hàng hóa cốt lõi phổ biến và có thể được cung cấp từ bên ngoài (ví dụ: học một ngôn ngữ lập trình mới) và nơi giá trị tùy chỉnh có thể cao (ví dụ: một chuyên gia nội bộ chia sẻ trường hợp sử dụng phân tích dữ liệu nào quan trọng nhất trong tổ chức của bạn).

6. Trao quyền cho nhân viên học hỏi.

Kỹ năng thường được thảo luận như một cái gì đó “cần phải được thực hiện đến người lao động, ”nhưng nghiên cứu cho thấy rằng người lao động biết sự thay đổi đang đến và sẵn sàng hành động theo nó. Dữ liệu từ báo cáo Giải mã Nhân tài Toàn cầu của BCG cho thấy 68% người lao động trên toàn cầu sẵn sàng đào tạo lại nghề nghiệp mới để duy trì tính cạnh tranh. Nếu chúng tôi tin rằng mọi người có thể chịu trách nhiệm về việc đào tạo lại kỹ năng của chính họ, thì các biện pháp can thiệp cho phép họ quyết định những kỹ năng họ cần và chọn từ các lựa chọn khác nhau là tốt nhất. Người sử dụng lao động nên trao quyền cho nhân viên của họ bằng các công cụ phù hợp, nguồn lực linh hoạt và bối cảnh hỗ trợ để làm chủ hành trình đào tạo lại kỹ năng cá nhân của họ.

Ví dụ, BCG trao quyền cho các chuyên gia tư vấn của mình để luôn phù hợp và cập nhật bằng cách thiết kế can thiệp học tập của riêng họ với ngân sách được phân bổ hàng năm. Điều này đã dẫn đến nhiều con đường học tập sáng tạo – ví dụ, hợp tác trong các sáng kiến ​​của khu vực công, đồng thiết kế với các công ty khởi nghiệp, các chuyến đi tham gia vào các môi trường kinh doanh hoàn toàn khác, và hơn thế nữa.

. . .

Bằng cách tưởng tượng lại các phương pháp tiếp cận truyền thống để nâng cao kỹ năng, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp và nhân sự có thể thực hiện hành động kịp thời để chuẩn bị cho lực lượng lao động của họ sẵn sàng cho ngày hôm nay và tương lai. Các tổ chức có quyền lựa chọn: Tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng kỹ năng hoặc nếu không sẽ có nguy cơ tụt hậu sắp xảy ra.