Công ty của bạn có cung cấp những nghề nghiệp hiệu quả – Hay những công việc cuối cùng?

Một cách mà các công ty có thể bắt đầu đo lường vốn nhân lực của họ là xem xét chất lượng công việc mà họ đang tạo ra. Điều gì ngăn cách giữa một công việc bế tắc và một công việc dẫn đến một sự nghiệp thành công? Trong hai năm qua, các tác giả đã làm việc với các công ty lớn của Hoa Kỳ trong các ngành công nghiệp để phát triển các thước đo để trả lời câu hỏi này. Họ đưa ra bảy câu hỏi để các công ty hỏi về chất lượng, tính di động và công bằng trong công việc của họ, đồng thời đưa ra các ví dụ về cách các công ty đang sử dụng các chỉ số này để tạo ra những công việc có ý nghĩa và phát triển lực lượng lao động của họ.

Cho dù đó là từ các nhà đầu tư hay SEC, các công ty đang chịu áp lực ngày càng tăng trong việc định lượng và đo lường “vốn con người” của tổ chức – giá trị của kiến ​​thức và kỹ năng của lực lượng lao động của họ.

Tuy nhiên, trong các cuộc trò chuyện của chúng tôi với hơn một chục công ty, chúng tôi đã học được rằng các nhà quản lý thường gặp khó khăn trong việc xác định ý nghĩa của vốn nhân lực và rất ít người đã phát triển các biện pháp để xác định liệu chiến lược tuyển dụng của họ có hiệu quả hay không.

Chúng tôi đã tìm cách cải thiện vấn đề đo lường vốn con người bằng cách tập trung vào một khía cạnh quan trọng của quản lý nhân viên mà các bên liên quan, từ giám đốc điều hành đến cổ đông, nhân viên cho đến chính phủ: ghi lại chất lượng công việc mà các công ty tạo ra. Nói cách khác, chúng tôi đặt câu hỏi liệu chúng tôi có thể giúp các công ty xác định và tách biệt những công việc bế tắc khỏi những công việc dẫn đến một sự nghiệp thành công hay không.

Để đạt được mục tiêu đó, chúng tôi đã dành hai năm qua làm việc với các công ty lớn của Hoa Kỳ trong các ngành công nghiệp để phát triển các chỉ số có thể hành động ghi lại khả năng di chuyển của nhân viên nội bộ để hiểu chất lượng công việc mà các công ty đang tạo ra. Mặc dù chúng tôi tin tưởng – và có kế hoạch lập hồ sơ – rằng sự phát triển chuyên môn hiệu quả của nhân viên sẽ dẫn đến hoạt động tài chính tốt hơn, chúng tôi tập trung vào sự di chuyển nội bộ bởi vì việc tạo ra những con đường rõ ràng dẫn đến những công việc chất lượng cao có ý nghĩa xã hội quan trọng.

Bất bình đẳng thu nhập ở Hoa Kỳ tiếp tục gia tăng, và đại dịch Covid-19 đã làm trầm trọng thêm khoảng cách này, với những người lao động tuyến đầu chịu nhiều rủi ro lây nhiễm nhưng lại bỏ lỡ phần thưởng của thị trường chứng khoán đang bùng nổ. Giờ đây, thị trường lao động đã thắt chặt và người sử dụng lao động gặp khó khăn trong việc đảm nhận các vai trò ở cấp độ đầu vào, rõ ràng là các nhà quản lý cần coi những người lao động này như những khoản đầu tư cho sự thành công trong hoạt động của họ.

Với suy nghĩ đó, nghiên cứu của chúng tôi đã đưa ra những câu hỏi sau mà chúng tôi đưa ra cho các công ty để cho phép họ dễ dàng tạo ra các chỉ số theo dõi liệu những khoản đầu tư này có hiệu quả trong việc cải thiện chất lượng công việc hay không:

Chất lượng công việc

1. Bao nhiêu phần trăm người lao động kiếm được mức lương đủ sống tại địa phương?
2. Có bao nhiêu công nhân được chăm sóc sức khỏe?
3. Có bao nhiêu việc làm mới được tạo ra mỗi năm với mức lương cao hơn mức lương đủ sống của địa phương?

Công việc di động

4. Bao nhiêu phần trăm số người lao động bắt đầu dưới mức lương đủ sống đã chuyển sang công việc trả trên mức lương đủ sống mỗi năm?
5. Bao nhiêu phần trăm công nhân được trả lương thấp nhất rời công ty trước ngày kỷ niệm một năm thành lập? Còn lại bao nhiêu trước mốc hai năm?

Vốn việc làm

6. Thành phần nhân khẩu học trong các ngành nghề có mức lương cao của công ty là gì? Nó như thế nào so với nguồn lao động tiềm năng tại địa phương?
7. Sự khác biệt về tỷ lệ lưu động trong mỗi nhóm lương của công ty đối với các nhóm nhân khẩu học khác nhau là gì?

Những chỉ số này không chỉ ghi lại cách mọi người vượt qua và phát triển trong tổ chức, mà còn ghi lại những người đang phát triển và ai đang bị bỏ lại phía sau. Quan trọng hơn, các chỉ số đo lường có thể giúp các nhà quản lý tạo ra một lộ trình để phát triển lực lượng lao động của họ và tạo ra những công việc có ý nghĩa.

Ví dụ: chúng tôi đã làm việc với một công ty dịch vụ ăn uống, một trong những nhà tuyển dụng lớn nhất trên thế giới để xem xét cách thức đào tạo và cơ hội việc làm được tạo ra trong công ty. Với hơn 15.000 việc làm hiện tại tại công ty, việc tuyển dụng và giữ chân nhân viên là một trọng tâm thường xuyên. Đào tạo nhân viên để tạo ra con đường sự nghiệp cho họ trong ngành công nghiệp lương thấp này là một phần quan trọng của chiến lược duy trì.

Một cuộc kiểm tra dữ liệu ban đầu cho thấy chi phí đào tạo cao nhất ở những người lao động lương thấp tại công ty, nhưng khi những người lao động lương thấp đó thay đổi công việc trong công ty, hơn một phần ba đã sớm rời đi và gần một nửa hầu như không được tăng lương. Tìm hiểu sâu hơn, chúng tôi thấy rằng chỉ có 17% ​​người lao động lương thấp được tăng lương đáng kể.

Những kết quả này không phù hợp với cam kết đào tạo của công ty. Phân tích sâu hơn cho thấy rằng khi chúng tôi loại bỏ các khoản chi đào tạo liên quan đến tuân thủ khỏi dữ liệu, chúng tôi biết rằng hầu hết các khoản chi đào tạo khác hướng đến những người lao động có mức lương cao hơn và những người lao động này có nhiều khả năng tận dụng lợi ích đào tạo do công ty cung cấp.

Phân tích này giúp giải thích sự không kết nối giữa đào tạo và giữ chân tại công ty này. Nó cũng gợi ý rằng cung cấp đào tạo mà không cung cấp thời gian để tận dụng lợi thế của đào tạo đó có thể phản tác dụng. Những bài học rút ra này cũng có thể cung cấp cho ban lãnh đạo một lộ trình về cách cải thiện đào tạo để giảm thiểu doanh thu và cung cấp cho người lao động một con đường thăng tiến rõ ràng hơn.

Mối quan tâm về khả năng di chuyển nội bộ không chỉ xảy ra đối với các công ty có số lượng công nhân cổ xanh lớn. Ngân hàng Bank of America đã báo cáo doanh thu tăng lên vào năm 2021, đạt mức 11% sau khi giảm xuống mức thấp nhất là 7% vào năm 2020. Nhận thức được chi phí doanh thu, công ty đã tạo ra một công cụ nội bộ để lập bản đồ nghề nghiệp tiềm năng cho tất cả nhân viên. Ví dụ, một nhân viên bán hàng thuê ở cấp độ đầu vào có thể nhìn thấy một con đường tiềm năng dẫn đến một vị trí trong đầu tư của cải. Nói một cách đơn giản, công ty muốn cung cấp cho tất cả nhân viên những công cụ họ cần để xác định và có được công việc mơ ước trong công ty.

Những ví dụ này cho thấy những thách thức và lợi ích của các chiến lược vốn nhân lực chu đáo tạo cơ hội cho cả người lao động và người sử dụng lao động. Các chỉ số của chúng tôi được thiết kế để giúp các nhà quản lý đưa ra các quyết định nội bộ. Nếu các công ty chọn tiết lộ chúng công khai trong trường hợp không có quy định hiện tại, các biện pháp dựa trên kết quả này cũng có thể được các nhà đầu tư tập trung vào các vấn đề ESG quan tâm. Tuy nhiên, mục tiêu chính của chúng tôi là phát triển các biện pháp về phúc lợi của người lao động phản ánh những thách thức của xã hội và nguyện vọng của người lao động.

Với các thước đo về phúc lợi của người lao động, bước tiếp theo trong lộ trình phát triển lực lượng lao động của các công ty là thử nghiệm và mày mò, như chúng ta đã bắt đầu thấy trong các ví dụ ở trên. Các công ty khác nhau có thể có không gian cho các biện pháp can thiệp ở quy mô khác nhau. Bất kể mức độ linh hoạt như thế nào, các nhà quản lý sẽ nhanh chóng phát hiện ra rằng những cải thiện đối với đời sống công nhân của họ sẽ thuộc hai loại: những cải thiện có ý nghĩa quan trọng đối với công ty và những cải thiện không.