Thiết kế chiến lược tốt nhất cho đợt giới thiệu sản phẩm toàn cầu tiếp theo của bạn

Khi tung ra một sản phẩm mới, bạn nên dốc toàn lực cho việc phát hành trên toàn thế giới hay tốt nhất là thực hiện một cách tiếp cận từng bước, được đo lường hơn? Chi phí thất bại sẽ cao hơn nếu bạn đi theo lộ trình tổng lực, nhưng nếu bạn khởi động chậm và có chọn lọc, bạn có thể bị đối thủ đánh trước. Các tác giả khám phá sự căng thẳng này với phân tích hơn 300 đợt triển khai từ hai chục nhà sản xuất điện thoại di động, minh họa tầm quan trọng của việc lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty, sản phẩm và thị trường mục tiêu duy nhất của bạn. Cụ thể, các tác giả đề xuất rằng những người sớm quan tâm đến việc thử nhiều đổi mới hơn nên khởi chạy tuần tự, bắt đầu từ những thị trường thử nghiệm đầy thách thức, để thu thập thêm thông tin về sở thích và nhu cầu của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau trước khi mở rộng. Ngược lại, một người đi muộn đã xác định cẩn thận loại hình đổi mới mà thị trường mong muốn có thể sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​việc triển khai đồng thời trên toàn thế giới.

Hãy hình dung thế này: Sau khi đầu tư các nguồn lực đáng kể vào thiết kế, thử nghiệm và xây dựng một sản phẩm mới, cuối cùng bạn đã vượt qua tất cả các rào cản phát triển chính và bạn đã sẵn sàng ra mắt. Bạn sẽ từ từ tung ra sản phẩm mới để chọn lọc khách hàng và xem họ phản hồi như thế nào trước khi mở rộng hơn nữa? Hay bạn sẽ cung cấp nó cho tất cả mọi người cùng một lúc? Đó là một quyết định quan trọng, đặc biệt là trong các ngành có chi phí phân phối cao và cạnh tranh gay gắt.

Nếu bạn dốc toàn lực cho việc ra mắt toàn cầu, bạn có nguy cơ bị thiệt hại đáng kể nếu sản phẩm không đạt được thành công như bạn mong đợi. Hãy tưởng tượng trải qua các cuộc đàm phán tốn thời gian với nhiều kênh bán hàng, nâng cao mức cung cấp, tùy chỉnh bao bì cho từng phân khúc người tiêu dùng và trả trước cho vô số dịch vụ thiết lập và phân phối khác, chỉ để biết rằng những chi phí chìm này sẽ không bao giờ được hoàn lại.

Mặt khác, nếu bạn tung ra một cách chậm rãi và có chọn lọc để đề phòng chi phí thất bại, bạn có thể bị các đối thủ trong ngành đánh phủ đầu. Việc kiểm tra các thị trường tiềm năng là quan trọng, nhưng nếu bạn dành hàng tháng trời để nghiên cứu phản ứng của khách hàng, từ từ nhúng chân vào từng thị trường nhỏ, đối thủ cạnh tranh của bạn có thể nhanh chóng giành lấy thị phần. Ngay cả khi một số ít khách hàng yêu thích sản phẩm của bạn, thì việc tạo cơ hội cho các đối thủ của bạn tràn ngập thị trường với các sản phẩm của riêng họ có thể khiến bạn mất lợi thế là người đi trước.

Rõ ràng, có những ưu và khuyết điểm đối với mỗi cách tiếp cận – và nó thường không rõ ràng là cách nào sẽ là tối ưu trong một bối cảnh nhất định. Ví dụ, khi tung ra những chiếc xe hybrid của mình, Toyota ban đầu chỉ tập trung vào thị trường Nhật Bản, giữ nguyên tùy chọn sửa đổi hoặc loại bỏ Prius trước khi tung ra thị trường nước ngoài, trong khi Honda tung ra Insight đồng thời ở Mỹ và Nhật Bản. Honda đã đánh bại Toyota thành công tại thị trường Mỹ, nhưng việc phân phối rộng rãi hơn đồng nghĩa với việc thất bại sẽ tốn kém hơn. Thật không may cho Honda, Insight thực sự lại không được lòng các tay lái Mỹ, để lại chỗ cho Prius sau này để cuối cùng chiếm được một phân khúc lớn hơn nhiều trên thị trường hybrid toàn cầu. Honda đã quyết định đúng và chỉ gặp xui xẻo? Hay công ty nên đi chậm hơn như Toyota đã làm, và có nguy cơ bị đối thủ vượt mặt?

Thử nghiệm trước hay tất cả?

Nghiên cứu gần đây của chúng tôi khám phá cách các công ty có thể điều chỉnh sự căng thẳng này giữa việc tung ra tất cả cùng một lúc và từng bước. Chúng tôi đã ghi lại việc triển khai hơn 300 cải tiến điện thoại di động mới thông qua phân tích toàn diện hàng nghìn kiểu máy từ hơn hai chục nhà sản xuất. Bộ dữ liệu này đặc biệt nhiều thông tin vì điện thoại di động là một ngành công nghiệp toàn cầu, rộng lớn, tuy nhiên việc phân phối chúng phải được quản lý trên cơ sở từng quốc gia, làm cho phương pháp toàn diện trở nên đặc biệt tốn kém.

Chúng tôi nhất quán nhận thấy rằng việc trở thành người tiên phong cho một đổi mới nhất định ở một thị trường không đảm bảo rằng một công ty sẽ là công ty đầu tiên ở các thị trường khác: Trong mẫu của chúng tôi, những người đi tiên phong đã bị vượt qua ở 2/3 tất cả các thị trường tiếp theo. Chúng tôi cũng nhận thấy rằng thất bại không phải là điều hiếm gặp: 80% các đổi mới trong nghiên cứu của chúng tôi đã thất bại, điều này cho thấy cần phải thận trọng khi tung ra một tính năng sản phẩm chưa được thử nghiệm.

Vì vậy, làm thế nào các công ty nên xác định cách tiếp cận nào sẽ phù hợp nhất cho việc ra mắt của họ? Trong nghiên cứu của mình, chúng tôi thấy rằng những người tiên phong trên toàn cầu về đổi mới điện thoại di động thường ra mắt có chọn lọc hơn những người theo dõi. Điều này có ý nghĩa, vì với tiền lệ hạn chế, sẽ có nhiều thứ hơn để đạt được bằng cách thử nghiệm cẩn thận, trong khi khi một thị trường đã được xác nhận bởi đối thủ cạnh tranh, thì sẽ ít cần phải thử nghiệm hơn. Ví dụ, Sanyo đã tụt hậu so với Kyocera trong việc giới thiệu chiếc điện thoại có camera đầu tiên, và vì vậy Sanyo đã chọn cách tung ra thị trường rộng rãi hơn (bao gồm, quan trọng là ở thị trường Mỹ). Ngược lại, với tư cách là người tiên phong trong lĩnh vực camera-phone, Kyocera ban đầu ít lo lắng về sự cạnh tranh và lo lắng hơn về nguy cơ thất bại, vì vậy công ty đã tung ra camera phone một cách thận trọng hơn, chỉ ở thị trường Nhật Bản.

Đặc biệt là đối với các công nghệ phát triển nhanh chóng (điều này đúng với nhiều đổi mới trong lĩnh vực điện thoại di động), chúng tôi nhận thấy rằng có một khoảng thời gian hạn chế trong đó tiền có thể được tạo ra từ một sự đổi mới nhất định. Do đó, khi ngày càng có nhiều công ty bắt đầu cung cấp tính năng camera, các công ty trở nên ít thận trọng hơn và quyết liệt hơn trong cách họ tiếp cận các sản phẩm ra mắt của mình.

Để chắc chắn, không phải tất cả các công ty trong nghiên cứu của chúng tôi đều tuân theo logic này một cách thành công. Đặc biệt đối với những người vừa trải qua thành công hoặc thất bại lớn, có thể khó tránh khỏi bị ảnh hưởng bởi kinh nghiệm trong quá khứ: Các công ty khởi động nhanh hơn nếu họ bị đối thủ vượt qua trong quá khứ gần đây và chậm hơn nếu họ vừa mới bị đốt cháy bởi một flop lớn. Ví dụ, sau khi các đối thủ cạnh tranh đánh giá cao sự đổi mới máy ảnh-điện thoại của Kyocera trên thị trường quốc tế, công ty đã có một chút thận trọng hơn để tung ra sự đổi mới tiếp theo của mình. Trung bình, chúng tôi nhận thấy rằng các công ty gần đây đã bỏ lỡ việc tung ra một tính năng nổi tiếng đã nhắm mục tiêu trung bình hơn 137 triệu người tiêu dùng trong đợt triển khai đổi mới tiếp theo của họ so với những công ty trước đó. Ngược lại, chúng tôi nhận thấy rằng chỉ một lần thất bại lớn trong năm ngoái đã khiến các nhà sản xuất điện thoại di động nhắm mục tiêu ra mắt lần đầu của họ ở những đối tượng nhỏ hơn, với trung bình ít hơn 220 triệu người tiêu dùng. Thực hiện những điều chỉnh như thế này là một phản ứng dễ hiểu đối với trải nghiệm đáng thất vọng gần đây, nhưng nó thường không phải là động thái tốt nhất cho công ty. Khi quyết định một chiến lược triển khai, các bài học trong quá khứ không phù hợp với đặc điểm của sự đổi mới và thị trường.

Các tấm thử nghiệm tốt không thoải mái

Tất nhiên, xác định phương pháp triển khai của bạn chỉ là bước đầu tiên. Tiếp theo là thực hiện. Nếu bạn đi theo lộ trình tất cả, thách thức chính sẽ là điều phối một quá trình ra mắt toàn cầu phức tạp. Nhưng nếu bạn đặt mục tiêu kiểm tra vùng nước trước, bạn sẽ phải xác định nơi bắt đầu.

Nó có thể hấp dẫn khi ra mắt ở một thị trường bạn đã quen thuộc hoặc nơi bạn đã có thị phần đáng kể. Điều này tối đa hóa cơ hội thành công ngay lập tức của bạn – nhưng nó không có tác dụng gì nhiều khi giúp bạn tìm hiểu thêm về tiềm năng thị trường rộng lớn hơn của sản phẩm. Thị trường an toàn là những thử nghiệm không có thông tin. Phản hồi của những khách hàng trung thành nhất đối với sản phẩm mới nhất của bạn không cho bạn biết bất cứ điều gì về khả năng tồn tại thương mại của nó trong những môi trường khó khăn hơn.

Phòng thử nghiệm lý tưởng là nơi khách hàng có thể lựa chọn trong số các dịch vụ cạnh tranh. Đó là lý do tại sao những người thử nghiệm giỏi hơn trong tập dữ liệu của chúng tôi đã tìm kiếm các thị trường đầy thách thức, nơi họ có thể tạo ra các tín hiệu đầy đủ thông tin hơn về hiệu suất toàn cầu – ngay cả khi điều đó có nghĩa là lợi nhuận thấp hơn trong thời gian tới. Cụ thể, có hai loại tín hiệu mà các công ty sử dụng để hiểu rõ hơn về tiềm năng của sản phẩm:

• Các chỉ số thành công mạnh mẽ, chỉ có thể được thu thập từ các thị trường khó thành công và giúp các công ty tránh các phần mở rộng triển khai sai lầm
• Các chỉ báo rõ ràng về sự thất bại, chỉ có thể được thu thập từ các thị trường khó thất bại và giúp các công ty tránh được việc chấm dứt triển khai sai lầm

Các chỉ số thành công mạnh mẽ đến từ những thị trường khó thành công: Những nơi mà đối thủ cạnh tranh đã bán phiên bản cải tiến mới nhất của bạn. Mặc dù việc ra mắt trong một môi trường khắc nghiệt như vậy có vẻ không mang lại nhiều ý nghĩa về mặt tài chính ngay lập tức, nhưng những kiến ​​thức mà những tấm thử nghiệm như vậy có thể cung cấp thực sự có thể giúp bạn tận dụng tối đa các nguồn lực đổi mới của mình về lâu dài. Ví dụ, nếu Motorola muốn tự tin về tiềm năng thị trường của điện thoại chụp ảnh, thì tốt nhất là công ty nên ra mắt tại Nhật Bản hoặc Hàn Quốc, nơi họ sẽ phải vượt qua các cường quốc trong nước như Kyocera và Samsung để thành công. Nếu điện thoại chụp ảnh mới của Motorola bán tốt ở những thị trường đó, nó có thể sẽ thành công ở bất cứ đâu.

Ngược lại, các dấu hiệu thất bại mạnh mẽ đến từ các thị trường khó có thể thất bại. Ví dụ: một công ty chăm sóc da có thể chọn Paris hoặc Tokyo để tung ra sản phẩm mới, vì khách hàng ở những thành phố này thường đặc biệt hào hứng với việc dùng thử các sản phẩm làm đẹp mới nhất. Khi P&G thử nghiệm dòng sản phẩm trang điểm SK-II của mình ở Tokyo, có thể chắc chắn rằng nếu nó thất bại, đó không phải là do người tiêu dùng địa phương không quen với quy trình chăm sóc da nhiều bước – nếu SK-II thất bại ở đó, thì cuối cùng sẽ cũng thất bại ở những nơi khác, và vì vậy P&G sẽ có thể tự tin chấm dứt dòng sản phẩm.

Việc thu thập cả hai loại tín hiệu này đã giúp các công ty trong tập dữ liệu của chúng tôi tự tin hơn về chiến lược ra mắt của họ, cho dù họ quyết định tham gia vào một thị trường nhất định hay gọi là ngừng hoạt động.

***

Tất nhiên, không có giải pháp chung cho tất cả các giải pháp để lập kế hoạch thâm nhập thị trường. Trong một nghiên cứu trước đây, chúng tôi đã ghi lại cách những người tham gia sớm hơn vào một thị trường nhất định thường được hưởng lợi từ việc thử nhiều cải tiến khác nhau, trong khi những người tham gia sau tốt hơn nên tập trung vào phạm vi hẹp hơn của các sản phẩm hoặc tính năng đã thử. Nghiên cứu mới nhất của chúng tôi được xây dựng dựa trên phát hiện này bằng cách khám phá tác động của các loại chiến lược triển khai khác nhau: Người khởi xướng sớm quan tâm đến việc thử nhiều cải tiến hơn nên khởi chạy tuần tự, bắt đầu từ những thị trường thử nghiệm đầy thách thức, để thu thập thêm thông tin về sở thích và nhu cầu của người tiêu dùng ở các thị trường khác nhau trước khi mở rộng. Ngược lại, một khi người đi muộn đã xác định cẩn thận loại đổi mới mà thị trường có vẻ mong muốn, nó có thể sẽ được hưởng lợi nhiều nhất từ ​​việc triển khai đồng thời trên toàn thế giới. Không ai có thể thoát khỏi sự không chắc chắn của thị trường – nhưng việc chọn một chiến lược triển khai phù hợp với các đặc điểm cụ thể của công ty bạn, sự đổi mới và thị trường có thể cải thiện tỷ lệ cược của bạn.