3 Căng thẳng mà các nhà lãnh đạo cần quản lý trong Nơi làm việc kết hợp

Khi nói đến văn hóa làm việc kết hợp, ngay cả những nhà lãnh đạo cam kết có một tổ chức hòa nhập cũng phải vật lộn để đưa ra các chính sách và quy trình phù hợp. Thay vì cố gắng làm cho nó “đúng”, các nhà lãnh đạo cần quản lý ba căng thẳng: cho phép nhân viên làm việc khi nào và ở đâu họ muốn so với mong đợi sự sẵn sàng liên tục; nhân viên cảm thấy bị cô lập và bị xâm hại khi làm việc từ xa; và phương pháp nào có thể thực hiện được trong môi trường kết hợp so với phương pháp nào được khen thưởng. Các tác giả chia sẻ lời khuyên về cách điều hướng từng căng thẳng này theo cách ưu tiên sự hòa nhập.

Khi công việc kết hợp chuyển đổi từ phương thức hỗ trợ tạm thời trong thời đại đại dịch sang cách thức làm việc bình thường, nhiều nhà lãnh đạo đang tự hỏi làm thế nào họ xây dựng một nền văn hóa lai hòa nhập. Đại dịch đã đặt ra những bất bình đẳng hiện có tại nơi làm việc – xung quanh vấn đề chăm sóc, chủng tộc và thậm chí cả tuổi tác – và mặc dù có cơ hội để “xây dựng trở lại tốt hơn”, nhưng con đường để “tốt hơn” là không rõ ràng, ngay cả đối với các nhà lãnh đạo cam kết với các tổ chức toàn diện. Điều này phần lớn là do không phải tất cả các sắp xếp làm việc đều hoạt động như nhau đối với tất cả nhân viên. Một chính sách hoặc “đặc quyền” mang lại lợi ích cho một số người và khiến họ cảm thấy được bao gồm, có thể khiến những người khác cảm thấy như họ không thuộc về hoặc không thể phát triển.

Khi nói đến việc thiết kế một nền văn hóa làm việc kết hợp hòa nhập, có ba căng thẳng chính mà các tổ chức và nhóm cần quản lý:

• Thứ nhất, sự căng thẳng giữa việc cho phép nhân viên làm việc khi họ muốn và mong đợi chúng luôn có sẵn;
• Thứ hai, căng thẳng giữa các nhân viên cảm thấy bị cô lập khi không làm việc tại văn phòng và cảm giác bị xâm chiếm bởi các công nghệ truyền thông;
• Cuối cùng, sự căng thẳng giữa những thực hành nào có thể thực hiện được trong một nơi làm việc hỗn hợp và những gì được ưu tiên và khen thưởng.

Sự cân bằng phù hợp cho mỗi tổ chức sẽ khác nhau dựa trên các ưu tiên của tổ chức, nhân viên và lợi ích của họ. Nhưng việc xác định – và đặt tên – những căng thẳng này sẽ cung cấp cho các nhà lãnh đạo một nơi để họ có thể bắt đầu lập chiến lược.

Căng thẳng # 1: Làm việc mọi lúc và làm việc mọi lúc

Sự căng thẳng đầu tiên mà các nhà lãnh đạo và tổ chức cần quản lý là giữa việc trao cho các cá nhân cơ hội làm việc khi họ lựa chọn và áp đặt – cố ý hay không – kỳ vọng rằng họ luôn sẵn sàng. Nghiên cứu đã ghi nhận “người lao động lý tưởng” được mong đợi sẽ có mặt vào bất kỳ giờ nào trong ngày, bất kỳ ngày nào trong năm, trong suốt những năm sự nghiệp của họ. Trong thời kỳ đại dịch, gánh nặng kỳ vọng về người lao động lý tưởng đặc biệt đổ lên vai phụ nữ, những người thường không chỉ làm công việc hàng ngày mà còn là người chăm sóc chủ yếu cho các thành viên trong gia đình.

Một cách để chống lại kỳ vọng về tính khả dụng liên tục là cung cấp cho nhóm của bạn sự linh hoạt để lựa chọn thời điểm họ làm việc, đồng thời cũng làm rõ rằng đôi khi họ phải ngoại tuyến. Có bằng chứng rõ ràng cho thấy việc kiểm soát lịch trình của một người giúp nhân viên duy trì sự gắn bó trong công việc và bảo vệ sức khỏe của họ. Tuy nhiên, các tổ chức cần đảm bảo rằng trong việc cung cấp tính linh hoạt, họ không gửi thông điệp rằng nhân viên phải luôn có mặt hoặc sẵn sàng làm việc. Thật vậy, trong thời kỳ đại dịch, số giờ làm việc trung bình tăng lên và mọi người có xu hướng gửi email sau giờ làm việc truyền thống nhiều hơn. Thậm chí vượt ra ngoài đại dịch, khi mọi người không có ranh giới giữa công việc và gia đình và không có khả năng “tắt” công việc, họ có nhiều khả năng bị kiệt sức.

Một thực tế mà một số tổ chức đã sử dụng để quản lý căng thẳng này là hạn chế giao tiếp trong giờ làm việc điển hình. Ví dụ, các nhà lãnh đạo có thể lập mô hình này bằng cách lên lịch các cuộc gọi và email để gửi vào ngày làm việc tiếp theo thay vì lúc 10:00 tối. Ngoài ra, đối với bất kỳ ai không làm việc theo giờ tiêu chuẩn, họ có thể đặt chữ ký email xác nhận “Giờ làm việc của tôi có thể không phải giờ làm việc của bạn. Vui lòng không cảm thấy cần phải trả lời ngoài giờ làm việc của bạn, ”điều này sẽ củng cố quy chuẩn.

Một cách tiếp cận khác là không có thời gian làm việc trong toàn công ty. Ví dụ: khi Tập đoàn tư vấn Boston thực hiện một cơ chế chính thức yêu cầu nhân viên nghỉ ngày và đêm theo kế hoạch trước, nhân viên cho biết mức độ hài lòng với công việc cao hơn, nhiều khả năng họ có thể hình dung một sự nghiệp lâu dài tại công ty và mức độ hài lòng cao hơn với sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống của họ.

Căng thẳng # 2: Cô lập và Xâm lược

Sự căng thẳng thứ hai mà các tổ chức phải quản lý là giữa các nhân viên cảm thấy bị cô lập và cảm thấy bị xâm chiếm. Đại dịch đã nhắc nhở chúng ta rằng một phần của những gì đưa nhiều nhân viên đến văn phòng là sự kết nối với những người khác. Cơ hội để tương tác với những người khác, dù chỉ trong thời gian ngắn, sẽ thúc đẩy cảm giác gắn bó sâu sắc với một nhóm và bản sắc tổ chức. Tuy nhiên, khi các nhà lãnh đạo tìm cách cho nhân viên cơ hội kết nối ảo, họ cũng phải cẩn thận để các cá nhân không cảm thấy bị xâm phạm. Ví dụ, nhiều nhân viên Da đen đã trải qua công việc ảo là đặc biệt xâm phạm. Trong khi nhà từng là không gian riêng tư để biểu đạt văn hóa đích thực, hội nghị truyền hình đã biến không gian an toàn trước đây này thành tâm điểm của ánh nhìn công chúng.

Để chống lại cảm giác bị cô lập, các tổ chức có thể định hình lại các mối quan hệ xã hội bằng cách tăng cường mối quan hệ hữu nghị. Chúng tôi đã nghe về việc các công ty thiết lập thời gian xã hội hàng tuần, chẳng hạn như thời lượng 20 phút để thảo luận về một lời nhắc khác, nhẹ nhàng nhưng mang tính cá nhân, như chia sẻ bộ phim yêu thích hoặc kỷ niệm sinh nhật tuyệt vời nhất của bạn. Ngay cả những mối quan hệ ngắn ngủi với đồng nghiệp cũng có thể làm giảm cảm giác kiệt quệ do cô đơn gây ra, và giúp ngăn chặn tình trạng kiệt sức.

Để những lời nhắc này cảm thấy ít xâm phạm hơn, hãy khuyến khích nhân viên sử dụng theo quyết định của họ về những gì họ cảm thấy thoải mái khi chia sẻ và cho họ biết rằng có thể duy trì quyền riêng tư khi họ cần hoặc thích điều đó. Ví dụ, các nhà lãnh đạo có thể mời mọi người tham dự một số cuộc họp nhất định mà không cần video. Điều này sẽ có thêm lợi ích là giảm sự mệt mỏi trong hội nghị truyền hình. Đối với các cuộc họp mang tính tương tác và trò chuyện cao khi thấy vấn đề của nhau, một tổ chức có thể tạo hình nền Thu phóng theo nhóm hoặc dựa trên tổ chức để cân bằng sân chơi. Điều này có lợi thế là chủ động nắm bắt văn hóa tổ chức hoặc đội nhóm, và không khiến nhân viên cảm thấy như họ đang che giấu không gian nhà của họ.

Căng thẳng # 3: Có thể xảy ra so với Ưu tiên

Một căng thẳng cuối cùng mà các tổ chức phải quản lý là giữa những gì có thể và những gì được ưu tiên. Một hứa hẹn tuyệt vời của công việc kết hợp là các cá nhân sẽ có thể làm việc tại nhà. Thật vậy, nhiều nghiên cứu cho thấy tính linh hoạt cho phép các cá nhân, đặc biệt là các bà mẹ, duy trì giờ làm việc sau khi sinh con và thậm chí ở lại những công việc tương đối khắt khe và được trả lương cao trong thời gian nhu cầu của gia đình cao.

Mặc dù nơi làm việc trong tương lai có thể cung cấp giờ làm việc linh hoạt và địa điểm làm việc linh hoạt, nhưng nghiên cứu trước đây cho thấy rằng người lao động bị phạt khi họ tận dụng cơ hội sắp xếp công việc hoặc thời gian nghỉ linh hoạt, bởi vì sự sẵn sàng liên tục và làm việc trực tiếp vẫn là cách làm việc được ưu tiên hơn. Điều này tạo ra khuynh hướng về tính linh hoạt, trong đó những nhân viên chọn cách sắp xếp công việc linh hoạt sẽ bị định kiến ​​là ít cam kết hơn và không xứng đáng với phần thưởng. Bất kể các lựa chọn có sẵn trên giấy tờ, các tổ chức trong lịch sử đã thưởng cho những cá nhân làm việc nhiều giờ.

Đã có nhiều người bàn tán rằng chính sự căng thẳng này sẽ làm cho việc sắp xếp lai tạo đặc biệt bất lợi cho phụ nữ. Hãy tưởng tượng một công ty cung cấp khả năng làm việc tại nhà vào một số ngày. Những người có trách nhiệm chăm sóc tận dụng chúng để cân bằng nhu cầu của tình hình công việc và cuộc sống của họ, trong khi những người không có trách nhiệm chăm sóc thì không. Do phân bổ lao động gia đình trong nước thường bị lệch, nên có khả năng phụ nữ sẽ yêu cầu và tận dụng các chính sách làm việc tại nhà thường xuyên hơn nam giới. Điều này có thể khiến phụ nữ gặp bất lợi về tầm nhìn và khả năng phát triển các mạng lưới chiến lược giúp họ thăng tiến.

Vì những lý do này, điều quan trọng là các nhà quản lý, những cá nhân có thành tích cao và những người không có trách nhiệm đảm nhận phải sử dụng các sắp xếp công việc linh hoạt khi có thể, đồng thời khen ngợi và hỗ trợ những người khác cũng như vậy. Ví dụ, nam giới thường giữ vị trí cao hơn tại nơi làm việc và có nhiều khả năng ở vị trí lãnh đạo hơn. Do đó, họ ít có khả năng bị trừng phạt vì đi lệch khỏi thói quen tại nơi làm việc và có thể đặt ra các chuẩn mực mới.

Các nhà lãnh đạo nhận ra rằng có những căng thẳng cần quản lý theo các khía cạnh mà chúng tôi đã vạch ra, sẽ là một bước đi trước trong việc xây dựng một nền văn hóa kết hợp hòa nhập phù hợp với tổ chức và con người của họ. Chắc chắn sẽ có sự đánh đổi. Chúng tôi khuyến khích các tổ chức thử nghiệm các phương pháp thực hành khác nhau cho đến khi nhân viên đánh giá cao sự đóng góp và cộng tác của nhau, ngay cả khi họ làm việc ảo và không đồng bộ; cảm thấy được kết nối với nhau, ngay cả khi họ ở xa nhau về thể chất; và tin rằng họ có thể phát triển và thành công trong tổ chức của mình, ngay cả khi có nhiều cách cấu trúc công việc. Đại dịch và quá trình chuyển đổi sang công việc kết hợp có thể bộc lộ sự bất bình đẳng trong tổ chức, nhưng tương lai của công việc kết hợp có thể là nơi có nhiều nhân viên thuộc về hơn và phát triển mạnh trong các tổ chức ngày càng hòa nhập.