Đặt câu hỏi mở giúp người quản lý mới xây dựng lòng tin

Trong nhiều công ty và tổ chức, các nhà quản lý mới được chọn là kết quả của sự thành công của họ trong các vai trò kỹ thuật và vận hành. Đây có vẻ là một cách tiếp cận hợp lý, vì người quản lý cần phải hiểu những thách thức phải đối mặt với các báo cáo trực tiếp của mình. Đồng thời, nó còn thiếu sót về cơ bản. Bộ kỹ năng cần thiết để xuất sắc trong vai trò kỹ thuật / vận hành khác với bộ kỹ năng cần thiết để thành công với tư cách là một nhà quản lý.

Nghịch lý này luôn tồn tại trong hầu hết mọi doanh nghiệp và tổ chức. Với tư cách là một huấn luyện viên điều hành, tôi làm việc với các khách hàng từ các ngành công nghiệp khác nhau, những người đang chuyển sang vai trò quản lý, chẳng hạn như một kỹ sư phần mềm tài năng đã được thăng chức để quản lý bốn nhóm kỹ sư; một bác sĩ với kỹ năng lâm sàng tuyệt vời, người đã được giao nhiệm vụ chủ trì một bộ phận bệnh viện; và một nhân viên bán hàng có doanh thu cao, người được yêu cầu ngừng bán hàng và bắt đầu quản lý 25 nhân viên bán hàng của công ty.

Để giành được sự tin tưởng của các báo cáo trực tiếp của họ và các nhà lãnh đạo công ty, những nhà quản lý mới này và những người khác như họ cần phải nhanh chóng áp dụng một loạt các hành vi lãnh đạo. Ví dụ, họ phải học cách thu hút sự chú ý và tôn trọng bằng giao tiếp phi ngôn ngữ, bao gồm cả ngôn ngữ cơ thể và nét mặt phù hợp. Và giao tiếp bằng lời nói của họ phải chắc chắn và trực tiếp, nhưng mang tính hỗ trợ và tập thể. Đó là một loạt thay đổi đáng kinh ngạc. Nhiều nhà quản lý lần đầu cảm thấy choáng ngợp không biết họ nên ưu tiên và thực hiện những kỹ năng nào ngay từ đầu.

Khi huấn luyện những khách hàng như vậy, tôi cố gắng giúp họ bình tĩnh và có cơ sở bằng cách tập trung vào việc thực hiện một thay đổi tức thì và mạnh mẽ: hỏi những câu hỏi mở và tránh đưa ra những tuyên bố chỉ đạo. Chiến lược này đơn giản, dễ hiểu và dễ nhớ. Nó cũng có thể đo lường được về mặt định lượng. Người quản lý (hoặc người nào đó quan sát người quản lý) có thể đếm số lần người đó đặt câu hỏi mở và đưa ra các tuyên bố chỉ đạo trong cuộc họp với các báo cáo trực tiếp. Tỷ lệ giữa người trước và người sau phải cao, thường nằm trong khoảng 10 trên 1 theo đánh giá của tôi theo kinh nghiệm của tôi với những khách hàng đã thành công trong vai trò quản lý.

Chiến lược này hoạt động như thế nào và tại sao? Sự cân nhắc chính ở đây là bản chất của một câu hỏi mở, khiến người trả lời phải suy nghĩ cẩn thận và tiết lộ những gì họ đang nghĩ. Không giống như các câu hỏi kết thúc (gợi lên câu trả lời “có” hoặc “không”), câu hỏi kết thúc mở thúc đẩy đối thoại và tương tác giữa các cá nhân. Khi được hỏi một cách bình tĩnh, trung lập (không có bất kỳ gợi ý nào về câu trả lời “đúng” nên là gì), các câu hỏi mở giúp người quản lý thu thập thông tin cần thiết từ các báo cáo trực tiếp về những thách thức và cơ hội mà họ phải đối mặt. Các câu hỏi mở thúc đẩy sự tự tin và tin tưởng vào mối quan hệ. Báo cáo trực tiếp nhận được một thông điệp ngầm rằng suy nghĩ của họ được coi trọng và tôn trọng. Mối quan hệ giữa người quản lý và báo cáo trực tiếp ngày càng sâu sắc, giúp nâng cao năng suất và chất lượng cuộc sống tại nơi làm việc.

Cuối cùng, đây là một ví dụ về một câu hỏi mở mà người quản lý có thể hỏi báo cáo trực tiếp của mình: “Khi nào bạn sẵn sàng để thành thạo kỹ năng kỹ thuật mới mà Giám đốc điều hành muốn chúng tôi phát triển?” Thư trả lời sẽ cung cấp thông tin về mức độ động lực và khả năng thích ứng của nhân viên, cũng như những gì thực tế trong môi trường làm việc hiện tại. Một tuyên bố chỉ đạo như, “Tôi cần bạn thành thạo kỹ năng đó vào cuối tháng” có nhiều khả năng khiến người báo cáo trực tiếp cảm thấy sợ hãi, thất vọng, phẫn nộ, hung hăng thụ động và không đạt được điểm chuẩn đơn phương áp đặt.

Các câu hỏi mở cũng giúp tạo cơ hội phát triển cho các báo cáo trực tiếp. Nhiều nhà quản lý mới được yêu cầu “ủy quyền” các nhiệm vụ hoạt động để họ có thể trở nên “chiến lược” hơn, nhưng lời khuyên này thường gây nhầm lẫn và không thực tế vì các báo cáo trực tiếp chưa có khả năng thực hiện tất cả các hoạt động mà người quản lý đã thành thạo. Thay vì “ủy quyền”, tôi khuyến khích các nhà quản lý mới đặt những câu hỏi mở để trao quyền cho các báo cáo trực tiếp để phát triển các kỹ năng kỹ thuật mà họ cần. Ví dụ về loại câu hỏi này có thể là, “Ai có thể giúp đỡ và hỗ trợ bạn trong việc học cách trở nên thành thạo trong công việc thiết yếu này?” hoặc “Làm cách nào để tôi có thể hỗ trợ bạn tìm ra cách tự làm việc này?”

Như với bất kỳ chiến lược nào như vậy, một nhóm nhỏ các báo cáo trực tiếp có thể không phản hồi tốt cho các câu hỏi mở – và đó thường là một dấu hiệu đỏ. Người quản lý nên bắt đầu bằng những câu hỏi mở, nhưng hãy dành tùy chọn để đưa ra hướng dẫn rõ ràng khi báo cáo trực tiếp không phản hồi hiệu quả. Với những nhân viên thực sự ngoan cố, người quản lý có thể cần phải lập một kế hoạch cải thiện hiệu suất hoặc tệ nhất là sa thải một nhân viên hoạt động kém hiệu quả. Khi huấn luyện các khách hàng đang trở thành nhà quản lý, tôi đôi khi sử dụng phép loại suy chính trị rằng các quốc gia xung đột nên bắt đầu bằng ngoại giao – nhưng không loại bỏ lựa chọn quân sự trong trường hợp ngoại giao thất bại.

Nhưng thất bại là rất hiếm khi các nhà quản lý sử dụng các câu hỏi mở một cách chu đáo. Thay vì đưa ra các chương trình nghị sự của riêng họ, các nhà quản lý mới nên đặt những câu hỏi hay, lắng nghe cẩn thận các câu trả lời và tạo điều kiện cho đối thoại. “Đưa chương trình của riêng bạn” thực sự có nghĩa đen ở đây, liên quan đến việc ai là người quyết định các mục cụ thể trong chương trình cho một cuộc họp. Cùng với những dòng này, đây là một câu hỏi mở mà các nhà quản lý mới nên cân nhắc khi hỏi các báo cáo trực tiếp: “Những mục nào trong chương trình sẽ bạn muốn đóng góp cho cuộc họp tiếp theo của chúng ta? ” Câu hỏi tạo ra ý chí tốt. Các câu trả lời tiết lộ dữ liệu quan trọng về doanh nghiệp. Và các báo cáo trực tiếp có quyền sở hữu thực sự đối với những thách thức mà họ đã đặt trong chương trình nghị sự bằng sự lựa chọn tự do của riêng họ. Đó là hai bên cùng có lợi, xây dựng lòng tin và tăng cường sự tương tác.