Trong những thời điểm không chắc chắn, các công ty lớn cần quan tâm đến nhà cung cấp của họ

Nhiều nhà sản xuất thiết bị gốc lớn (OEM) từ lâu đã tàn nhẫn với các nhà cung cấp của họ, yêu cầu mức giá cực thấp và mang theo rủi ro. Do tình trạng hỗn loạn hiện tại ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng toàn cầu khó có thể sớm kết thúc, các OEM nên xem xét lại các chính sách dành cho nhà cung cấp của họ. Chúng bao gồm vượt ra ngoài hành vi giao dịch của họ và coi các nhà cung cấp giống như đối tác hơn, thực hiện tính linh hoạt hơn về giá trong hợp đồng và xem xét lại mức tồn kho và nơi vận chuyển hàng trong chuỗi cung ứng.

Khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động đáng tin cậy của các nhà cung cấp tạo nên nó, nhưng sức khỏe tài chính của nhiều công ty cấp thấp hơn thường không được các giám đốc điều hành tại các công ty cấp cao hơn nhìn thấy. Điều này đặc biệt đúng đối với các nhà sản xuất thiết bị gốc (OEM) như nhà sản xuất ô tô hoặc nhà sản xuất thiết bị công nghiệp, những người thường có nhiều nhà cung cấp cấp thấp hơn.

Vấn đề là nhiều OEM này đã thiết kế các chiến lược mua sắm và thỏa thuận cung ứng của họ trong thời điểm mà môi trường địa chính trị và thương mại toàn cầu tương đối tốt, với sự tăng trưởng ổn định của thương mại xuyên biên giới, lạm phát thấp, nguyên liệu và chi phí hậu cần ổn định. Đại dịch và chiến tranh ở Ukraine đã bộc lộ nhiều lỗ hổng của chuỗi cung ứng toàn cầu, nhưng tác động không cân xứng đối với nhiều nhà cung cấp nhỏ hơn chỉ mới bắt đầu bộc lộ. Đã đến lúc xem xét lại một số giả định cơ bản trong thực tiễn chuỗi cung ứng và thiết kế lại một số giả định cho một kỷ nguyên mới đầy biến động và không thể đoán trước.

Hãy bắt đầu với các nguyên tắc là nền tảng của hoạt động gia công phần mềm và các thông lệ mà nhiều OEM đã phát triển trong nhiều năm. Động lực để thuê ngoài sản xuất một phần hoặc toàn bộ sản phẩm là tập trung vào một số công việc có giá trị gia tăng trong khi khai thác sự phân công lao động bên ngoài cho phần còn lại. Các nhà cung cấp thuê ngoài thường là các chuyên gia có các kỹ năng hoặc khả năng độc đáo mà OEM thiếu. Gia công phần mềm có thể dẫn đến việc sử dụng tài sản tốt hơn và giảm cường độ vốn trong hoạt động của OEM. Về nguyên tắc, các nhà cung cấp thực hiện công việc này có thể tổng hợp nhu cầu của nhiều khách hàng và đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô tốt hơn. Sau đó, họ có thể chia sẻ một số chi phí tiết kiệm được dưới dạng giá thấp hơn được chuyển cho khách hàng của họ.

Mặc dù các nhà sản xuất đã thuê ngoài các bộ phận sản xuất của họ trong nhiều thập kỷ, nhưng tốc độ tăng trưởng nhanh chóng của hoạt động gia công sang Trung Quốc trong những năm 2000 đã góp phần rất lớn vào môi trường lạm phát câm lặng, bất chấp giá hàng hóa và năng lượng thường xuyên thay đổi. Điều này đã thúc đẩy sự phát triển của một số quy trình ký hợp đồng như hợp đồng giá cố định dài hạn với việc giảm giá hàng năm.

Ngành công nghiệp ô tô đặt thêm gánh nặng cho các nhà cung cấp: Các hợp đồng cho các bộ phận của xe không chỉ bao gồm số lượng cần thiết để sản xuất; họ cũng yêu cầu cung cấp phụ tùng thay thế sau khi một mẫu xe không còn để bán, thời gian có thể kéo dài tới một thập kỷ hoặc lâu hơn. Nếu sản xuất một bộ phận – chẳng hạn như kính chắn gió – cần phải có dụng cụ đặc biệt như khuôn hoặc khuôn, thì những công cụ đó cũng phải được cất giữ xung quanh.

Các nhà sản xuất cũng đẩy mạnh sản xuất ra nước ngoài để theo đuổi chi phí thấp hơn. Các nhà quản lý tại một công ty nội địa của Hoa Kỳ đã giải thích cho tôi cách tiết kiệm 15% sau khi chi phí vận chuyển cao hơn được tính vào là đủ để biện minh cho việc chuyển sản xuất sang một nhà cung cấp Trung Quốc, và những người ở một nhà sản xuất khác của Hoa Kỳ đã kể lại rằng mức tiết kiệm 25% là đủ để thúc đẩy số lượng lớn sản xuất khối lượng lớn ở đó. Điều này có nghĩa là công ty đã mất phần lớn khối lượng sản xuất và họ phải bán những gì còn lại với một mức giá “bị ép” (tức là thấp hơn).

Đồng thời, các nhà sản xuất theo đuổi hàng tồn kho tinh gọn và sản xuất đúng lúc, gây gánh nặng cho các nhà cung cấp trong việc giữ hàng bằng cách áp đặt các điều khoản trừng phạt nếu một trong các dây chuyền sản xuất của họ phải dừng vì giao hàng trễ. Ý tưởng là giảm bớt rủi ro cho các nhà cung cấp – rủi ro tăng chi phí nguyên vật liệu, rủi ro và chi phí liên quan đến việc vận chuyển hàng tồn kho và rủi ro gián đoạn chuỗi cung ứng ở phía trên.

Trong hai năm qua, ngay cả các công ty lớn nhất cũng không thể lường trước được chuỗi các sự kiện gây rối – từ tình trạng thiếu chất bán dẫn, thiếu nguyên liệu và tăng chi phí cho đến các trở ngại về vận hành và hậu cần. Tuy nhiên, trong khi các nhà sản xuất ô tô Mỹ công bố lợi nhuận kỷ lục hoặc mạnh, nhiều nhà cung cấp nhỏ đã thực sự gặp khó khăn.

Giám đốc điều hành của một nhà cung cấp cấp thấp hơn, người không muốn được tiết lộ danh tính đã nói với tôi rằng giá nhựa làm từ hóa dầu mà họ sử dụng để sản xuất các bộ phận bằng nhựa đã tăng gấp đôi trong năm ngoái và những loại nhựa này chiếm 40% đến 50%. giá thành sản phẩm của công ty. Với tỷ suất lợi nhuận một con số, nó không có khả năng hấp thụ sự gia tăng, nhưng nó không thể vượt qua sự gia tăng chi phí. “Họ [the customer] thậm chí từ chối gặp chúng tôi, và chỉ nói rằng họ có một hợp đồng giá cố định, ”anh giải thích.

Giám đốc điều hành của một nhà cung cấp nhỏ khác nói với tôi rằng trong khi công ty của anh ấy bị ràng buộc với hợp đồng chi phí cố định 10 năm, khách hàng của anh ấy, một nhà sản xuất ô tô của Mỹ, có thể thay đổi nhà cung cấp theo ý muốn. Trong những ngày đầu của đại dịch, một số OEM đã cắt đơn đặt hàng của họ chỉ trong một ngày thông báo trước, khiến công ty phải giữ hàng tồn kho và phải dàn trải việc làm và chi phí cố định cho số lượng hàng còn lại. Công ty này – có các nhà quản lý, lo sợ bị khách hàng OEM của mình trả thù, yêu cầu không được xác định danh tính – đã mô tả “cuốn sách tiêu chuẩn” của Detroit OEM như một chuỗi các mối đe dọa thường xuyên để chuyển công việc của họ đi nơi khác.

Stellantis gần đây thậm chí đã thông báo rằng đối với các hợp đồng mua hàng mới, “tất cả các sự kiện trong tương lai đều được các nhà cung cấp cho là có thể đoán trước được”. Người ta phải tự hỏi liệu có ai có thể nhìn thấy trước các sự kiện trong hai năm qua hay không.

Hậu quả của các hoạt động mua hàng trong quá khứ đối với khả năng phục hồi của chuỗi cung ứng là rất rõ ràng. Bằng cách thúc đẩy hoạt động sản xuất ra nước ngoài, các công ty đã kết thúc với các đường cung ứng xa xôi do hậu cần gián đoạn và chi phí leo thang lớn. Hành vi giao dịch đối với các nhà cung cấp trong nước đã làm suy yếu họ, và trong các ngành như ô tô và hàng không vũ trụ, nó đã thúc đẩy sự hợp nhất. Điều này cuối cùng làm suy yếu khả năng thương lượng của các OEM, đồng thời làm giảm sự đa dạng của cơ sở cung cấp của họ.

Với thế giới mới mà họ đang phải đối mặt, các OEM nên thay đổi cách làm của họ. Đây là một vài gợi ý:

Vượt xa hành vi giao dịch sang quan hệ đối tác chiến lược.

OEM nên nhận ra rằng lợi ích chính của việc có nhiều nhà cung cấp là khả năng phục hồi và trong khi cạnh tranh giữa họ sẽ đảm bảo giá cả hợp lý, nó không nên được sử dụng như một công cụ thúc đẩy cuộc đua đến đáy. Một số công ty đã có một cái nhìn sáng suốt hơn. Trong nhiều thập kỷ, Toyota đã đảm bảo rằng họ hiểu chi phí của nhà cung cấp và sau đó thương lượng giá cả mà không lặp lại các vòng đe dọa. Nó cũng làm việc với các nhà cung cấp riêng lẻ để cải thiện năng suất và hiệu suất của họ. “Bạn có thể ngồi và trò chuyện. Họ thực sự quan tâm, ”Giám đốc điều hành của một công ty nói với tôi. “Tôi không có tiềm năng kiếm nhiều tiền [with them]nhưng công việc kinh doanh thực sự rất vững chắc, rất ổn định ”.

Các công ty lớn cũng nên trực tiếp quản lý các mối quan hệ với các nhà cung cấp cấp thấp hơn có tầm quan trọng về mặt chiến lược.

Thực hiện tính linh hoạt hơn về giá trong hợp đồng.

Điều này có nghĩa là phải thừa nhận một thực tế rằng chúng ta đang bước vào một kỷ nguyên gia tăng sự biến động trong giá cả hàng hóa và năng lượng. Các phương pháp tiếp cận có thể bao gồm một số hình thức lập chỉ mục theo giá hàng hóa hoặc so sánh giá thị trường thường xuyên. Nếu kiến ​​thức đầu tiên của bạn về một trong những khó khăn của nhà cung cấp đến từ bất khả kháng tuyên bố hoặc một thông báo về tính không thực tế thương mại, bạn đã không thành công. Nếu nhà cung cấp của bạn không thành công, nó sẽ chỉ làm tăng chi phí của bạn khi bạn phải tìm kiếm các giải pháp thay thế dưới áp lực.

Suy nghĩ lại về mức độ tồn kho và nơi hàng được vận chuyển.

Còn quá sớm để tuyên bố kết thúc hoàn toàn các thông lệ kiểm kê đúng lúc (JIT) vì vẫn còn nhiều lợi ích để giữ hàng tồn kho thấp trong quy trình có thể bị thay đổi kỹ thuật hoặc có nguy cơ không cần thiết hoặc trở nên lỗi thời. Nhưng bạn nên thống nhất xem ai trong chuỗi cung ứng nên nắm giữ bao nhiêu và ai sẽ chịu các chi phí và rủi ro liên quan. Trước đây, các OEM của Detroit đã sử dụng các hình phạt hợp đồng trừng phạt đối với việc thiếu hụt nguồn cung cấp và các nhà cung cấp có thể đã không định giá đủ những rủi ro này vào hợp đồng mà họ đã ký kết. Đã đến lúc cần có một cách tiếp cận hợp tác hơn.

Nếu chúng ta đã học được bất cứ điều gì về chuỗi cung ứng trong hai năm qua, thì đó là nhu cầu thích ứng với hoàn cảnh mới. Đã đến lúc cần có một cái nhìn chiến lược hơn về các mối quan hệ với nhà cung cấp. Các nhà sản xuất nên nhớ lý do họ thuê ngoài ngay từ đầu là vì nhà cung cấp đã làm công việc mà bản thân họ không thể hoặc không muốn làm trong nội bộ. Các nhà cung cấp lành mạnh là một phần quan trọng của chuỗi cung ứng linh hoạt hơn – chuỗi cung ứng có thể thích ứng trong thế giới đang thay đổi nhanh chóng này.