Định giá chính xác khi lạm phát đang tăng

Định giá chính xác là chìa khóa để định giá trong môi trường lạm phát ngày nay và trong thị trường lạm phát hỗn hợp mà chúng ta có thể mong đợi trong những năm tới. Nó được nhắm mục tiêu cao và cho phép các nhà quản lý định giá dựa trên chi phí thực, hiện tại của từng sản phẩm và khả năng sinh lời thực sự, hiện tại của mỗi khách hàng.

Việc tăng giá trên diện rộng truyền thống, vốn coi tất cả các chi phí và khách hàng như nhau, sẽ kém hiệu quả hơn nhiều.

Đây là vấn đề đối với tất cả các công ty, nhưng đặc biệt đối với các nhà sản xuất, nơi chi phí tiêu chuẩn cho các yếu tố đầu vào (như nguyên liệu, linh kiện và dịch vụ nhúng) thường được đặt ra hàng năm. Trong môi trường lạm phát, chi phí nhân tố thường tăng trong năm với nhiều tỷ lệ khác nhau đối với các yếu tố đầu vào khác nhau. Bởi vì việc đặt lại chi phí tiêu chuẩn đầu vào quá nặng nề khi chi phí thực tế thay đổi trong năm, sự khác biệt giữa chi phí thực tế và chi phí tiêu chuẩn được ghi nhận dưới dạng phương sai mua hàng (tức là sự khác biệt giữa giá đầu vào dự đoán và thực tế). Vì chi phí chính xác là yếu tố cần thiết trong việc định giá sản phẩm, nên các nhà quản lý buộc phải tuyên bố đơn giản việc tăng giá trên diện rộng, điều này rất khó thực thi và thường gây ra sự ác ý trên diện rộng.

Lạm phát ngày nay là do một hỗn hợp độc đáo của các làn sóng xung kích bắt nguồn từ sự gia tăng liên quan đến nhu cầu của người tiêu dùng và sự thiếu hụt nguồn cung liên quan đến Covid. Những điều này đang phá vỡ các trận đấu cung cầu truyền thống làm cơ sở cho việc định giá ổn định. Khi Covid vẫn tồn tại và mọi người thay đổi lối sống và tiêu dùng của họ, nhu cầu sẽ tiếp tục tương đối thất thường cả theo thời gian và từ sản phẩm này sang sản phẩm khác. Đồng thời, sự gián đoạn nguồn cung gây ra bởi cả việc Covid ngừng hoạt động trong thời gian gần và các vấn đề thể chế dài hạn như hạn chế về năng lực cảng và chuỗi cung ứng phân mảnh có thể sẽ tồn tại trong một thời gian và tái diễn theo định kỳ. Định giá chính xác được thiết kế tùy chỉnh cho môi trường không ổn định này. Dưới đây là bốn cách để thực hiện nó.

Xác định chi phí và lợi nhuận thực tế của bạn

Các nhà quản lý ngày nay có hai vấn đề quan trọng về giá:

1. Họ buộc phải dựa vào chi phí tiêu chuẩn của công ty họ, thường được ấn định hàng năm. Điều này ngăn họ nhìn thấy chi phí thực tế của từng sản phẩm.
2. Họ buộc phải dựa vào các chỉ số lợi nhuận tổng hợp về doanh thu, chi phí và tỷ suất lợi nhuận gộp. Điều này khiến họ không thấy được lợi nhuận thực tế của từng khách hàng.

Quản lý lợi nhuận doanh nghiệp (EPM) khắc phục được cả hai vấn đề này và cho phép các nhà quản lý định giá chính xác, hiệu quả cho mọi sản phẩm ở mọi khách hàng.

EPM mang lại độ chính xác kỹ thuật số cho việc định giá. Đó là một quy trình phần mềm SaaS tạo ra P & L đầy đủ, tất cả trong mỗi giao dịch trong một công ty. Bởi vì chi phí được lấy trực tiếp từ sổ cái chung của công ty, chúng chính xác, kịp thời và chính xác. Điều này cho phép các nhà quản lý thay thế các chi phí tiêu chuẩn truyền thống được tạo ra trước kỷ nguyên kỹ thuật số ngày nay bằng các chi phí thực tế phản ánh bức tranh chi phí thực của công ty và được cập nhật định kỳ (thường là hàng tháng).

Vì mỗi giao dịch có một tập hợp các số nhận dạng như khách hàng, sản phẩm, nhà cung cấp, cửa hàng, ngày tháng, v.v., hệ thống EPM có thể tạo hồ sơ chính xác, hiện tại về khả năng sinh lời của khách hàng bằng cách sử dụng chi phí thực tế hiện tại. Khi chi phí đầu vào của sản phẩm thay đổi, nó cho thấy những thay đổi về lợi nhuận của sản phẩm và khách hàng, những yếu tố cần thiết cho việc định giá được nhắm mục tiêu cao. Các công ty sử dụng EPM sẽ nhận thấy khách hàng của họ thuộc các phân khúc lợi nhuận rộng sau:

• Lợi nhuận cao nhất: Khách hàng có doanh thu cao, lợi nhuận cao (thường khoảng 20% ​​khách hàng tạo ra 150% lợi nhuận của họ)
• Lợi nhuận rút ra: Những khách hàng có doanh thu cao, lợi nhuận thấp / thua lỗ của họ (thường là khoảng 30% khách hàng làm xói mòn khoảng 50% lợi nhuận này)
• Sa mạc lợi nhuận: Những khách hàng có doanh thu thấp, lợi nhuận thấp tạo ra lợi nhuận tối thiểu

Hãy xem xét các ví dụ này về bốn khách hàng của nhà sản xuất. Trong mỗi kịch bản, chi phí vận chuyển xuyên Thái Bình Dương đã tăng gấp đôi.

Công ty A là khách hàng cao điểm về lợi nhuận với doanh thu cao và lợi nhuận cao. Nếu chi phí vận chuyển tăng gấp đôi, nó sẽ chỉ ảnh hưởng đến 10% lượng mua hàng của công ty. Nếu các sản phẩm có giá trị tương đối cao và trọng lượng / khối lượng thấp thì việc tăng chi phí vận chuyển có thể chỉ ảnh hưởng đến 5% giá thành của các sản phẩm này. Trong tình huống này, việc tăng chi phí sẽ chỉ có một tác động nhỏ đến lợi nhuận của công ty trong việc phục vụ đối tượng khách hàng này. Sẽ là phản tác dụng nếu cố gắng đánh giá mức tăng giá trên diện rộng mà về bản chất sẽ là tổng bằng 0 và gây phản cảm đối với khách hàng này.

Công ty B cũng là một khách hàng lớn, có lợi nhuận. Việc tăng gấp đôi chi phí vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến khoảng 60% lượng mua hàng của công ty này. Hơn nữa, những sản phẩm này là mặt hàng có giá trị thấp nhưng trọng lượng lớn và khối lượng lớn. Trong tình huống này, tác động đến lợi nhuận sẽ rất cao. Nó sẽ đảm bảo một sự cân nhắc nghiêm túc về việc tăng chi phí sẽ kéo dài trong bao lâu và khách hàng sẽ đặt hàng những sản phẩm này trong bao lâu. Nếu tình trạng này kéo dài, cần phải có cuộc gặp với khách hàng để thương lượng lại giá cả.

Công ty C là một khách hàng có doanh thu cao, đang thua lỗ về lợi nhuận. Việc tăng gấp đôi chi phí vận chuyển sẽ ít ảnh hưởng đến sản phẩm họ mua. Trong tình huống này, nhóm bán hàng khách hàng có thể tiếp cận công ty với đề xuất rằng họ có thể tránh được việc tăng giá chung nếu họ hợp tác để giảm chi phí hoạt động – ví dụ: bằng cách giảm tần suất đặt hàng hoặc loại bỏ giao hàng gấp – điều này có thể làm thay đổi mất khách hàng vào tài khoản sinh lời cao.

Khách hàng D cũng là một khách hàng lớn, thua lỗ. Khách hàng này có sự kết hợp sản phẩm trong đó phần lớn các sản phẩm phải chịu sự gia tăng chi phí vận chuyển. Tuy nhiên, công ty có một số sản phẩm thay thế tương tự không yêu cầu vận chuyển xuyên Thái Bình Dương. Tại đây, nhóm bán hàng khách hàng có thể đưa ra một chương trình thay thế sản phẩm toàn diện để tạo ra một hỗn hợp sản phẩm có lợi hơn. Mối đe dọa tăng giá lớn đối với tổ hợp sản phẩm hiện tại cũng có thể đủ để thúc đẩy khách hàng thực hiện thay đổi. Nếu khách hàng không chấp nhận đề nghị này để đổi sang các sản phẩm thay thế, thì công ty sản xuất sẽ có lý do buộc phải tăng giá hoàn toàn bù đắp bao gồm cả chi phí vận chuyển bổ sung và các chi phí hoạt động quá mức khác khiến khách hàng bị một kẻ mất tiền ngay từ đầu.

Tập trung vào cao điểm lợi nhuận của bạn và khách hàng rút cạn lợi nhuận

Hệ thống EPM có thể ưu tiên khách hàng dựa trên mức độ sụt giảm lợi nhuận do thay đổi chi phí đầu vào. Điều này phản ánh: 1) tầm quan trọng của việc tăng chi phí đối với giá thành sản phẩm, 2) tác động của các sản phẩm bị ảnh hưởng đến lợi nhuận của mỗi khách hàng do kết hợp sản phẩm của nó, và 3) phân khúc lợi nhuận của khách hàng dựa trên lợi nhuận của công ty trong việc phục vụ tài khoản đó.

Đội ngũ bán hàng phải cẩn thận nhất với những khách hàng có mức lợi nhuận cao nhất mà lợi nhuận của họ sẽ bị ảnh hưởng đáng kể do chi phí tăng. Ngay cả khi nhóm bán hàng xác định rằng khả năng sinh lời của khách hàng đạt đỉnh cao lợi nhuận sẽ không bị giảm sút mạnh bởi sự gia tăng chi phí, nhóm phải nhấn mạnh với khách hàng rằng họ đang nói trước về việc tăng giá mặc dù chi phí nhân tố của họ đang tăng.

Những khách hàng bị tiêu hao lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng đáng kể cũng cần được đặc biệt chú ý, vì chi phí tăng có thể đẩy tài khoản vào khoản lỗ đủ sâu đến mức không thể chấp nhận được. Trong trường hợp này, đội ngũ bán hàng phải thẳng thắn với khách hàng và giải thích những gì khách hàng sẽ phải làm để công ty tiếp tục là nhà cung cấp của họ.

Kế hoạch hành động định giá cho khách hàng có doanh thu thấp, lợi nhuận thấp phụ thuộc vào việc khách hàng đó là khách hàng tiềm năng phát triển: khách hàng mới hay một công ty lớn với tỷ lệ hầu bao thấp. Nếu khách hàng là một khách hàng tiềm năng phát triển, nhóm bán hàng có thể đề nghị bỏ qua việc tăng giá để đổi lại doanh thu tăng trưởng có lãi (trừ khi việc tăng chi phí khiến cho khách hàng tiềm năng này không thể đạt được). Đối với những khách hàng nhỏ, cận biên khác, nhóm bán hàng có thể tạo ra các biên độ tăng giá phản ánh tác động của việc tăng chi phí đối với lợi nhuận của việc phục vụ từng khách hàng. Hệ thống EPM có thể tạo ra thông tin này.

Lập khung hợp đồng với khách hàng của bạn trước

Trong quá trình ký hợp đồng, bộ phận giao dịch của bạn nên sàng lọc các RFP cho các sản phẩm chính có đầu vào có khả năng biến động có thể ảnh hưởng xấu đến lợi nhuận của bạn trong việc phục vụ những khách hàng đó. Mặc dù nhiều mức tăng chi phí đang diễn ra phổ biến, nhưng một số hàng hóa và dịch vụ (ví dụ: nguyên liệu xăng dầu và chi phí vận chuyển đường biển) đều dễ bay hơi và rất quan trọng đối với một số sản phẩm nhất định.

Nếu một khách hàng tiềm năng có khả năng hoặc chắc chắn mua một số sản phẩm sẽ bị ảnh hưởng bởi việc tăng chi phí do yếu tố có thể xảy ra khiến khách hàng không có lợi khi phục vụ, nhóm bàn giao dịch nên bao gồm thang cuốn hoặc lan can để đảm bảo rằng giá tự động tăng để phản ánh bất kỳ tăng chi phí đáng kể.

Săn tìm đúng khách hàng

Mặc dù điều quan trọng là phải kết hợp các điều khoản trong hợp đồng để bảo vệ công ty của bạn khỏi sự gia tăng chi phí đáng kể, nhưng tình huống lý tưởng là tránh những khách hàng rõ ràng là những người bị tăng chi phí lớn khó kiểm soát và những người có tiền sử từ chối hợp đồng với thang cuốn và lan can.

Hệ thống EPM của bạn sẽ cho phép bạn thực hiện phân tích độ nhạy xác định các sản phẩm và chi phí trong RFP có khả năng gây ra rủi ro lợi nhuận lớn, cùng với khả năng sinh lời của việc phục vụ khách hàng tiềm năng. Thông tin này nên tạo thành một yếu tố quan trọng trong lộ trình khách hàng tiềm năng của đại diện thợ săn bán hàng của bạn.

. . .

Định giá chính xác cho phép các nhà quản lý nhắm mục tiêu laser đến những khách hàng là ứng viên thích hợp để tăng giá và cung cấp cho nhóm bán hàng của họ thông tin chi phí chính xác để biện minh cho việc tăng giá cụ thể. Họ có thể thực hiện các điều chỉnh giá cần thiết trong một cuộc thảo luận thực tế dựa trên dữ liệu thực tế.

Trong các tình huống khác, đặc biệt là với những khách hàng thua lỗ không bị ảnh hưởng lớn bởi sự gia tăng chi phí do một yếu tố cụ thể nào đó, nhóm bán hàng có thể đề nghị bỏ qua mức tăng giá chung để đổi lại sự hợp tác của khách hàng trong việc giảm các chi phí hoạt động khác. Tương tự như vậy, nhóm bán hàng có thể thu hút các tài khoản mới có triển vọng tăng trưởng đáng kể với lời đề nghị từ bỏ việc tăng giá để đổi lại lợi nhuận tăng trưởng đáng kể.

So sánh quy trình này với thực tiễn truyền thống về tăng giá trên diện rộng thiết lập mối quan hệ tổng bằng 0 cho tất cả khách hàng – bất kể lợi nhuận của khách hàng và hồ sơ chi phí sản phẩm – và loại bỏ cơ hội quan trọng để sử dụng triển vọng định giá trước tăng như một đòn bẩy để tăng lợi nhuận của khách hàng.

Bằng cách này, định giá chính xác tạo ra tăng trưởng có lãi đồng thời tăng thiện chí của khách hàng, biến tình huống tổng bằng không thành đôi bên cùng có lợi.