Ngừng lãng phí thời gian của mọi người với các cuộc họp

Các cuộc họp cung cấp một nền tảng để mọi người điều tra các vấn đề, khám phá các con đường mới và thống nhất về các hành động. Chúng cũng là cơ hội để làm nổi bật các kỹ năng lãnh đạo, sở thích và phong cách quản lý. Tuy nhiên, nhiều người không thực hiện được lời hứa này. Hãy tự hỏi bản thân bạn nhận được bao nhiêu lợi nhuận khi tham gia vào tất cả các cuộc họp, đặc biệt là các cuộc họp hội đồng quản trị và ban điều hành mà bạn tham dự. Bạn còn bao nhiêu thời gian và năng lượng trong lịch trình của mình để suy nghĩ, tưởng tượng và giao tiếp theo những cách khác?

Một số tổ chức đang cố gắng kiềm chế các cuộc họp lãng phí, giới thiệu những ngày không họp, trao quyền cho mọi người tự quyết định và cải thiện cách các cuộc họp được lên kế hoạch và tạo điều kiện. Ở mức tốt nhất, các cuộc họp là có mục đích, bao gồm (của những người thực sự cần có mặt ở đó) và có sự tham gia.

Tuy nhiên, một số nhà lãnh đạo không quan tâm nhiều đến những đóng góp của họ trong các cuộc họp, cho dù họ đang lãnh đạo hay đang tham dự. Mark, * một giám đốc điều hành mà tôi đã làm việc cùng, đã đóng góp thực chất và chăm chú lắng nghe trong các cuộc họp. Nhưng sự thật mà nói, anh ấy cảm thấy nhàm chán khi phải đóng cùng một vai và lo ngại sự thiếu nhiệt tình của mình sẽ làm hỏng thương hiệu cá nhân của mình. Khi tôi hỏi về chiến lược của anh ấy cho các cuộc họp, anh ấy trả lời, “Tôi không có.”

Trong một thế giới tập trung nhiều hơn vào chất lượng của các cuộc họp, bạn nên dành cơ hội để thể hiện bản thân tốt nhất của mình với đồng nghiệp và tận dụng tối đa thời gian và năng lượng của chính mình. Năm chiến lược sau đây sẽ hữu ích.

Trình bày rõ ràng tham vọng của bạn

Quá thường xuyên, không rõ một cuộc họp là để đạt được mục đích gì. Thay vào đó, chủ tọa bắt đầu cuộc họp với một số câu chuyện vui vẻ trước khi lướt qua chương trình làm việc.

Tom Fussell, Giám đốc điều hành của BBC Studios, sử dụng một cách tiếp cận khác. Ông lập bản đồ các mục trong chương trình nghị sự với các ưu tiên chiến lược của tổ chức để tập trung thảo luận. Anh ấy cũng bắt đầu các cuộc họp bằng cách nhắc nhở mọi người về những gì họ ở đó để làm. Anh ấy khuyến khích mọi người phát biểu, lưu ý rằng “có thể mất nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định, nhưng sẽ nhanh hơn để đưa ra quyết định tốt hơn”.

Nếu bạn đang muốn thiết lập một tham vọng rõ ràng hơn cho cuộc họp của mình, hãy thực hiện các hành động sau:

• Mời làm rõ trước. Tránh giả định rằng mọi người đều đồng ý với chương trình nghị sự. Khuyến khích mọi người giải thích rõ hoặc bất đồng trước cuộc họp. Làm như vậy sẽ tăng chất lượng thảo luận và mua hàng của nhóm.
• Giải thích tại sao cuộc họp lại quan trọng. Trong cuộc họp, hãy mô tả mức độ liên quan, tính trọng yếu và tính cấp thiết của cuộc thảo luận liên quan đến chiến lược và hành trình của tổ chức. Hãy trình bày rõ ràng về những gì bạn muốn đạt được, sử dụng những câu như “Tôi muốn cuộc họp này đưa chúng ta đến gần hơn…” và “Chúng tôi có một quyết định quan trọng cần đưa ra liên quan đến…”
• Truyền niềm tin của bạn vào nhóm. Nếu bạn đang tìm cách giải quyết các vấn đề phức tạp (như các cuộc họp; nếu không, hãy để mọi người tự giải quyết), bạn sẽ cần mọi người chia sẻ suy nghĩ tốt nhất của họ. Đặt họ vào một khung cảnh tích cực của tâm trí bằng cách báo hiệu niềm tin của bạn vào khả năng của họ, chẳng hạn, bằng cách nhớ lại những thành công trong quá khứ. Sử dụng câu nói như, “hãy nhớ khi chúng ta đã có một cuộc thảo luận tuyệt vời về…”
• Tìm ra cách bạn muốn xuất hiện. Đừng quên phát triển tham vọng của riêng bạn. Bạn muốn người khác nghĩ gì, cảm nhận và làm gì vì sự đóng góp của bạn? Bạn có thể rút ra bài học gì từ tác động của mình trong các cuộc họp trước?

Quyết định vai trò bạn muốn chơi

Nhiều giám đốc điều hành chấp nhận các vai trò trong các cuộc họp dựa trên những gì họ nghĩ được mong đợi ở họ hoặc những gì họ đã làm trước đây. Ví dụ, một giám đốc tài chính sẽ đại diện cho chức năng tài chính và dẫn dắt các cuộc thảo luận liên quan đến tài chính. Làm điều này có thể hạn chế phạm vi ảnh hưởng của bạn – và sự đóng góp của bạn. Bằng cách cố ý định hình vai trò mà bạn muốn đóng, bạn có thể nhanh chóng khám phá thông tin mới, làm mất hiệu lực của các giả định lâu nay và thử nghiệm các tình huống ban đầu có vẻ không khả thi. Dưới đây là một số vai trò để thử:

• Chất xúc tác. Bắt đầu thảo luận và kích thích tư duy mới thông qua các phép loại suy, câu chuyện hoặc tiền lệ.
• Người giám hộ. Hỏi xem một quyết định sẽ diễn ra như thế nào trong tổ chức và cần những gì để nó có kết quả tốt.
• Kẻ thách thức. Đặt câu hỏi về tính logic, mạch lạc và tính hợp lệ của một lập luận với dữ liệu, kinh nghiệm và / hoặc trực giác.
• Convener. Khuyến khích sự tham gia đầy đủ bằng cách mời những người khác tham gia thảo luận, tạo kết nối (“cầu nối”) giữa các điểm và những người liên quan.
• Người ra quyết định. Lập khung chủ đề rõ ràng, mời thảo luận về các vấn đề và lựa chọn, đồng thời đưa ra quyết định trong cuộc họp (tránh đưa nó “ngoại tuyến” bất cứ khi nào có thể).

Đôi khi, việc cởi mở về vai trò mà bạn đang áp dụng sẽ trả tiền nếu chỉ để khuyến khích người khác làm theo. Một giám đốc điều hành mà tôi từng làm việc thích phân bổ vai trò khi đối mặt với một vấn đề đặc biệt khó khăn. Điều đó tốt miễn là nó không trở thành “rạp hát biểu diễn”, trong đó những người tham gia diễn xuất một cuộc trò chuyện như thể đang đọc từ một kịch bản.

Nếu bạn chỉ sử dụng thiết bị của mình, hãy chọn một vai trò mà cuộc thảo luận yêu cầu và bạn thích chơi – ví dụ: “người giám sát” khi xem xét các thách thức tích hợp của một chuyển đổi. Scott Newton, đối tác của Thinking Dimensions Global Consulting và cố vấn hội đồng giàu kinh nghiệm cho biết: “Hãy cẩn thận không đóng nhiều vai trò cùng một lúc, nếu không, bạn có nguy cơ gây nhầm lẫn và tước quyền của người khác. Anh ấy cho biết thêm, “Một khi một CEO mà tôi đã làm việc nhận ra rằng họ cần phải phân chia vai trò điều hành cuộc họp và cung cấp ý kiến ​​đóng góp, các quyết định của họ trở nên hành động hơn, rõ ràng hơn và cả nhóm cảm thấy cam kết hơn với kết quả.” Sử dụng khoảng cách giữa các mục trong chương trình làm việc hoặc tạm dừng trong cuộc thảo luận để báo hiệu sự thay đổi trong vai trò của bạn. Giúp những người khác hiểu điều này bằng cách nói, “Tôi đang thay đổi tư duy ở đây, vì vậy tôi sẽ tập trung vào sự thật” hoặc, “Tôi muốn áp dụng quan điểm của một khách hàng đang lắng nghe cuộc trò chuyện này.”

Làm ra những đóng góp riêng biệt nhất của bạn

Một cuộc họp hiệu quả đòi hỏi nhiều quan điểm, kỹ năng, kinh nghiệm và phong cách, đặc biệt khi chủ đề này phức tạp. Thử thách dành cho bạn là thể hiện bản thân tốt nhất của mình trong khi trở thành một cầu thủ giỏi của đội.

Một giám đốc điều hành, Molly, * đã nói rất nhiều trong các cuộc họp, và thường xoay quanh vấn đề đó. Phản hồi 360 độ của cô ấy chỉ ra rằng các đồng nghiệp của cô ấy không chắc chắn về giá trị của những đóng góp của cô ấy cho nhóm. Để giải quyết vấn đề này, tôi đã giúp cô ấy tập trung vào chất lượng của những đóng góp của mình, thay vì số lượng. Điều này đòi hỏi sự chuẩn bị và kỷ luật nhiều hơn trong việc lựa chọn thời điểm lên tiếng và thời điểm lắng nghe.

Nếu bạn đang muốn tạo ra một đóng góp khác biệt hơn, hãy bắt đầu bằng cách tìm ra điểm mạnh của bạn có thể giải quyết tốt nhất các chủ đề của cuộc họp. Điều này có thể là từ:

• Sự tín nhiệm, hoặc giấy phép đóng góp từ những thành công trước đó.
• Chủ đề kiến ​​thức.
• Chẳng hạn như khả năng giải quyết vấn đề hoặc sắp xếp lại bằng cách sử dụng các tình huống.
• Thông tin chi tiết từ các tổ chức, ngành hoặc hệ sinh thái khác đang đối mặt với các vấn đề tương tự.

Tạo “hồ sơ” của những người tham gia cuộc họp khác theo cách tương tự như cách bạn có thể làm cho khách hàng của mình. Vạch ra nguồn gốc, sở thích, quan điểm, câu hỏi và đóng góp lịch sử của họ. Điều này giúp bạn xác định:

• Khoảng trắng. Các chủ đề mà bạn có thể có nhiều thứ để đóng góp hơn những chủ đề khác dựa trên chuyên môn và kinh nghiệm của bạn.
• Phần bổ sung. Những đồng minh có chung sở thích, kinh nghiệm hoặc nền tảng với bạn.
• Xung đột. Đồng nghiệp có quan điểm đối lập với bạn.

Sử dụng cái nhìn sâu sắc này để dự đoán quan điểm, đóng góp và phản ứng của những người khác. Tìm kiếm ảnh hưởng trước mọi người, nếu thích hợp. Tuy nhiên, đừng đi quá xa. Trở nên khác biệt không phải là bạn thắng và đồng nghiệp của bạn thua – mà là sử dụng thế mạnh của bạn để tạo sự khác biệt với những người khác. Nó cũng không nên khiến bạn trở nên thiếu linh hoạt hoặc giáo điều, chứa đầy những giả định hạn chế có thể không được chứng minh là đúng.

Nếu bạn thuộc một nhóm đã thành lập, hãy phản ánh kinh nghiệm của bạn từ một loạt các cuộc họp và suy nghĩ về những khả năng bạn cần phát triển để có những đóng góp đặc biệt. Ví dụ, nếu bạn thường xuyên giải quyết các chủ đề nhạy cảm, bạn sẽ cần chú ý lắng nghe để hiểu hết quan điểm của người khác trước khi khám phá các lựa chọn. Hoặc, nếu bạn đang giải quyết một cuộc khủng hoảng, hãy thẩm vấn các vấn đề bằng cách sử dụng các kỹ năng giải quyết vấn đề. Tìm ra cách tốt nhất để nâng cao những khả năng này, từ việc quan sát những người khác sở hữu chúng đến việc tạo đám mây học tập cá nhân của riêng bạn về các khóa học và công cụ trực tuyến cho đến sử dụng một huấn luyện viên bên ngoài.

Sử dụng tín hiệu một cách khôn ngoan

Các cuộc họp có đầy đủ các tín hiệu và tín hiệu về lợi ích và ý định của mọi người. Nhưng nhiều giám đốc điều hành không tận dụng cơ hội một cách có chủ đích với những tín hiệu của riêng họ vì thiếu sự chuẩn bị và tự nhận thức. Họ cũng không nắm bắt được những gì đã nói (hoặc ngụ ý) trong cuộc họp.

Tất cả chúng ta đều đã thấy người đó trên “chế độ lái tự động”. Tâm trí của họ đang ở nơi khác khi họ phát lại những gì đã xảy ra trong cuộc họp trước hoặc lên kế hoạch cho cuộc họp tiếp theo. Và, theo thời gian, các đồng nghiệp của họ cảm thấy thất vọng, hoặc tệ hơn, vỡ mộng với những đóng góp của họ.

Một giám đốc điều hành mà tôi đã làm việc, Sarah, * đã suy nghĩ cẩn thận về những gì cô ấy muốn truyền đạt trong một cuộc họp, cả về những gì cô ấy nói và cách cô ấy xem xét. Điều đó có nghĩa là sử dụng lời nói, giọng nói (cao độ, âm lượng, ngữ điệu), nét mặt và tư thế cơ thể để ra hiệu cho cô ấy:

• Quan tâm đến chủ đề.
• Quyết tâm giải quyết một vấn đề bức xúc.
• Sáng tạo trong việc phát triển các ý tưởng mới.
• Khả năng lắng nghe, nhận biết và phản hồi quan điểm của những người khác nhau.
• Tự tin trong các tình huống đặt cược cao.
• Tính tích cực trong hoàn cảnh thử thách.

Cô cũng cảm thấy rằng bản tóm tắt các hành động và các điểm chính từ cuộc họp chỉ nắm bắt được một phần nhỏ sự phong phú của cuộc thảo luận và sự năng động giữa các cá nhân. Thay vào đó, cô ấy sử dụng những gì mình học được trong cuộc họp để đánh giá nhóm của mình:

• Khả năng đáp ứng các mục tiêu hiệu suất.
• Sự phù hợp trong việc thực hiện chiến lược.
• Năng lực thực hiện các sáng kiến ​​mới.
• Tương tác
• Nhìn chung tâm trạng, sức khỏe và hạnh phúc.

Cô ấy thấy hữu ích khi viết ra những câu hỏi mà cô ấy tìm kiếm câu trả lời – hoặc ít nhất là những giả thuyết mà cô ấy muốn kiểm tra – trước cuộc họp. Điều đó cho phép cô ấy bắt đầu cuộc họp với chủ ý lớn hơn. Cô ấy cũng sắp xếp thời gian phản ánh thích hợp, ngay sau đó và vài ngày sau đó.

Quản lý bản thân trong khoảnh khắc

Các cuộc họp có thể là chuyến tàu lượn siêu tốc đầy cảm xúc, đặc biệt nếu có những nhân vật lớn và hoàn cảnh áp lực. Một nhận xét, đề xuất hoặc ngụ ý từ một thành viên trong nhóm có thể gây ra phản ứng mạnh mẽ, bao gồm cả sự thất vọng, bất an về vị trí của bạn hoặc tức giận.

Thách thức là bạn phải duy trì đủ bình tĩnh để suy nghĩ rõ ràng và giao tiếp hiệu quả. Tránh một phản ứng thái quá có thể đọng lại trong ký ức của mọi người và xóa bỏ nhiều đóng góp tích cực của bạn.

Bạn có thể đưa ra các lựa chọn chiến lược về cách quản lý bản thân trong thời điểm hiện tại bằng cách:

• Rõ ràng về nơi bạn nên tập trung. Nếu bạn hiểu rõ về những chủ đề mà bạn thực sự quan tâm – và nghĩ rằng cả nhóm nên quan tâm – bạn sẽ lựa chọn nhiều hơn về những trận chiến nào để chiến đấu và những trận chiến nào nên tránh.
• Dự đoán các yếu tố kích hoạt. Viết ra danh sách các chủ đề (“Chúng tôi phải làm điều gì đó về dịch vụ khách hàng của mình”), các sự kiện (“Bất cứ khi nào chúng tôi cố gắng tung ra một sản phẩm mới, nó đã bị lỗi”) hoặc những người (“Bất cứ khi nào họ làm gián đoạn tôi”) sẽ kích hoạt phản ứng cảm xúc trong bạn. Sau đó, phát triển một danh sách các câu trả lời mang tính xây dựng hơn (“Đó là quá khứ, bây giờ chúng ta là một tổ chức khác”, “Tôi sẽ đến gặp bạn sau khi tôi hoàn thành ý kiến ​​của mình, nếu tôi có thể”).
• Ghi nhãn phản ứng của bạn. Khi bạn cảm thấy một phản ứng cảm xúc, hãy gắn nhãn nó (trong đầu) như thể bạn là một bên thứ ba không có thiện cảm. Chú ý đến nơi bạn đang tập trung và cảm giác của bạn trong khi nhận ra những hạn chế của bạn (cái gọi là “nhận thức siêu”). Tạo khoảng cách, ngay cả trong khoảnh khắc – nhìn ra ngoài cửa sổ, uống một cốc nước, kiểm soát hơi thở của bạn hoặc tập trung vào cơ thể (đặt chân vuông với sàn, ngồi thẳng lưng).
• Tập trung lại sự chú ý của bạn. Nhắc nhở bản thân về tham vọng và sự tập trung của bạn, sau đó tìm cách sắp xếp lại cuộc thảo luận bằng cách tập trung lại sự chú ý vào những cách khác nhau để giải quyết các vấn đề đang bàn.

Trở nên chiến lược hơn trong các cuộc họp không phải là tự thu mình hoặc quá cạnh tranh. Chắc chắn không phải là việc lập kế hoạch quá mức đến mức khiến bạn trở nên cứng nhắc trong cuộc họp. Thay vào đó, thực hành năm chiến lược này sẽ giúp bạn có chủ ý hơn với hành động của mình và có nhiều khả năng thể hiện bản thân tốt nhất vào cuộc thảo luận.

* Tên thật đã được thay đổi.