Tại sao Công nhân Tiền tuyến Hoa Kỳ nghỉ việc

Không hài lòng với lương và các vấn đề liên quan đến Covid không phải là lý do duy nhất khiến nhân viên tuyến đầu bỏ việc hàng loạt. Một vấn đề khác là sự không hài lòng với sếp của họ. Bốn chiến thuật có thể giúp cải thiện kỹ năng và thực hành của các nhà quản lý tuyến đầu và làm chậm doanh thu.

Có 11 triệu công việc chưa được lấp đầy ở Hoa Kỳ hiện nay, phần lớn trong số đó gắn liền với một vị trí cụ thể và không thể được thực hiện từ xa với một thiết lập văn phòng tại nhà thích hợp. Những công việc “không cần bàn giấy” này, như chúng tôi gọi chúng, chủ yếu thuộc các ngành nghề như chăm sóc sức khỏe, khách sạn và giải trí, bán lẻ, sản xuất, vận chuyển và kho bãi. Theo Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ, các doanh nghiệp đã tăng lương cho công nhân không bàn giấy từ 7% đến 10% kể từ khi đại dịch Covid-19 bắt đầu, theo Cục Thống kê Lao động Hoa Kỳ. Nhưng việc tăng lương vẫn chưa đủ để thu hút nhân tài ở tuyến đầu.

Giải pháp có thể là cải thiện mối quan hệ của nhà quản lý với nhân viên tuyến đầu.

Năm ngoái, các nhà nghiên cứu của Boston Consulting Group đã phát hiện ra trong một cuộc khảo sát về những người lao động Hoa Kỳ làm việc theo giờ trong các ngành dịch vụ bán lẻ, phân phối, du lịch và thực phẩm rằng trong khi lương thưởng và các lý do liên quan đến Covid 19 là lý do lớn nhất dẫn đến doanh thu, tiếp theo trong danh sách là mối quan hệ tồi tệ với sếp của họ (xem phần trưng bày bên dưới). Điều này thực sự không nên làm chúng tôi ngạc nhiên. Xét cho cùng, người quản lý trực tiếp có tác động lớn nhất đến trải nghiệm làm việc hàng ngày trong báo cáo của họ.

Các nhà quản lý tiền tuyến luôn là một nhóm quan trọng và không được đánh giá cao, và công việc của họ thậm chí còn trở nên quan trọng hơn – và đầy thách thức – trong thời kỳ đại dịch. Trên thực tế, nhiều lý do khác dẫn đến việc nghỉ việc (công việc không thú vị hoặc hấp dẫn, lịch trình làm việc không đủ linh hoạt hoặc dễ đoán, và cảm thấy không được đánh giá cao) cũng do sếp. Người lao động trông đợi người quản lý của họ để tìm kiếm sự ổn định, đồng cảm và hỗ trợ – đặc biệt là trong những thời điểm này khi lịch trình của nhân viên, trách nhiệm công việc và căng thẳng cá nhân chưa bao giờ khó quản lý hơn. Khi các nhà quản lý căng thẳng hoặc gặp khó khăn, các thành viên trong nhóm của họ thường bị ảnh hưởng, trực tiếp hoặc gián tiếp và khó có thể cảm thấy được hỗ trợ tốt. Điều này nới lỏng các mối quan hệ ràng buộc mọi người với một tổ chức và họ tìm cách rời đi.

Chúng tôi nghi ngờ rằng một lý do chính mà nhân viên tuyến đầu không hài lòng với người quản lý của họ là do nhiều sếp của họ lần đầu tiên lãnh đạo: Một số khách hàng của chúng tôi với lực lượng lao động tuyến đầu lớn báo cáo rằng có tới 40% người quản lý tuyến đầu của họ đang trong năm đầu tiên của vai trò lãnh đạo. Nhiều nhà lãnh đạo tuyến đầu được thăng chức dựa trên năng lực kỹ thuật nhưng thiếu cơ bản về quản lý con người. Đôi khi chính những điều đơn giản lại là yếu tố tạo nên sự khác biệt: phát triển các kỹ năng lãnh đạo theo tình huống như cách xử lý các cuộc trò chuyện khó khăn một cách hiệu quả hoặc cách huấn luyện hiệu quả.

Làm thế nào các công ty có thể kích hoạt và trao quyền cho người quản lý của họ để mang lại những điều tốt nhất, chân thực nhất, đồng cảm, động viên, huấn luyện và cố vấn cho bản thân họ làm việc mỗi ngày? Dựa trên kinh nghiệm dày dặn của BCG trong việc giúp khách hàng phát triển các nhà quản lý tuyến đầu, đây là bốn chiến thuật hiệu quả.

1. Xác định những gì mà các nhà quản lý tuyến đầu vĩ đại của bạn làm và sau đó để họ dạy cho các đồng nghiệp của họ.

Việc đào tạo quản lý tuyến đầu truyền thống, nếu được thực hiện ở tất cả, thường là lý thuyết, trừu tượng và được giảng dạy trong các hội nghị hoặc lớp học khác xa với thực tế ở tuyến đầu. Dựa trên kinh nghiệm của BCG trong việc giúp hơn 700 tổ chức phát triển hơn 900.000 nhà lãnh đạo tuyến đầu, chúng tôi chắc chắn có thể nói rằng cách chắc chắn và nhanh nhất để cải thiện và duy trì vị trí lãnh đạo tuyến đầu là tìm ra một nhóm các nhà quản lý giỏi nhất – lý tưởng nhất là một tá hoặc hơn với sự khác nhau vai trò và nhiệm vụ của những người có sự kết hợp của các điểm mạnh – và sử dụng chúng để dạy và cố vấn cho đồng nghiệp của họ.

Bắt đầu với pháp y: Theo dõi những nhà lãnh đạo này qua các ngày và ca làm việc, phân tích lịch của họ để lập bản đồ cách họ sử dụng thời gian và xem xét các công cụ họ sử dụng cũng như danh sách kiểm tra và hướng dẫn không chính thức mà họ đã tạo cho chính họ. Điều này cho phép các tổ chức xác định một cách có hệ thống các thực hành hàng ngày, thói quen, thái độ, kiến ​​thức và kỹ năng mà họ sử dụng hàng ngày. Sau đó, tận dụng những gì tốt nhất từ ​​mỗi người và tạo ra một bức tranh tổng hợp về khả năng lãnh đạo hàng ngày tuyệt vời trông như thế nào trong thực tế trong tổ chức của bạn.

Cách tiếp cận “thiết kế để áp dụng” này đảm bảo các kỹ năng mới được áp dụng vì (1) do chúng dựa trên kinh nghiệm thực tế của tổ chức của bạn, các nhà quản lý tuyến đầu sẽ chấp nhận chúng là đáng tin cậy, (2) được công nhận là một hình mẫu sẽ là động lực cho các nhà quản lý tuyến đầu gương mẫu vận động và truyền bá các thực hành mong muốn, và (3) quá trình này sẽ tạo ra một đội ngũ cán bộ tự nhiên gồm các nhà quản lý tuyến đầu để huấn luyện và cố vấn những người khác, giúp duy trì sự thay đổi.

Khi chúng tôi đánh bóng những nhà quản lý tuyến đầu giỏi nhất tại một tổ chức sản xuất kim loại, chúng tôi thấy rằng họ đã làm một số việc khác nhau:

  • Họ dừng lại khi nhìn thấy thứ gì đó không ổn thay vì nhanh chóng đến nơi mà họ đã định hướng ban đầu.
  • Họ hỏi những câu hỏi thực sự khám phá thay vì sửa chữa hoặc thậm chí tệ hơn là la mắng.
  • Họ dành thời gian để dẫn dắt các cuộc thảo luận giải quyết vấn đề để người lao động tự tìm ra giải pháp.
  • Họ đảm bảo rằng họ đã theo dõi và công nhận những cá nhân đã tìm ra và áp dụng các giải pháp.

Mặc dù những cách tiếp cận này nghe có vẻ đơn giản, nhưng chúng tôi nhận thấy rằng 90% các nhà lãnh đạo tuyến đầu của tổ chức đã không thực hiện chúng một cách nhất quán ngày này qua ngày khác. Khi nhóm chia sẻ kiến ​​thức, kỹ năng, thái độ, thói quen và công cụ của họ với đồng nghiệp của họ, những thực hành tuyệt vời này sẽ lan truyền nhanh chóng. Kết quả: Người lao động cảm thấy hạnh phúc hơn và một trong những số liệu quan trọng nhất của ngành sản xuất công nghiệp, Tổng tỷ lệ trường hợp tai nạn (thước đo của OSHA về số người bị thương trên 100 công nhân toàn thời gian trong khoảng thời gian một năm) đã giảm 50%.

2. Gặp gỡ các nhà quản lý nơi họ đang ở.

Các công ty cần thường xuyên củng cố những phương pháp hay nhất này theo những cách mà các nhà lãnh đạo không bàn giấy dễ dàng tiếp cận. Đối với những người quản lý làm việc trên bàn cả ngày, việc học họ thông qua đào tạo ảo truyền thống có thể có hiệu quả đối với một số kỹ năng. Nhưng những người quản lý không bàn giấy có thể hiếm khi sử dụng máy tính và nhiều người quản lý tuyến đầu thậm chí có thể không có địa chỉ email mà họ kiểm tra thường xuyên. Điều này có nghĩa là các công ty cần áp dụng những cách mới để cung cấp cho các nhà quản lý không bàn giấy các mẹo. (Một số công ty khởi nghiệp đang cung cấp các khóa học được cung cấp với số lượng nhỏ thông qua điện thoại thông minh mà những người lao động không bàn giấy có thể dễ dàng truy cập vào công việc.)

3. Tạo các vòng phản hồi chặt chẽ hơn.

Các nhà quản lý không cần bàn thường nhận được phản hồi về hiệu suất không thường xuyên nếu họ nhận được phản hồi. BCG gần đây đã hợp tác với một nhà bán lẻ lớn để thực hiện các kế hoạch phát triển cá nhân và quy trình phản hồi có cấu trúc cho các quản lý tại cửa hàng và nhận thấy điểm số tương tác tổng thể của nhân viên tuyến đầu tăng hơn gấp đôi. Quản lý cửa hàng đã xây dựng mục tiêu phát triển và mục tiêu nghề nghiệp của họ với những người giám sát của họ. Sau đó, họ chính thức cùng nhau xem xét tiến độ mỗi quý và gặp nhau hàng tuần để chia sẻ thêm phản hồi về hiệu suất chiến thuật.

4. Suy nghĩ lại về “cấu trúc hỗ trợ” cho lao động hàng giờ.

Ngay cả việc quản lý tiền tuyến xuất sắc cũng có thể không đủ để giữ cho tất cả người lao động hài lòng và gắn bó nếu thiếu các hệ thống hoặc cấu trúc nhân sự quan trọng khác. Các công ty cũng phải đầu tư vào các chương trình đào tạo và nâng cao kỹ năng cũng như cho người lao động thời gian để sử dụng chúng. Các quy trình và hệ thống lập kế hoạch có thể cần được điều chỉnh để cung cấp cho người lao động lịch trình linh hoạt hơn để phù hợp hơn với công việc trong cuộc sống của họ. Các con đường sự nghiệp có thể cần được tạo ra để mang lại cơ hội phát triển và thăng tiến minh bạch. Các nhà quản lý tiền tuyến nên đóng vai trò trung tâm trong việc thiết kế và thực hiện các phương pháp tiếp cận này.

Bằng cách phát triển các nhà quản lý tuyến đầu tuyệt vời và bổ sung cho họ các chính sách và nguồn lực nhân sự mạnh mẽ, các công ty sẽ có thể thúc đẩy sự hài lòng và gắn kết của người lao động. Điều đó, đến lượt nó, sẽ giúp giảm đáng kể doanh thu.

Thế giới bản tin | Vina Aspire News
Vina Aspire – Vững bảo mật, trọn niềm tin

Nguồn : https://hbr.org/2022/03/why-u-s-frontline-workers-are-quitting

Để lại một câu trả lời

Địa chỉ email của bạn sẽ không được công bố.

may lam kem nguyen lieu lam kem - nguyen lieu lam yogurt bột lm kem may ao thun may ba lo theo yeu cau san xuat moc khoa gia re may o thun quảng co dịch vụ bốc xếp Sản xuất đồ bộ