Tìm sự cân bằng phù hợp – và tính linh hoạt – trong phong cách lãnh đạo của bạn

Đã có nhiều lời kêu gọi thay đổi cách tiếp cận lãnh đạo để đáp ứng nhu cầu của một thế giới thay đổi nhanh chóng và không thể đoán trước. Các phong cách “ra lệnh và kiểm soát” truyền thống được coi là lỗi thời, trong khi các phương pháp tiếp cận hợp tác mới hơn, nhanh nhẹn hơn và hợp tác hơn đã trở nên lỗi thời.

Tuy nhiên, thực tế đối với các nhà lãnh đạo ngày nay phức tạp hơn việc “đi theo cái cũ, đi theo cái mới”. Ví dụ: chúng tôi nhận thấy rằng một số khía cạnh của lãnh đạo dường như đã lỗi thời, chẳng hạn như ra quyết định từ trên xuống và tập trung vào thực thi chiến thuật, là cực kỳ có giá trị để vượt qua sự không chắc chắn của đại dịch Covid-19. Do đó, thay vì giải quyết một mô hình tĩnh hơn về các hành vi mới nổi, chúng tôi nhận thấy rằng “bảy căng thẳng lãnh đạo” giữa thế giới truyền thống và mới nổi là cách chính xác hơn nhiều để mô tả trạng thái lãnh đạo hiệu quả hiện tại.

Nghiên cứu của chúng tôi, được thực hiện với hơn 1.000 nhà quản lý trên toàn cầu, cho thấy rằng những gì lạc hậu là ý tưởng rằng một nhà lãnh đạo nên áp dụng một phong cách lãnh đạo cố định không phù hợp với bối cảnh cụ thể mà họ đang hoạt động. Một cách tiếp cận duy nhất để lãnh đạo, dù là truyền thống hay mới nổi, sẽ không đáp ứng được vô số thách thức mà các nhà lãnh đạo ngày nay phải đối mặt.

Do đó, thay vì hoàn thiện “điểm nhạy bén trong lãnh đạo”, một nhà lãnh đạo cần phát triển và mở rộng “phạm vi lãnh đạo” của mình. Phạm vi này càng rộng thì nhà lãnh đạo càng hiệu quả hoặc đa năng.

Mở rộng phạm vi năng lực lãnh đạo đòi hỏi phải tiến triển qua ba giai đoạn riêng biệt.

Giai đoạn 1: Hiểu bản thân

Nhận thức về bản thân. Bước đầu tiên để xây dựng khả năng lãnh đạo của bạn là nhận thức được điểm mạnh và điểm yếu tự nhiên của bản thân – nghĩa là xây dựng sự tự nhận thức về bản thân. Điều này sẽ cung cấp cho bạn đường cơ sở hoặc phạm vi mặc định mà bạn cảm thấy thoải mái nhất. Trở nên tự nhận thức rõ hơn đòi hỏi bạn phải cởi mở với những phản hồi từ bên ngoài (cả chính thức và không chính thức), cũng như chú ý đến những lĩnh vực mà bạn gặp khó khăn hoặc tìm cách né tránh, hoặc để ý khi đồng nghiệp không dựa vào bạn để hoàn thành nhiệm vụ hoặc phân công.

Một nhà lãnh đạo mà chúng tôi đã làm việc nhận thấy rằng các đồng nghiệp của anh ấy có xu hướng giao cho anh ấy những dự án yêu cầu anh ấy phải “đi sâu” và khai thác một ý tưởng hiện có (Thợ mỏ) thay vì mạo hiểm cùng nhóm để khám phá các cơ hội mới (Kiểm sát viên). Sau khi nhận được phản hồi trực tiếp xác nhận giả định của mình, anh ấy nhận ra rằng anh ấy cần phát triển một cái nhìn rộng hơn, tò mò hơn để cung cấp khả năng lãnh đạo mà nhóm của anh ấy cần trong thời gian gián đoạn.

Giai đoạn 2: Hiểu môi trường của bạn

Nhận thức tình huống. Các nhà lãnh đạo đối mặt với sự gián đoạn phải có khả năng giải thích môi trường của họ, hiểu những đặc điểm nào hiện có và những tác động nào mà chúng có đối với nhiệm vụ hiện tại. Nó vừa cảm nhận vừa tạo ra ý nghĩa về thế giới. Đầu tiên, bạn cần trải nghiệm một tình huống nhất định theo cách hiện tại và không phán xét. Tiếp theo, bạn phải xác định các kích thích liên quan từ môi trường và tách chúng khỏi tiếng ồn.

Ví dụ, một lãnh đạo của một công ty hàng tiêu dùng nhanh đa quốc gia nhận thấy rằng cô ấy đang phải vật lộn với một số vấn đề phức tạp có thể được hưởng lợi từ những quan điểm rộng hơn. Sau khi nhận được phản hồi trong 360 hàng năm của mình rằng cô ấy có xu hướng nói nhiều hơn là lắng nghe, cô ấy nhận ra rằng việc di chuyển dọc theo phạm vi từ một Người kể chuyện nhiều hơn một Thính giả sẽ cải thiện hiệu quả lãnh đạo của cô ấy.

Nhận thức cảm xúc giữa và nội bộ cá nhân. Các nhà lãnh đạo cần phát triển sự đồng cảm về mặt nhận thức, đó là nhận thức về cảm xúc của những người xung quanh họ. Đây vừa là một đặc điểm vừa là một kỹ năng: Trong khi một số người bẩm sinh có xu hướng cảm nhận cảm xúc của người khác mạnh mẽ hơn, kỹ năng này cũng có thể được cải thiện thông qua nỗ lực tập trung và luyện tập.

Ví dụ, giám đốc tiếp thị đa kênh của một công ty hàng tiêu dùng đề xuất một kế hoạch đầy tham vọng cho một chiến dịch sắp tới nhưng nhận thấy sự nghi ngờ từ nhóm của cô, họ thiếu nhiệt tình và dường như trì hoãn hơn bình thường. Cô ấy nhận ra rằng cô ấy đang quá chú trọng vào cảm giác ruột của mình (Người theo chủ nghĩa trực giác), vì vậy cô ấy bắt đầu tích lũy dữ liệu để hỗ trợ quan điểm của mình (Nhà phân tích). Một số dữ liệu này đã đi ngược lại với kế hoạch mà cô ấy đang đề xuất, điều này cuối cùng đã dẫn đến một số điều chỉnh chính trong chiến dịch.

Ngoài nhận thức giữa các cá nhân, một nhà lãnh đạo cần phát triển nhận thức nội tâm hay khả năng cảm nhận chính xác trạng thái cảm xúc của chính mình. Chúng tôi nhận thấy rằng các nhà lãnh đạo cảm nhận được cảm xúc mạnh mẽ về một tình huống – và lắng nghe cảm xúc này – đang sử dụng Người theo chủ nghĩa trực giác có khả năng. Tốt nhất, các nhà lãnh đạo này sau đó cũng kiểm tra chéo các tín hiệu nội bộ này với những gì dữ liệu liên quan đang gợi ý.

Giai đoạn 3: Bmở rộng phạm vi của bạn

Nếu bạn may mắn, cách cư xử phù hợp nhất trong một tình huống nhất định thuộc về khả năng lãnh đạo của bạn phạm vi ngọt ngào. Trong trường hợp này, hành động tương đối đơn giản.

Tuy nhiên, nếu tình huống đòi hỏi một hành vi vượt quá phạm vi của bạn, thì khoảng cách sẽ cần được thu hẹp. Có ba cách tiếp cận bạn có thể thực hiện để làm điều này.

Thực hành các hành vi vi mô. Thay vì thực hiện một động thái lớn để thay đổi hành vi của mình, bạn có thể nhắm mục tiêu các hành vi vi mô giúp bạn tiến gần hơn đến mục tiêu cuối cùng của mình. Một hành vi vi mô là một cái gì đó nhỏ, thậm chí có thể dường như không đáng kể, nhưng phù hợp với hướng bạn muốn di chuyển.

Giám đốc tiếp thị đa kênh được đề cập ở trên đã cố gắng trở nên ít bị thúc đẩy bởi mong muốn hoàn hảo của cô ấy (Người cầu toàn)và thoải mái hơn với tốc độ (Máy gia tốc). Vì vậy, cô ấy đã thúc đẩy bản thân đưa ra quyết định vào một thời điểm cụ thể, chẳng hạn như vào cuối ngày, bất kể cô ấy có tất cả dữ liệu sẵn có hay không.

Tìm kiếm các hình mẫu. Bạn thường có thể tìm thấy động lực từ những đồng nghiệp sở hữu những năng lực khác nhau và có thể đóng vai trò là hình mẫu cho các loại hành vi mà bạn tìm cách phát triển và áp dụng.

Ví dụ: một giám đốc tài chính lãnh đạo nhóm quản lý rủi ro mới cho một công ty vận tải biển nhận được phản hồi rằng anh ta đang đưa ra quá nhiều định hướng chi tiết, ngắn hạn hơn là vẽ ra một bức tranh dài hạn về tương lai (Nhà chiến thuật-Nhìn xa trông rộng). Để đáp lại, anh ấy tích cực tìm kiếm những cá nhân (cả trên và dưới anh ấy) mà anh ấy xác định là có tầm nhìn xa và tìm cách học hỏi từ hành vi của họ.

Nhìn vào bên trong và bên ngoài nhóm của bạn để được giúp đỡ. Đôi khi, làm việc để thu hẹp khoảng cách giữa phong cách mặc định của bạn và phản hồi phù hợp nhất sẽ không hiệu quả về thời gian và công sức. Trong những trường hợp như vậy, kế hoạch hành động khôn ngoan nhất là xem xét bên trong hoặc bên ngoài nhóm hiện tại của bạn để lấp đầy khoảng trống.

Ví dụ: một nhà quản lý rủi ro trẻ tuổi tại một công ty fintech nhận ra rằng anh ta rất giỏi trong việc điều chỉnh hành vi của mình để đáp ứng bối cảnh môi trường thay đổi nhanh chóng của họ (Bộ chuyển đổi). Tuy nhiên, nhóm của ông thường bối rối, vì họ không chắc chắn về “hằng số” nào mà họ có thể dựa vào. Nhận thấy rằng một số thành viên trong nhóm là những người truyền thông mạnh mẽ về các giá trị cơ bản, anh ấy đã dựa vào họ để chỉnh sửa tất cả các bài thuyết trình nội bộ của mình để luôn có một “sợi chỉ đỏ” liên kết với thông điệp trước đó (Hằng số).

Đã qua thời khi một bộ kỹ năng lãnh đạo được mài giũa chính xác đủ để đưa tổ chức phát triển trong tương lai. Đại dịch Covid-19 đã dạy chúng ta rằng những nhà lãnh đạo có khả năng xoay chuyển các phương pháp tiếp cận của họ sẽ hoạt động tốt hơn những người có thể làm rất tốt một số việc. Do đó, các tổ chức cần những nhà lãnh đạo có thể thay đổi theo môi trường mà họ hoạt động, đòi hỏi sự tiến bộ liên tục về nhận thức bản thân, trí tuệ tình huống và cảm xúc, và thử nghiệm hành vi để mở rộng phạm vi hành vi của họ. Các nhà lãnh đạo cần thử nghiệm các hành vi và cách tiếp cận khác nhau, học hỏi theo thời gian cách nào phù hợp với bối cảnh nhất định, cũng như tích lũy kinh nghiệm hành vi mới. Đây là một vòng lặp học tập, trong đó họ thực hiện một hành vi và sau đó phản ánh lại tình hình để hiểu điều gì đã diễn ra tốt, điều gì không và cách cải thiện cho tương lai.